Caracteristicile organizatorice și economice ale obiectului de cercetare. Caracteristicile obiectului de cercetare Caracteristicile organizatorice ale obiectului de cercetare

Societatea cu răspundere limitată „Kamelia” (LLC „Kamelia”) ca entitate juridică, fostă societate cu răspundere limitată „Kamelia”, înregistrată prin Rezoluția șefului administrației din Khabarovsk la 8 decembrie 1992, nr. 1181, astfel cum a fost modificată în iunie 4, 1994, Nr. 1208.

Kamelia LLC a fost înființată în conformitate cu Codul civil al Federației Ruse, adoptat de Duma de Stat a Federației Ruse la 21 octombrie 1994 și Legea federală „Cu privire la societățile cu răspundere limitată” din 8 februarie 1998, precum și cu privire la în baza Hotărârii fondatorilor.

Adresa juridică a Kamelia LLC. Această întreprindere este o entitate juridică din momentul înregistrării sale de stat, are proprietate separată, care este închiriată de la municipalitate (acordul este încheiat cu Comitetul de gestionare a proprietății al orașului Khabarovsk), are un bilanţ independent, cont curent, sigiliu rotund, marcă înregistrată și alte detalii.

Scopul creării Camelia LLC este de a satura pe deplin piața cu bunuri și servicii de larg consum pentru a satisface nevoile organizațiilor și ale persoanelor, precum și de a crea locuri de muncă suplimentare și de a genera profituri suplimentare.

Obiectul de activitate al întreprinderii este:

• - comerțul cu amănuntul cu bunuri de larg consum, inclusiv îmbrăcăminte, pantofi din piele, suveniruri, artă populară și articole decorative;
• - desfasurarea de activitati economice, comerciale, de intermediar comercial si de comert-cumparare,
• - producția de bunuri de larg consum,
• - furnizarea de servicii suplimentare clientilor,
• - alte tipuri de activitati neinterzise de lege.

Activitățile companiei se desfășoară în conformitate cu legea Federației Ruse „Cu privire la licențiere”.

Kamelia LLC este obligată în conformitate cu Carta:

• - îndeplinește obligațiile care decurg din legislația Federației Ruse și acordurile încheiate de aceasta;
• - incheie contracte de munca,
• - să plătească angajații întreprinderii integral și la timp pentru salarii și beneficii sociale;
• - efectuarea tuturor tipurilor de asigurare obligatorie,
• - depunerea la timp a declarațiilor de venit și a situațiilor financiare;
• - plata impozitelor in conformitate cu legislatia fiscala.

Schema de management a companiei este prezentată în Figura 2.1.

Orez. 2.1. Organigrama de management al Kamelia LLC

Angajații operaționali ai întreprinderii includ personal de vânzări - aceștia sunt vânzători și casierii, personal administrativ și de conducere - acesta este directorul, contabilul șef, șef de secție, specialiști - experți în mărfuri.

După cum se poate observa din fig. 2.1 Conducerea întreprinderii este realizată de directorul magazinului, care este și fondatorul ei principal. Un director fără împuternicire în numele întreprinderii are dreptul de a reprezenta interesele acesteia, de a încheia contracte, de a emite împuterniciri, de a aproba personalul, de a emite ordine și instrucțiuni.

Experții în merchandising, contabilul șef și șeful de secții raportează directorului, care la rândul său raportează personalului de vânzări și service.

Starea financiară a unei întreprinderi depinde nu numai de factori externi, precum locația acesteia, distanța față de furnizori și consumatori, situația economică și politică din țară etc., ci depinde și de angajații care sunt „fața magazinului”. ” și depind de ei succesul întreprinderii. Prin urmare, este logic să analizăm compoziția și structura personalului de la Kamelia LLC pentru aceasta, luați în considerare tabelul. 2.1.

La 1 decembrie 1999, numărul mediu de angajați în magazin era de 20 de persoane, dintre care 8 persoane erau personal administrativ și de conducere.

Diagrama din Figura 2.3 arată că în structura personalului 80% sunt femei, 20% sunt bărbați, iar dintre femei - 45% au vârste cuprinse între 25 și 30 de ani, 20% au între 30 și 35 de ani, iar 15% sunt între 35 și 45 de ani.

Tabel 2.1 Compoziția personalului Kamelia SRL

Tabel 2.2 Structura lucrătorilor cu studii superioare și medii de specialitate

Orez. 2.2. Utilizarea personalului conform calificărilor și specialităților educaționale

Orez. 2.3.

Trebuie remarcat faptul că majoritatea angajaților lucrează în specialitățile lor și își fac față pe deplin responsabilităților, deoarece au o vastă experiență în comerț. În plus, de-a lungul celor 6 ani de funcționare, magazinul a menținut o compoziție constantă a angajaților, adică nu există nicio fluctuație de personal.

Tabelul 2.3 prezintă indicatorii comerțului și activității economice a magazinului pentru anii 2003 și 2004. Tabelul 2.3 arată că în 2004 magazinul și-a îmbunătățit semnificativ indicatorii generali de performanță. Astfel, se poate observa că cifra de afaceri comercială a crescut cu 93%. Venitul brut a crescut de aproape 6,5 ori. În legătură cu aceasta, nivelul veniturilor brute din cifra de afaceri comercială în anul 2004 a fost de 67,4%, ceea ce reprezintă cu 47,4% mai mult decât în ​​anul precedent. Profiturile din vânzările de mărfuri au crescut de peste 8 ori. Nivelul profitabilității a crescut cu 37,6%, ajungând la 49,2% în 2004.

Valoarea costurilor de distribuție a crescut cu 86%, un punct pozitiv este că nivelul costurilor ca procent din cifra de afaceri a scăzut cu 1,8%.

Veniturile neexploatare au scăzut exact cu jumătate, în timp ce cheltuielile neexploatare au crescut de 3,5 ori.

Tabel 2.3 Indicatori economici ai comerțului și activității economice pentru 2003-2004

Suma - mii de ruble.

Nivel - în % din cifra de afaceri

Pe baza acestui fapt, valoarea profitului bilanțului în 2004 a crescut cu 273 mii de ruble sau de peste 7 ori.

SRL „Miass Conveyor Plant No. 1” este o întreprindere de producție situată în regiunea Chelyabinsk, Miass, autostrada Turgoyak, 13.

În 2012, un grup de specialiști activi care lucrează în furnizarea și producția de echipamente în industria minieră a Federației Ruse. Întreprinderea a fost recreată cu scopul de a înființa producția de piese de schimb pentru echipamentele transportoare, și anume role transportoare, suporturi de role pentru transportoare cu bandă, tamburi pentru stații de antrenare și tensionare, consumabile pentru repararea sistemelor transportoare la DSK.

Toate componentele pentru transportorul cu bandă din seria KL sunt produse în conformitate cu GOST-R, care corespunde tuturor documentației de proiectare dezvoltate (documentația de proiectare a producătorului). Transportoarele fabricate au certificate de conformitate și igienă, permis de utilizare de la Rostechnadzor și sunt echipate cu senzori de presiune a materialului. Produsele de productie au urmatoarele Certificate si Autorizatii: Certificate Igienice, Certificate de Conformitate, Autorizatii Rostechnadzor de utilizare.

Prezența unui punct mort feroviar vă permite să expediați produse direct de la amplasamentul fabricii, iar prezența propriei flote de vehicule vă permite să livrați echipamente direct la locul instalării acestuia.

Gama principala de produse:

Transportoare cu bandă de diferite modele și componente pentru acestea;

Transportoare cu șurub, șuruburi, alimentatoare;

Transportoare cu lanț cu raclete;

Elevatoare cu curea cu cupe, elevatoare cu lanț;

Ascensoare cu bandă cu o capacitate de la 5 la 175 t/h;

Structuri metalice de sustinere, adaposturi, copertine, garduri, platforme;

Ecluze tip SHU-6, SHU-15, RZ-BSHM, sector, alimentatoare de celule;

Presă granulatoare, concasoare cu ciocane, răcitoare de granule;

Detașatori, entolatoare, prelevatoare, încărcătoare de mașini și multe altele.

În 2012, comunicațiile au decis să restructureze întreprinderea: extinderea zonei de producție, realizarea reechipării tehnice pentru producția nouă, angajarea personalului suplimentar de ingineri proiectanți și extinderea personalului de specialități de lucru. Know-how-ul companiei constă în producția de transportoare după o schemă modulară: un transportor cu parametrii solicitați de client este asamblat din module standard: module transportoare realizate din canale U10, U12, U14, U16 de diferite lungimi și antrenare și stațiile de tensionare montate pe ele vă permit să construiți în cel mai scurt timp posibil transportoare de aproape orice lungime.

Viziune: LLC „Miass Conveyor Plant No. 1” este o organizație capabilă să satisfacă pe deplin nevoile pieței în ceea ce privește combinația optimă de preț, calitate, serviciu și mediu de marketing, este conștientă de responsabilitatea socială și politică și aderă la politica unui acord colectiv, a prezenței pe termen lung pe piață și a cooperării reciproc avantajoase cu toate părțile interesate.

Implementarea strategiei incepe cu dezvoltarea misiunii (scopului general) al organizatiei.

Misiune: Miass Conveyor Plant No. 1 LLC este o întreprindere industrială specializată în producția de produse transportoare pentru toate industriile.

Produsele Miass Conveyor Plant No. 1 LLC și sistemul calității sunt certificate, inclusiv de către organizații internaționale. Toate tipurile de activități ale Miass Conveyor Plant No. 1 LLC, desfășurate în sistemul de management al calității, sunt reglementate prin documente elaborate ținând cont de cerințele standardelor ISO 9001, GOST ISO 9001. Toate echipamentele fabricate sunt certificate și au permisiunea ROSTEKHNADZOR .

LLC "Miass Conveyor Plant No. 1" este o organizație competitivă, punctele sale forte sunt personalul, cercetarea și dezvoltarea, scara producției, calitatea produsului și tehnologia. Miass Conveyor Plant No. 1 LLC speră într-o cooperare fructuoasă cu toate părțile interesate. „Să satisfacem nevoile pieței este datoria noastră.”

Scopurile unei întreprinderi, spre deosebire de misiune, exprimă domenii individuale, specifice de activitate ale întreprinderii.

În activitățile sale, Miass Conveyor Plant No. 1 LLC își stabilește următoarele obiective: realizarea de profit; satisfacerea nevoilor publice pentru produse, lucrări și servicii fabricate; dezvoltarea și îmbunătățirea eficienței producției pe bază de proprietate pe acțiuni; dezvoltarea socială cuprinzătoare a societății.

Miass Conveyor Plant No. 1 LLC se caracterizează printr-o strategie de stabilitate, care constă în concentrarea pe linia de afaceri existentă și susținerea acesteia. În ciuda stabilității condiționate, strategia corporativă a Miass Conveyor Plant No. 1 LLC include:

Dezvoltarea produsului spre complexitatea acestuia;

Dezvoltarea pieței prin căutarea de parteneri în industriile conexe în Rusia și în străinătate și participarea la proiecte federale și internaționale;

Păstrarea producției de benzi transportoare ca activitate principală a organizației; căutarea de noi nișe de piață în acest domeniu; dezvoltarea marketingului;

Cresterea nivelului competitiv al organizatiei, cresterea avantajelor strategice ale acesteia;

Căutarea de noi tehnologii pentru a îmbunătăți produsele, a le îmbunătăți calitatea, a reduce costurile, a capta noi segmente de piață și a satisface cel mai bine nevoile pieței în ansamblu.

Întregul sistem de management al Miass Conveyor Plant No. 1 LLC include, la rândul său, diverse părți ale managementului - departamente, care sunt componente importante. La rândul lor, departamentele sunt specializate în îndeplinirea anumitor funcții de management. Alături de diviziile structurale ale organelor de conducere care îndeplinesc funcții generale de conducere, există departamente implicate în gestionarea etapelor individuale de producție.

Structura organizatorică de conducere a Miass Conveyor Plant No. 1 LLC este liniar-funcțională, cu o predominanță a trăsăturilor caracteristice unei organizații centralizate, adică o organizație în care conducerea superioară își rezervă majoritatea puterilor necesare pentru a lua cele mai importante decizii de management. .

Gama largă de produse a Miass Conveyor Plant No. 1 LLC este asociată cu capacitățile tehnice existente ale fabricii: ștanțare, prelucrarea metalelor și sudare, prelucrare termică, prelucrare mecanică: strunjire, frezare, broșare, crestare, șlefuire, tăiere cu roți dintate.

Fabrica are un departament de proiectare și tehnologie pentru dezvoltarea de noi tehnologii. Departamentul creează echipamente de transport ținând cont de tendințele globale în dezvoltarea industriei de inginerie și de schimbările în cererea pieței segmentelor de piață țintă.

Există drumuri de acces feroviar pe teritoriul întreprinderii - aceasta este oportunitatea de a trimite echipamente de la amplasamentul fabricii și propria flotă de vehicule, ceea ce vă permite să livrați rapid și eficient echipamente oriunde în Rusia.

Să luăm în considerare rezultatele activităților financiare și economice ale întreprinderii pentru anii 2012-2014. (Tabelul 1).

Tabelul 1 - Informații privind activitățile financiare și economice

În perioada 2012-2014 s-a înregistrat o creștere a veniturilor din vânzarea de bunuri și servicii, însă, este clar că costul crește într-un ritm mai rapid, datorită creșterii costului materiilor prime și a tarifelor la energie. Creșterea semnificativă a costurilor a fost cea care a dus în 2014 la o scădere a profitului brut cu aproape jumătate față de anii precedenți; ca urmare, o scădere semnificativă a profitului net în 2014, care este un indicator negativ pentru dezvoltarea întreprinderii.

Acest lucru este confirmat de indicatorii de profitabilitate, care sunt în scădere din 2012-2014.

Să luăm în considerare analiza componenței personalului angajaților organizației.

Tabelul 2 – Compoziția calitativă și cantitativă a salariaților

Datele din Tabelul 2 indică o creștere anuală a numărului total de angajați ai Miass Conveyor Plant No. 1 LLC. Cu toate acestea, pe fundalul unei creșteri a numărului total de angajați, numărul de lucrători ingineri din întreprindere este redus anual, ceea ce este un punct negativ.

Tabelul 3 arată că în perioada 2012-2014 numărul de salariați a crescut ușor. Creșterea s-a datorat în principal unei creșteri a numărului de lucrători cheie, în timp ce numărul lucrătorilor de inginerie a scăzut ușor. Cu toate acestea, potențialul personalului de inginerie și tehnic al uzinei este foarte mare, ne permite să rezolvăm sarcinile atribuite. Pe de altă parte, în prezent există o penurie de muncitori cu înaltă calificare. Este necesar să se mențină o politică flexibilă de personal care să vizeze creșterea nivelului de calificare al angajaților întreprinderii. Compania are o bază științifică proprie în domeniul dezvoltării de noi tehnologii și producerii acestora.

Să luăm în considerare indicatorii care caracterizează starea financiară a întreprinderii pentru perioada studiată (Tabelul 3).

Tabelul 3 - Indicatori care caracterizează starea financiară

Structura bilanţului Miass Conveyor Plant No. 1 LLC este satisfăcătoare. Cu toate acestea, situația financiară poate fi caracterizată ca fiind instabilă. Un indicator care caracterizează negativ poziția financiară a Miass Conveyor Plant No. 1 LLC este lipsa propriului capital de lucru. Pentru producția ulterioară și activitățile economice ale întreprinderii, este necesar să se ia măsuri specifice: creșterea volumului vânzărilor, utilizarea rațională a resurselor materiale și tehnice, producerea de produse în conformitate cu cererea consumatorilor.

Obiectele cercetării ar trebui să fie caracterizate pe baza activităților de producție și financiare ale entităților comerciale, ghidate de Codul civil al Federației Ruse și de legile privind societățile comerciale, documentele constitutive ale parteneriatelor și societăților.

Întreprinderile cu diferite forme de proprietate reprezintă:

Societăți în nume colectiv, în comandită în comandită;

Societăți pe acțiuni deschise și închise;

Societăți cu răspundere limitată;

Cooperative de producție (artele);

Asociații de persoane juridice (asociații și sindicate).

Caracteristicile obiectului de cercetare ar trebui să ofere o idee despre formarea proprietății, participarea la managementul afacerilor și distribuția profiturilor; privind compoziția capitalului și reaprovizionarea acestuia; privind exercitarea drepturilor de răspundere patrimonială pentru obligații, drepturi de retragere dintr-o asociație (uniuni), componență a fondatorilor etc.

Astfel de relații economice determină conținutul faptelor vieții economice și influențează componența consumatorilor de informații contabile.

Dimensiuni si specializari;

Furnizarea resurselor de producție, mijloace fixe, forță de muncă;

Intensificarea și concentrarea producției;

Productivitatea muncii și rezultatele financiare.

Luarea în considerare a aspectelor legate de organizarea activității contabile și financiare ar trebui redusă la o descriere a principiilor (condițiilor) care permit contabilității să asigure:

Respectarea regulilor contabile de reglementare pentru a obține informații contabile fiabile și a le confirma cu documente;

Întocmirea la timp a situațiilor financiare de către o entitate comercială;

Organizarea contabilității în cadrul cursului ar trebui prezentată pe baza politicii contabile a întreprinderii, care permite utilizarea:

Metode de contabilitate, evaluarea stocurilor la anularea acestora ca costuri de producție;

Metode de includere a cheltuielilor generale de producție și de afaceri generale în prețul de cost;

Metode de calcul a amortizarii imobilizarilor necorporale;

Modalitati de finantare si contabilizare a costurilor de reparare a mijloacelor fixe;

Metode de contabilizare a costurilor, producție și calcularea costului produselor agricole;

Opțiuni de contabilizare a vânzărilor de produse etc.

Pe baza volumului de informații contabile, luați în considerare sistemul documentelor primare, fișele de grupare și acumulare și registrele contabile care determină forma evidenței contabile. Este necesar să se ia în considerare metoda aplicată de repartizare a responsabilităților (industrială, funcțională, mixtă), fluxul de documente și schema de raportare la fermă, precum și forma de organizare a muncii a lucrătorilor contabili (centralizare, descentralizare și centralizare parțială) , grafice pentru efectuarea lucrărilor de contabilitate.

Pentru a prezenta această parte a cursului, ar trebui să utilizați documentele de lucru ale întreprinderii care formează politica contabilă a întreprinderii. Copii ale acestora pot fi folosite ca aplicații.

Secțiunea „Contabilitate” este prezentată în următoarea secvență:

Contabilitate primara (documente contabile primare);

Contabilitate consolidată (tehnologia prelucrării contabile a documentelor contabile primare);

Contabilitatea analitica si sintetica (registrele contabile ale contabilitatii sintetice si analitice, tranzactiile comerciale ca fapte ale vietii economice)

Următoarele întrebări sunt necesare pentru subiectele privind contabilizarea costurilor de producție și a producției:

Calculul costurilor produselor (costarea - ca una dintre modalitățile de închidere a conturilor de exploatare);

Închiderea contului (reflectarea tranzacțiilor de închidere a contului în registrele contabile)

În legătură cu organizarea contabilității bazată pe utilizarea computerelor, această secțiune ar trebui să includă următoarele întrebări:

Intocmirea documentelor primare pentru sinteza informatiilor contabile;

Enunțarea problemei pentru colectarea și gruparea indicatorilor contabili;

Ieșire de informații contabile în registrele unui formular contabil informatic;

Utilizarea registrelor contabile pentru întocmirea raportărilor intra-comerciale, periodice (sau anuale).

Societatea pe actiuni inchisa "Complexul hotelier "Krona" este un hotel cu 20 de camere premium. Locația și adresa poștală a SA „GC „Krona”: 603144, Nizhny Novgorod, districtul Prioksky, autostrada Ankudinovskoe, clădirea 4. Complexul este situat în cea mai avantajoasă locație pentru o întreprindere de acest tip, mai precis în zona împădurită a parcului din ​​ferma Shchelkovo departe de zgomotul orașului și fabrici și nu departe de centru.

CJSC GC Krona este o organizație comercială care urmărește ca obiectiv principal satisfacerea nevoilor cetățenilor, întreprinderilor și organizațiilor ruși de produse și servicii pe piața afacerilor hoteliere produse de companie, generând profit pe această bază și realizând situația socio-economică. interesele membrilor forței de muncă. Forma de organizare a „GK Krona” este o societate pe acțiuni închisă (abrevierea general acceptată este CJSC), deoarece acțiunile organizației sunt distribuite între fondatori sau un cerc predeterminat de persoane (spre deosebire de unul deschis). .

Acționarii companiei („GC „Krona”) au dreptul de achiziție preventivă a acțiunilor vândute de alți acționari. Numărul de participanți la o societate pe acțiuni închisă este limitat prin lege. Această societate pe acțiuni închisă nu este obligată să publice rapoarte privind activitățile sale pentru vizionare publică, dacă legea nu prevede altfel.

Activitatea principală a ZAO GC Krona este furnizarea de servicii hoteliere, dar desfășoară și alte tipuri de activități economice:

• · servicii de catering;
• · furnizarea de servicii de spălătorie și curățătorie chimică;
• · furnizarea de servicii de saună.

Planurile organizației vizează îmbunătățirea calității serviciilor oferite, minimizarea costurilor, creșterea profitabilității întreprinderii și maximizarea veniturilor.

Misiunea organizației este „Satisfacerea maximă a nevoilor fiecărui oaspete al hotelului”. Ca urmare, serviciile sunt oferite oaspetelui și astfel hotelul generează venituri. Profitul nu este un scop, ci un rezultat natural.

O abordare orientată către client este întreaga filozofie a întreprinderii studiate. Aceasta este disponibilitatea, dorința și inițiativa personalului, de la conducerea superioară până la angajații de linie, de a trăi constant după interesele și nevoile oaspeților hotelului.

Structura organizatorică a JSC GC Krona este de tip mixt (liniar-funcțională, Figura 1). Organizația s-a concentrat pe aceasta datorită a două avantaje:

• 1) Îmbunătățirea calității pregătirii deciziilor și planurilor legate de specializarea și clasificarea lucrătorilor;
• 2) Posibilitatea de a atrage consultanți și experți independenți.

Structura de management liniar-funcțională (LFSU) este atât o dezvoltare, cât și o combinație a două structuri organizaționale și de management. Scopul principal al utilizării sale într-un hotel este de a profita de avantajele LSU și FSU. Managerul de linie are legături funcționale în zona sa (diviziune), manageri care acționează ca asistenți direcți în luarea deciziilor.

La dezvoltarea structurii organizatorice și a personalului acestei întreprinderi, principiul principal a fost furnizarea de servicii și asigurarea funcționării neîntrerupte a unităților structurale. Având în vedere numărul mic de personal, structura organizatorică este concepută în așa fel încât toate procesele de afaceri ale hotelului să fie controlate și realizate.

Figura 1 Structura organizatorică a SA GC Krona

Cu o astfel de structură organizatorică, întreaga responsabilitate este asumată de managerul de linie care conduce departamentul său. În elaborarea sarcinilor specifice de lucru și în elaborarea soluțiilor, programelor, planurilor adecvate, este asistat de un aparat special format din divizii funcționale. Structurile funcționale ale diviziilor sunt subordonate șefului de linie. Managerul comunică personal deciziile sale tuturor departamentelor.

Pe baza structurii de management creată în organizație, a fost creată și elaborată de-a lungul anilor o schemă de interacțiune între departamente și fluxul documentelor (Figura 2).

Procese de bază

Procese de ajutor

Figura 2 Interacțiunea proceselor JSC GC Krona

Pe baza acestei diagrame putem spune că: Acesta arată modul în care departamentele interacționează cel mai eficient pentru a-și atinge obiectivele și a satisface nevoile clientului. De asemenea, constă din două grupuri de procese: principale și suport. Fiecare grup de procese este realizat de un număr de departamente conduse de mai mulți manageri. Pentru monitorizarea fiecărui proces, se colectează informații, pentru care este desemnată o persoană responsabilă. Limitele sistemului sunt determinate de cerințele clientului (oaspete hotelului) și de satisfacerea nevoilor acestuia.

Pentru a evalua toate activitățile de afaceri ale hotelului, conducerea folosește așa-numita analiză SWOT comună.

Analiza SWOT este o metodă cunoscută și utilizată pe scară largă de poziționare a unei organizații pe piață. Această metodă vă permite să structurați evaluarea diferitelor aspecte ale activităților organizației pentru a utiliza punctele forte și capacitățile organizației în viitor atunci când implementați planul de lucru, reducând în același timp consecințele amenințărilor și neutralizând punctele slabe. De obicei, punctele forte și punctele slabe evaluează starea internă a organizației, iar oportunitățile și amenințările caracterizează influența mediului extern (concurenți, cursul de schimb al monedei naționale, sezonalitate etc.).

Când efectuați o analiză SWOT pentru un hotel mic, puteți lua în considerare următoarea listă specifică de grupuri de factori analizați:

• · Tendințe în dezvoltarea turismului în oraș, regiune;
• · Concurență;
• · Sistem de vânzare pentru servicii hoteliere;
• · Consumatorii, compoziția, tendințele de dezvoltare a acestora;
• · Tehnologii și inovații utilizate în hotel;
• · Structura organizatorica a hotelului;
• · Imaginea hotelului din punctul de vedere al consumatorilor și al autorităților fiscale.

Trebuie avut în vedere faptul că multe caracteristici ale componentelor unei analize SWOT se intersectează și se completează reciproc din motive evidente, similare cu motivele intersecției piețelor, solicitărilor consumatorilor, din diferite sectoare de piață etc. Pentru a aplica cu succes metodologia SWOT - analiza mediului hotelier, este necesar să se încerce să se evalueze nivelul de importanță și criticitate pentru organizarea fiecărui factor specific și a fiecărei amenințări și oportunitati specifice, cu alte cuvinte, să se determine „greutatea” criteriu.

Greutățile variază de la 1 la 5:

• 1-aspect afectează ușor activitățile hotelului;
• 2-astazi acest aspect nu poate afecta semnificativ activitatile hotelului, dar este necesar sa il retinem la dezvoltarea pietei;
• 3-aspectul influențează semnificativ activitățile hotelului;
• 4-aspectul este extrem de important pentru dezvoltarea hotelului;
• 5 aspect cheie, fără de care hotelul își va pierde competitivitatea în viitorul apropiat.

Să luăm în considerare analiza SWOT a ZAO GC Krona Desigur, nu prezintă toate aspectele activităților hotelului, dar folosind tabelul de mai jos vă puteți face cea mai aproximativă idee despre această organizare. Analiza SWOT a JSC GC Krona (Tabelul 1.1).

Tabelul 1.1

Analiza SWOT a JSC GC Krona

Puncte tari cheie:

• · Personal calificat, foarte profesionist;
• · calitate înaltă a serviciilor;
• · Locatie intr-o cladire separata cu parcare.

Puncte slabe cheie:

• · Legături de transport slabe;
• · Calitatea proastă a căilor de acces și a iluminatului stradal, lipsa parcărilor păzite;
• · Lipsa unui număr suficient de servicii suplimentare;
• · În perioada de sosire a oaspeților „de profil înalt”, hotelul este obligat să fie închis pentru sosirea oaspeților obișnuiți, ceea ce reduce gradul de ocupare potențial.

(companie internă de producție și comerț)

Informații despre întreprindere, structura acesteia și munca angajaților săi au fost

primit timp de trei luni calendaristice (octombrie 2001 - ianuarie 2002) de către

studiind peste o sută de documente.

Interviuri realizate, observații, calendarul de lucru, testare

(profesionale și psihologice), experimente (inclusiv așa-numitele „jocuri de afaceri”)

cu peste treizeci de angajaţi.

La sfârșitul studiului, luând în considerare toate disponibile pentru studiu pe

în acea perioadă, factori: economici, psihologici, tehnici,

administrativ, politic etc., au fost analizate datele obţinute

(în practica mondială, o astfel de analiză se numește termenul „cercetare

operațiuni"). S-au tras concluzii. Se dau recomandarile necesare.

Nota. Spre examinare de către Consiliul de Administrație al întreprinderii și

aprobarea planului de acțiune, necesarul relevant

Pentru a menține confidențialitatea, numele companiei, prenumele angajaților și

unele informații comerciale nu vor fi furnizate sau vor fi modificate.

Informațiile de bază (inclusiv legate de HR) despre întreprindere sunt prezentate în Tabelul 2.

Scurtă diagramă de management al întreprinderii (indicând obiecte și subiecte

control) este prezentat grafic în Anexa nr. 1.

După cum se poate observa în tabelul 2, nu totul este în regulă cu disciplina muncii la întreprindere

(prezența medie la vot relativ scăzută), există o ultra-înalta

fluctuația personalului (105 concediați în 2001), prezența unui număr mic

niveluri de conducere și un număr mare de subordonați direcți la

un director).

De remarcat este scăderea semnificativă a cifrei de afaceri a companiei în 2001.

comparativ cu anul 2000 (cu 20%).

În același timp, trebuie remarcat faptul că productivitatea muncii pe persoană

angajat este destul de mare (mai mult de 176 mii UAH). Totuși, așa

productivitatea muncii este asociată nu numai cu munca directă a tuturor

personal. Venitul relativ mare al întreprinderii este asociat, în primul rând, cu

legături extinse ale directorilor din cercuri relevante și stabile mari

(deocamdată) achiziții de bunuri de către structurile bugetare. Dar, după cum se vede din tabel,

aceste conexiuni sunt deja clătinate, ceea ce afectează direct volumul cifrei de afaceri

întreprinderilor. Aceste. Conducerea companiei încă încearcă să folosească așa-numitul.

resursă administrativă, în loc să se dezvolte într-un modern

întreprindere de piaţă competitivă, cu management foarte eficient şi

personal calificat motivat.

După cum se poate observa din tabel, vârsta medie a angajaților companiei este de 32 de ani,

ceea ce determină poziţia principală (negativă) a conducerii întreprinderii în

în domeniul pregătirii şi dezvoltării personalului.