Organizarea de bonusuri pentru angajatii companiei. Metoda bonus KPI

Sistemul de bonusuri este cel adoptat la întreprindere specifică o diagramă în care sunt înregistrați parametrii în funcție de care se calculează bonusurile:

1. criterii de primire sau pierdere;
2. periodicitate;
3. dimensiune.

Clasificare

General:

Special:

1. pentru utilizarea rațională a energiei;
2. pentru reducerea costurilor cu materii prime;
3. pentru o abordare inventiva a muncii.

Puncte- ca orice alt sistem, conform art. 135 din Codul Muncii al Federației Ruse este stabilit de angajator.

Esența sa este că angajaților li se acordă un anumit număr de puncte pentru succesul în serviciu. Numărul acestora ar trebui să reflecte nivelul de profesionalism al angajatului. La sfârșitul perioadei, se calculează tot ceea ce au reușit să câștige angajații, iar pe baza acestor date se determină cuantumul remunerației (am vorbit despre motivele bonusurilor pentru angajați în).

Aflați mai multe despre motivul pentru care este premiul cel mai bun mod pentru a încuraja angajații și ce opțiuni de remunerare sunt disponibile, citiți și de acolo veți afla ce sunt plățile de stimulare și ce tipuri de bonusuri există.

Important! Fiecare membru al echipei trebuie să aibă acces la informațiile menționate pentru a putea organiza procedurile în caz de nemulțumire. Dacă câștigă în instanță, compania va fi obligată să-i satisfacă cerințele (articolul 395 din Codul Muncii al Federației Ruse).

Articolul 395. Satisfacerea creanțelor bănești ale salariatului

Dacă organismul care are în vedere un conflict individual de muncă recunoaște pretențiile bănești ale salariatului ca fiind justificate, acestea sunt satisfăcute în totalitate.

Este posibil să promovezi fără un sistem de bonus într-o organizație?

În art. 191 din Codul Muncii al Federației Ruse proclamă dreptul angajatorului la angajați, iar sistemul fix nu este obligatoriu.

Articolul 191. Stimulente pentru muncă

Angajatorul încurajează angajații care performează conștiincios responsabilități de serviciu(declară recunoștință, oferă un bonus, acordă un cadou valoros, certificat de onoare, reprezintă titlul de cel mai bun din profesie).

Alte tipuri de stimulente pentru angajați pentru muncă sunt determinate de un contract colectiv sau de regulamente interne de muncă, precum și de statut și disciplină. Pentru serviciile speciale de muncă pentru societate și stat, angajații pot fi nominalizați pentru premii de stat.

De asemenea, condițiile bonusului pot fi specificate în contract de munca, iar în acest caz se modifică în conformitate cu art. 129 Codul Muncii al Federației Ruse.

Exemplu de sistem de bonus:

Există, de asemenea, un premiu bonus pentru tot personalul companiei la sfârșitul celor șase luni sau an.. În funcție de creșterea vânzărilor, valoarea bonusului variază semnificativ. Particularitatea sa este că depășirea standardelor de producție ale diviziei nu joacă un rol în calcule obiectivele generale ale companiei sunt puse în prim-plan.

O influență notabilă asupra sumei unui astfel de bonus este locul persoanei pe scara carierei și numărul de oameni sub comanda sa. Bonusul muncitorilor obișnuiți crește din eforturile personale, în timp ce managerii depind de succesul grupurilor subordonate.

Dezvoltare de la zero

Stabilirea obiectivelor

Descrieți vizual sarcina pe care v-ați stabilit în această formă:

• obiectiv prioritar (cu redactare extrem de specifică);
• termenele disponibile.

Diferențierea viitorilor participanți

Separarea este necesară pentru a distribui condițiile de bonus între categoriile de angajați pentru a selecta criterii cu adevărat motivante. Asistenți în această materie - documente privind structura și procedura de lucru a personalului.

Selectarea criteriilor cheie

Această etapă trebuie abordată cu grijă deosebită. Condițiile stabilite incorect le vor oferi angajaților priorități false și vor submina toate eforturile.

Ar trebui să existe trei până la cinci criterii. Cerințe pentru ei:

1. limbaj pozitiv, fără a indica „a evita” ceva sau alte expresii care conțin „nu”;
2. simplitate. Dorința de a anticipa totul este lăudabilă, dar frazele complexe derutează angajații și își pierd valoarea semantică;
3. relevanţă. Chiar și cerințele universale necesită ajustări din când în când.

Setarea frecvenței

În acest aspect, este important să se țină cont de sfera întreprinderii. Pentru producție în serie sau comerțul mic ar fi potrivit termene scurte, de exemplu, o lună - datorită faptului că datele sunt colectate zilnic.

Dacă perioada de finalizare a lucrărilor depășește o lună și calculele indicatorilor sunt efectuate rar, este rațional să se stabilească plățile bonus după o perioadă mai lungă de timp.

Nivelul bonus al angajatului

Metoda răspândită de calculare a bonusurilor ca procent din salariul de bază(citiți despre principiul și modul în care se calculează bonusurile pentru angajați și cine determină cuantumul remunerației bănești). Avantajul acestei abordări este că face posibilă reglarea muncii în cadrul echipei în conformitate cu interesele companiei (citiți mai multe despre cine stabilește mărimea bonusurilor pentru angajați și cine calculează plățile de stimulare către angajați).

În condițiile în care este necesară o concurență internă intensă pentru rezultate, se stabilește o soluție inteligentă nivel înalt câștiguri variabile.

Dacă specificul producției necesită muncă coordonată, baza venitului ar trebui să fie în continuare salariul.

Verificarea muncii

O tehnică utilă care poate identifica erorile în timpul dezvoltării unui sistem de bonus este verificarea acestuia cu datele istorice. Totul este simplu aici - înlocuiți parametrii într-o schemă aproape finalizată și urmăriți modificarea câștigurilor personalului.

Evaluarea rezultatelor

La aproximativ șase luni de la implementarea sistemului, este necesar să se evalueze rezultatele. Merită să luați în considerare atât schimbările în indicatorii cheie, cât și reacția echipei. Astfel de măsuri ne vor permite să aruncăm o privire sobră asupra efectului noii scheme în condiții reale.

Eficienţă

Dacă criteriile de bonus ale unei companii corespund obiectivelor acesteia, iar veniturile din plățile de stimulente aduc beneficii care depășesc costul bonusurilor, atunci putem spune că compania are un sistem eficient de bonusuri.

Analiza Sistemului

• Cu implicarea individuală a angajaților.

  Folosind o vedere „internă” a procesului de lucru, se întocmește o schiță a schemei actuale, după care respondenții prezintă un sistem de bonusuri care se potrivește intereselor lor. Pe baza unor astfel de propuneri se întocmește o hartă a ajustărilor.

• Utilizarea documentelor companiei și sintetizarea indicatorilor de performanță. ÎN în acest caz, Condițiile bonusului sunt analizate pentru a identifica stimulente reale pentru muncă.

Posibilă îmbunătățire a schemei

Datorită abundenței de subtilități care trebuie luate în considerare, poate părea că sistemul de bonusuri este un cal greu de controlat, care, dacă slăbiți puțin controlul, se transformă în pierderi, dar acesta este cazul doar pe hârtie.

Desigur, grijă și bunul simț nimeni nu a anulat, dar unui lider bun astfel de calități sunt inerente în sine, ceea ce înseamnă că controlul asupra sistemului de bonusuri nu este mai dificil decât orice alt management.

Mai multă atenție - și în mâinile managerului există un instrument care poate crește eficiența întreprinderii atât de mult încât costurile vor fi complet nesemnificative, dar, datorită plăților și indemnizațiilor suplimentare stimulative, interesele angajatorului și ale subordonatului vor fii multumit.

G.G. Myagkova notează că bonusurile sunt metoda economica stimularea interesului angajatilor pentru rezolvarea problemelor de afaceri.

Esența sistemului de remunerare a bonusului este că angajatul primește angajamente suplimentare în plus față de câștigurile stabilite acumulate în conformitate cu măsura stabilită a muncii numerar, care se numesc bonusuri, pentru rezultate suplimentare ale muncii fata de standardele stabilite.

Bonusurile sunt introduse pentru a crește interesul angajaților pentru rezultatele finale ale muncii, pentru a stimula îmbunătățirea calității produselor și pentru a economisi bani. resurse materiale si multe altele.

Bonusul începe cu o evaluare, trebuie să rețineți și principiul de bază: partea variabilă a salariului este destinată să stimuleze activitatea de muncă și ar trebui să încurajeze obținerea de rezultate peste standard. Și trebuie să vă amintiți întotdeauna că bonusul nu face parte din salariu. La urma urmei, privarea de bonus în acest caz creează stres, conflicte și duce la demotivarea personalului.

Sistemul PRP Pay Related Performance se bazează pe procedura de evaluare a personalului pe baza indicatorilor cheie de performanță ai întreprinderii (KPI). A implementa acest sistemîn practica managementului, este necesar să se elaboreze metode simple și fiabile care să stabilească o legătură între valori KPI angajațiși mărimea părții variabile a salariului. Pentru a face acest lucru, ar trebui să evaluați personalul folosind KPI-uri.

Să descriem această tehnică în detaliu. Pentru fiecare post din organizație, pe baza funcțiilor postului angajatului, sunt elaborate două modele (tabele) - rezultate și competențe. Prima listă toate criteriile de performanță pentru evaluarea performanței: cantitative și calitative, individuale și de echipă. În al doilea - competențele necesare pentru acest post: corporative (comune întregului personal al companiei), manageriale și expert (vocațional). Din cele două modele indicate, sunt selectați 5-7 indicatori cheie (de orice tip) pentru a evalua rezultatele și competențele angajatului în luna următoare (trimestru sau altă perioadă de raportare - depinde de nivelul postului) și sunt înregistrați în tabelul de performanță personală. (vezi Tabelul 2). În acest caz, competențele sunt „echivalate” cu rezultatele calitative ale activităților angajatului. Fiecărui indicatori selectați i se atribuie o pondere în conformitate cu prioritățile managerului imediat - de la 0 la 1 (ponderea totală ar trebui să fie 1).

Tabelul 2 - Performanța personală a angajatului

Pentru toți indicatorii, sunt stabilite trei niveluri de eficiență:

1. Baza - cea mai proasta valoare permisa (punctul zero) de la care incepe sa fie socotit rezultatul.

2. Normă - un nivel care trebuie atins ținând cont de circumstanțe (de exemplu, situația pieței), de caracteristicile și complexitatea muncii și de capacitățile angajatului. Aceasta este o valoare indicator satisfăcătoare.

3. Scop - un nivel în exces la care trebuie să te străduiești.

La sfârșitul lunii (trimestrul), sunt evaluate valorile efective ale KPI. În același timp indicatori cantitativi sunt măsurate pe o scară metrică naturală, iar cele calitative - pe o scară ordinală de 100 de puncte. Vă permite să fiți flexibil în evaluarea dvs indicatori de calitate KPI, stabilirea „puncte de referință”, de exemplu: bază - de la 0 la 20, normă - de la 40 la 60, obiectiv - de la 80 la 100 de puncte. În același timp, toate evaluările ar trebui scrise astfel încât angajații să înțeleagă exact ce rezultate așteaptă clienții interni de la ei.

După evaluarea valorii reale KPI, rezultatul parțial al muncii pentru acest indicator este determinat în conformitate cu formula:

Acest rezultat reflectă gradul în care norma a fost îndeplinită sau depășită. Deci, dacă indicatorul real este sub normă, atunci rezultatul parțial pentru acesta este de la 0 la 100%. Dacă faptul depășește norma, atunci rezultatul parțial este peste 100%.

După evaluarea fiecărui indicator, se determină ratingul angajatului. Pentru a face acest lucru, rezultatele parțiale (în %) sunt înmulțite cu ponderea KPI-urilor corespunzătoare și se adună. Rezultatul este un raport de performanță mediu ponderat, care reflectă (în %) performanța generală a angajatului pentru perioada de raportare, luând în considerare importanța și valorile reale ale tuturor KPI-urilor acestuia. Dacă coeficientul este mai mare de 100%, aceasta indică performanța ridicată a unei persoane (peste norma), dacă este mai mică, înseamnă că pentru unii sau chiar toți indicatorii norma nu a fost atinsă, iar rezultatul general al muncii este sub nivelul stabilit. nivel.

În continuare, ar trebui să legați evaluările primite și valoarea bonusului angajatului. Pentru a face acest lucru, este necesar să ne amintim principiul de bază al bonusurilor: partea variabilă a salariului are scopul de a stimula activitatea de muncă a oamenilor și ar trebui să îi încurajeze să obțină rezultate peste standard. ÎN practica rusă Sunt adesea cazuri când bonusul este considerat de fapt parte a salariului și este plătit automat atunci când planul este îndeplinit. Dacă angajatul nu atinge indicatorii standard, acesta va pierde bonusul total sau parțial. Această practică creează nervozitate, stres, conflicte și duce la demotivarea personalului. Partea variabilă a salariului ar trebui să încurajeze oamenii să obțină rezultate mai mari în comparație cu cele standard. Iar pentru îndeplinirea planului, angajatul trebuie să primească un salariu. Este important ca parte permanentă salariile au ramas constante! Pe baza acestor considerații, vom lua în considerare două metode de calcul a bonusurilor dacă estimările KPI ale angajatului sunt cunoscute.

Prima metodă de calcul a bonusurilor.

Partea variabilă a salariului (bonusul de performanță) se calculează ca procent din salariul oficial utilizând coeficientul de performanță al angajatului folosind formula:

Această formulă este aplicabilă numai acelor angajați al căror raport de performanță este peste 100%, adică. pentru cei care au atins indicatori peste standard, luând în considerare valorile tuturor KPI-urilor și ponderile acestora. În caz contrar, aceste persoane nu primesc bonus. Valoarea plății este limitată de fondul de bonusuri al angajatului.

A doua metodă de calcul a bonusurilor.

Bonusul total bazat pe performanță este calculat pe baza fondului de bonusuri al angajatului ca sumă a bonusurilor private câștigate pentru fiecare KPI separat. Dacă se cunoaște dimensiunea fondului de bonusuri, atunci bonusurile maxime pentru toate KPI-urile sunt mai întâi determinate în funcție de ponderea acestora:

Apoi, bonusul real pentru fiecare KPI este calculat ca o anumită fracțiune din bonusul maxim, în funcție de cât de mult depășește valoarea reală a acestui indicator:

Această formulă este aplicabilă numai pentru acei indicatori pentru care indicatorii efectivi sunt mai mari decât norma. În caz contrar, nu se acordă niciun bonus pentru acest indicator. Apoi se adună bonusurile private pentru toate KPI-urile și este afișat bonusul total al angajatului:

Prima metodă este mai strictă pentru angajați, deoarece ascunde penalități pentru nerespectarea standardelor specifice KPI. Dacă conform acestor indicatori de performanță rezultatul este mai mic de 100%, atunci coeficientul de performanță scade și, ca urmare, bonusul angajatului scade. Astfel, prima metodă de calcul într-o măsură mai mare încurajează oamenii să acorde atenție tuturor indicatorilor, și nu doar celor mai importanți.

Cu toate acestea, trebuie avut în vedere faptul că valorile KPI de bază nu trebuie supraestimate sau subestimate. În caz contrar, acest lucru poate duce la faptul că rezultatul (în procente) pentru acești indicatori va fi inadecvat de mare, dacă faptul se dovedește a fi chiar puțin mai mare decât norma, sau prea scăzut, în caz contrar. Este clar că acest lucru va distorsiona raportul de performanță. Cu alte cuvinte, intervalul dintre bază și normă ar trebui să fie suficient de larg pentru a crește stabilitatea rezultatelor estimărilor și a calculelor primelor.

A doua metodă este mai democratică, deoarece nu implică amendă. După cum sa menționat mai sus, bonusurile pentru indicatorii pentru care standardul nu este atins pur și simplu nu sunt acordate.

Pe de o parte, acest lucru este bine, pentru că... Amenințarea cu pedeapsa irită și demotivează mulți oameni. De fapt, o amendă pentru nerespectarea normei este o deducere ascunsă din partea permanentă a salariului, ceea ce contrazice unul dintre principiile de bază ale remunerației: un salariu permanent trebuie să rămână constant. Dacă standardul nu este îndeplinit, nu ar trebui să învinovățiți persoana, ci să vă dați seama de ce s-a întâmplat acest lucru. La urma urmei, în orice organizație totul este interconectat, iar motivele pot fi foarte diverse. Iar bonusul nu ar trebui să fie un mijloc de pedeapsă pentru omisiuni, ci un instrument de încurajare pentru realizări.

Pe de altă parte, acest lucru este rău, pentru că... angajații pot ignora pur și simplu unii indicatori pe care nu consideră necesar să-i îndeplinească sau să nu depună deloc niciun efort pentru a-și îndeplini sarcinile dacă își dau seama că nu pot face față standardului. Datorită faptului că penalitățile nu sunt incluse în calculul bonusurilor, volumul de muncă pe supervizorul imediat crește. Pentru a evita acest lucru, managerul trebuie să lucreze cu subalternii, să afle motivele rezultatelor scăzute și să motiveze oamenii în alte moduri, în primul rând intangibile.

Stimulentele pentru angajații companiei sub formă de indemnizații și bonusuri pot fi de două tipuri:

• 1) pentru realizări personale;
• 2) pentru rezultatele generale ale activității întreprinderii sau diviziei acesteia.

În primul caz, angajații sunt recompensați pentru realizarea indicatorilor planificați (standard) ai muncii lor sau pentru propunerile de inițiativă care vizează economisirea resurselor, creșterea producției de produs și îmbunătățirea calității acestuia. Dacă efectul economic poate fi calculat din aceste propuneri, atunci valoarea indemnizațiilor și bonusurilor corespunzătoare este determinată în conformitate cu sistemul de înregistrare în vigoare la întreprindere propuneri de raționalizare. Întreprinderile au dreptul de a stabili în mod independent sumele alocațiilor și bonusurilor în funcție de sumă efect economic. Plățile corespunzătoare se fac, de regulă, pe scale regresive. De exemplu, dacă magnitudinea efectului este de până la 1 mie de ruble, atunci 50% din efect sunt alocate pentru promovare; dacă se află în intervalul de la 10 mii la 100 mii de ruble. - 40%; de la 100 de mii la 500 de mii de ruble. - 30% etc. Dacă efectul este semnificativ, autorul primește un bonus unic și apoi bonusuri lunare pe măsură ce ideea lui este implementată.

Sistemele de bonusuri pentru performanța generală a unei întreprinderi se pot baza fie pe o sumă fixă ​​de bonusuri ca procent din partea tarifară a câștigurilor, fie pe principiul „împărțirii profitului”, atunci când valoarea bonusului unui angajat depinde de valoarea reală. rezultatele întreprinderii în perioada corespunzătoare.

Dacă angajații cunosc informații fiabile despre valoarea profitului întreprinderii, atunci opțiunea „împărțire a profitului” este de preferat. Această situație este posibilă relativ întreprinderi mici, unde administrația are o mare încredere. Termeni activitate economicăîn Rusia începutul secolului XXI V. sunt de așa natură încât managerii multor întreprinderi caută să subestimeze valoarea profitului reflectată în documentele de raportare. Prin urmare, o sumă fixă ​​(cunoscută anterior) (procent) de bonusuri poate fi de preferat pentru angajați. În condiții favorabile, administrația, desigur, poate crește valoarea bonusului peste cea inițială.

Fondul de stimulare a întreprinderilor(F p) se formează din veniturile efectiv primite cu titlu rezidual. Din suma totală a veniturilor distribuite sunt deduse următoarele:

• - fondul de salarii standard (Fn);
• - fond de redevente (Fa);
• - fond de dezvoltare tehnică (Ft);
• - fond dezvoltarea socială(F s r);
• - fond de dividende (F l).

După stabilirea valorii totale a F p pentru întreprindere, se determină fonduri de stimulare pentru diviziile individuale. De obicei, F p este distribuită între divizii proporțional cu fondurile lor de reglementare (ținând cont de revendicările reciproce). Această abordare nu ține cont de contribuția reală a departamentelor la îmbunătățirea eficienței.

Cea mai mare influență asupra creșterii profitului o exercită autorii de idei, invenții și propuneri de raționalizare de natură tehnică, organizatorică și economică. Totodată, procesul de producție și vânzare a produselor nu se poate desfășura fără activitățile acelor angajați care în această perioadă nu au oferit idei noi, ci și-au îndeplinit cu conștiință atribuțiile. Prin urmare, fondul de stimulare a întreprinderii ar trebui să fie distribuit între departamente în conformitate cu eficiența muncii a angajaților lor, conform standardului

unde F w este fondul de salarii standard pentru divizia i-a; F a (- fondul de redevențe al diviziei /-a.

Fondul de stimulare pentru /-a divizie este determinat pe baza standardului e a conform formulei

Rețineți că, cu un sistem bine întemeiat de raționalizare și remunerare a muncii, valorile lui Fa și F n/ în formulele (9.6.11) și (9.6.12) caracterizează raportul dintre a-muncă și (3). -munca in rezultat general activităţile diviziei. Suma F n/ + F a/ este proporţională cu contribuţia atelierului sau departamentului la veniturile întreprinderii.

Procedura declarată de repartizare a fondului de stimulare a întreprinderii asigură interesul fiecărui departament în dezvoltarea și implementarea proiectelor care vizează creșterea eficienței. Această procedură ajută la creșterea prestigiului activitate creativă, și, în consecință, acei angajați care sunt autorii celor mai multe proiecte semnificative. Cu salarii rezonabile, ostilitatea tradițională rusă față de inventatori și inovatori poate fi înlocuită, dacă nu cu dragoste, atunci cel puțin prin conștientizarea faptului că veniturile tuturor angajaților unei întreprinderi depind direct de condițiile pentru crearea și aplicarea idei noi.

Să ne uităm la un exemplu de calcul.

Să presupunem că întreprinderea este formată din două ateliere. Fonduri de reglementare salariile sunt:

Fond de bonusuri pentru întreprinderi:

Dacă bonusurile sunt acumulate proporțional cu fondurile de reglementare, atunci standardul de bonus va fi:

În acest caz, fondurile bonus pentru ateliere vor fi egale cu:

Standardul bonusului va fi:

Apoi fondurile bonus pentru ateliere vor fi egale cu:

După cum se poate observa din exemplul luat în considerare, diferența de fonduri bonus poate fi semnificativă. Acesta este un factor important în atitudinea personalului departamentului față de dezvoltarea și implementarea inovațiilor.

Metodologia schițată pentru formarea fondurilor de stimulare asigură cea mai mare obiectivitate la compararea rezultatelor activităților diviziilor întreprinderii. Toți sunt obligați să-și îndeplinească sarcinile planificate. Așadar, manifestările de inițiativă ar trebui exprimate sub formă de invenții și propuneri de raționalizare de natură tehnică și organizatorică. Cea mai bună divizie este cea care a primit cea mai mare sumă de redevențe per angajat cu normă întreagă.

Stimul (lat. stimul - instigator, conducator) - impuls extern la actiune, impingere, motiv motivant.

Stimulente pentru munca presupune crearea condiţiilor (mecanismului economic) în care activitatea activă de muncă, care produce rezultate certe, prefixate, devine o condiţie necesară şi suficientă pentru satisfacerea nevoilor semnificative şi determinate social ale salariatului şi pentru formarea motivelor sale de muncă. Scop de stimulare - să nu încurajeze o persoană să muncească în general, ci să o încurajeze să facă mai bine (mai mult) ceea ce este determinat de relația de muncă.

Motiv - aceasta este ceea ce provoacă anumite acțiuni umane, forțele sale motrice interne și externe.

ÎN structura motrice forța de muncă include:

nevoia pe care salariatul dorește să o satisfacă;

un bun care poate satisface această nevoie;

acţiunea muncii , necesar pentru a obține beneficiul;

preţ - costuri de natura materiala si morala asociate implementarii actiunilor de munca.

Motivația muncii - aceasta este dorința angajatului de a satisface nevoi (obține anumite beneficii) prin activitatea muncii. Influența motivației asupra comportamentului uman depinde în mare măsură de mulți factori, este foarte individuală și se poate modifica sub influența motivelor și feedback-ului din activitatea umană.

O treabă bună de motivare a angajaților face:

Pentru a crește cifra de afaceri și profitul;

Pentru a îmbunătăți calitatea produselor;

Spre o abordare și activitate mai creativă în implementarea realizărilor progresului științific și tehnic;

La un aflux crescut de angajați;

Pentru a le crește performanța;

Spre o mai mare coeziune și solidaritate;

Pentru a reduce fluctuația personalului;

Pentru a îmbunătăți reputația companiei.

O persoană care este descrisă de un anumit profil motivațional, pentru a-și schimba comportamentul în organizație, este influențată sub forma unui stimulent. Clasificare forme de stimulente:

1. Negativ - nemulțumire, pedeapsă, amenințare cu pierderea locului de muncă.

2. Cash - salarii, inclusiv toate tipurile de bonusuri și indemnizații.

3. Natural - cumpărarea sau închirierea de locuințe, furnizarea unei mașini etc.

4. Morala - diplome, insigne de onoare, prezentare pentru premii, tabele de onoare etc.

5. Paternalism (grijire pentru angajat) - asigurări sociale și medicale suplimentare, crearea condițiilor de recreere etc.

6. Organizatoric - conditiile de munca, continutul si organizarea acestuia.

7. Implicarea în coproprietate și participarea la management.

După ce a primit un stimul, o persoană reacționează la acesta în conformitate cu profilul său motivațional. Acest reacţie Pot fi pozitiv, iar persoana își va schimba comportamentul conform intenției; neutru; negativ când comportamentul nedorit se înrăutățește doar.

În concept pachet de compensare include:

Salariul este o parte constantă a remunerației exprimată într-o anumită valoare monetară.

Sistemul de bonusuri, sau sistemul de bonusuri, face parte din remunerația care poate varia foarte mult de la companie la companie, de la o poziție la alta, de la angajat la angajat.

În practică, mărimile bonusurilor variază de la 0 la 50-60% din salariul anual al unui angajat. Plătit pentru obținerea anumitor rezultate. Salariul în forma sa pură, sau în combinație cu un bonus, nu este un mijloc suficient de motivare.

Sistemul de recompense non-monetare, care, la rândul său, este împărțit în două părți:

Recompensă materială non-monetă - tot ceea ce un angajat poate atinge, simți, păstra pentru el sau poate folosi,

Nu recompensă materială.

Forme de stimulente

Metode de stimulare

Ca parte a programelor de motivare, se pot distinge două niveluri de metode de stimulare: de bază și competitivă.

Inclus nivel de bază include metode de motivare incluse în mod tradițional într-un pachet standard de compensare a angajaților: salariu, asigurări, beneficii oferite de companie.

Inclus nivel competitiv sunt evidenţiate metodele de motivare care au principalul impact asupra angajaţilor pentru realizarea scopului principal al companiei.

Figura 8.1 - Metode de stimulare a nivelului competitiv

Sunt concepute pentru a rezolva anumite probleme ale sistemului de motivare. Provocarea metodelor de stimulare – în orientarea angajaților spre îmbunătățirea eficienței companiei în viitor, creând interes pentru obținerea de rezultate mari viitoare - planuri de opțiuni (cu prețul de exercitare al opțiunilor mai mare decât cel actual pretul pietei stoc).

Provocarea metodelor de recompensă – în încurajarea angajaților pentru rezultatele obținute, recunoașterea realizărilor lor actuale și trecute – planuri de bonusuri.