CAPITOLUL 4. Organizarea activităţilor financiare
Activitățile financiare ale unei organizații trebuie înțelese ca parte a activităților sale economice legate de:
Cu furnizarea de mișcare a formei monetare a valorii;
Acoperirea în numerar a nevoilor curente și de investiții;
Determinarea și menținerea proporțiilor în formarea fondurilor și resurselor financiare;
Exercitarea controlului financiar asupra dezvoltării operaționale, curente și strategice a afacerii.
O măsură a eficienței organizării financiare este starea financiară a unei entități economice.
Obiectele activității financiare sunt relațiile financiare ale organizației, precum și planificarea financiară și controlul financiar, indicatorii financiari.
Particularitatea activității financiare este intensitatea ridicată a muncii și acuratețea muncii financiare, care constă în sprijin financiar constant pentru nevoile de a face afaceri.
Organizarea muncii financiare, înțeleasă ca management financiar al unei organizații, se bazează pe crearea unui sistem de management ca o combinație a elementelor sale menționate mai sus, punerea în aplicare practică a principiilor organizării financiare, respectarea principiului separării functii si specializare in cadrul serviciilor financiare.
Sub serviciul financiar al organizației este înțeles ca o unitate structurală independentă care îndeplinește funcții financiare în sistemul de management. Structura și numărul acesteia depind de forma organizatorică și juridică a structurii economice, de natura activităților acesteia, de volumul producției și de numărul total de angajați. Acești factori determină valoarea cifrei de afaceri, numărul de documente de plată asociate decontărilor cu alți participanți la tranzacțiile comerciale și bugetul. Numărul de angajați, de exemplu, afectează volumul tranzacțiilor și decontărilor în numerar cu lucrătorii și angajații. În organizațiile mai mici, activitatea financiară poate fi efectuată de managerul financiar sau de departamentul financiar din cadrul departamentului de vânzări financiare sau de contabilitate. În organizațiile mari, serviciul financiar este o unitate independentă și este format din mai multe grupuri (birouri), cărora le sunt atribuite anumite funcții.
Principiile organizării financiare stau la baza activității serviciilor financiare. Principiile organizării muncii financiare reprezintă cele mai importante elemente ale sistemului de management financiar al unei întreprinderi: prezența unităților financiare specializate; personal suficient al acestor servicii, cu personal cu înaltă calificare; determinarea structurii organizatorice, a relațiilor și a interacțiunii departamentelor; echipamente tehnice ale serviciilor financiare (transport, echipamente de birou, sistem bancă-client, canale de comunicații electronice și sisteme de tranzacționare, software pentru activități curente și viitoare). Activitatea serviciilor financiare se desfășoară în domeniile activităților operaționale, curente, de planificare și prognoză pe termen lung, optimizarea procesului decizional și formalizarea acestora în planuri și bilanțuri operaționale și pe termen lung, și prevede responsabilitatea serviciilor financiare pentru mobilizarea și cheltuirea fondurilor, controlul fluxului de numerar.
Stabilirea obiectivelor în domeniul managementului financiar este determinată de scopurile organizației, a căror realizare constituie o strategie de dezvoltare.
Sarcinile serviciilor financiare decurg din conținutul, componența relațiilor financiare și funcțiile financiare.
Sarcinile serviciilor financiare se bazează pe rezolvarea a trei probleme principale:
Formarea și mobilizarea surselor de sprijin curent pentru activitățile organizației;
Finanțarea cheltuielilor și investițiilor curente în numerar;
Control financiar.
În condițiile economice de piață, cel mai important sarcini serviciile financiare nu sunt doar îndeplinirea obligațiilor financiare față de buget, bănci, furnizori, angajați ai organizației, organizarea decontărilor, controlul asupra utilizării fondurilor proprii și împrumutate, ci și organizarea managementului fluxului financiar pentru ca cele mai multe utilizați efectiv capitalul propriu și împrumutat și obțineți profit maxim. Aceasta implică dezvoltarea unei strategii și a unor tactici financiare specifice bazate pe analiza situațiilor financiare folosind un sistem de indicatori și prognozarea veniturilor în funcție de modificările în structura activelor și pasivelor structurii afacerii.
Serviciul financiar al unei organizații ocupă un loc independent în structura sa de conducere.
În fig. 4.1 prezintă un exemplu structura de management cu participarea serviciului financiar.
Asigură integritatea întregii unităţi de management economic din organizaţie. În interacțiune între ele și în subordinea unui singur manager - directorul general adjunct pentru economie - există trei divizii cele mai importante care gestionează economia organizației - departamentul de planificare și economie, serviciul financiar și departamentul de contabilitate.
managementul turului.
Tura
Orez. 4.1 Serviciul financiar în sistemul de management al organizației.
Informațiile de bază pentru luarea tuturor deciziilor financiare și dezvoltarea programelor financiare speciale aparțin departamentului de planificare economică, care este strâns legat de procesul de producție.
Pe baza obiectivelor economice planificate determinate de indicatori de producție, serviciul financiar întocmește un buget (plan) al organizației, a cărui implementare este apoi supusă controlului. Contabilitatea ține evidența costurilor reale suportate și a veniturilor primite și este responsabilă pentru acuratețea și caracterul complet al datelor reale raportate. Subordonarea relațiilor, obligația de a furniza informații în conformitate cu schema propusă, precum și schema de flux de documente cu participarea serviciului financiar sunt stabilite (aprobate) prin ordin al directorului general.
ÎN funcții de servicii financiare s organizațiile includ:
– asigurarea finanțării activităților economice ale organizației:
– evaluarea programului de investiții;
– determinarea politicii de credit;
– stabilirea estimărilor de cost pentru toate departamentele organizației;
– dezvoltarea politicii valutare și sprijinirea activităților valutare;
– planificare financiară, participare la elaborarea unui plan de afaceri;
– decontări cu furnizorii, cumpărătorii, antreprenorii,
– banca, buget;
– asigurarea împotriva riscurilor financiare;
– efectuarea de trust, leasing și alte operațiuni;
– analiza activităților financiare și economice ale organizației;
– ținerea evidenței financiare, întocmirea bilanțurilor și a altor documente financiare.
Funcțiile serviciului financiar al unei organizații pot fi prezentate sub altă formă (Fig. 4.2).
Orez. 4.2. Funcția unei organizații financiare pe grup.
În funcție de dimensiunea organizației și de obiectivele stabilite, funcțiile enumerate pot fi detaliate sau extinse. De exemplu, un program de investiții poate fi asociat nu numai cu investiții de capital, ci și cu investirea de fonduri în capitalul autorizat al unei alte organizații sau cu emisiunea de acțiuni proprii, veniturile din plasarea cărora sunt utilizate pentru dezvoltarea organizatia. Dacă organizația are o structură complexă, de exemplu, este un holding sau o structură integrată, atunci sistemul de management financiar va avea în consecință și o structură complexă. Procesele de funcționare a unui ansamblu de organizații unite într-un grup sau exploatație au propriile caracteristici și trăsături distinctive care afectează ordinea organizației în ansamblu și formarea relațiilor financiare ca obiect al managementului, în special. Relațiile financiare formate între toți participanții la procesul economic devin obiectul principal al managementului financiar al unei asociații de afaceri. Aceste relații includ:
− organizațiile unui grup sau exploatație interacționează cu proprietarii (participanții) asociației;
− organizaţiile holding, prin reprezentanţii acestora (managerii), intră în relaţii financiare cu angajaţii (colectivul de muncă) ai acestor organizaţii;
− organizațiile incluse în grup participă între ele la relații financiare;
− filialele și organizațiile dependente interacționează cu organizația principală (mamă, centrală).
Gruparea totalității relațiilor financiare se datorează caracteristicii principale a structurilor holding integrate, și anume aceea că sunt simultan o colecție de organizații individuale - entități de afaceri; și un singur complex economic, o unitate independentă de antreprenoriat, o „unică afacere”. Există o combinație între interesele grupului în ansamblu și interesele unei entități individuale incluse în grup sau holding. Acest factor predetermina formarea unui sistem pe două niveluri de interacțiune financiară între grup și participanții de pe piață.
Primul nivel. Grupul în ansamblu, ca entitate economică unică, prin reprezentantul său autorizat (organizație-mamă, centrală sau de conducere) intră în relații cu statul, furnizorii, clienții, instituțiile financiare și alte contrapărți. Setul de relații financiare de la acest nivel vizează atingerea obiectivelor comune de dezvoltare a afacerii unui grup de organizații și a holdingului în ansamblu.
Al doilea nivel. Fiecare organizație care face parte dintr-o exploatație sau un grup interacționează cu aceleași persoane ca o entitate independentă. În același timp, se realizează și scopurile și obiectivele dezvoltării afacerii acestui participant (în cadrul obiectivelor generale ale grupului sau holdingului). În relațiile cu organele guvernamentale, contactele juridice sunt efectuate de fiecare organizație în mod individual, dar, în același timp, organizația-mamă își poartă partea de responsabilitate pentru acțiunile filialelor, elaborează politici fiscale și contabile generale și desfășoară alte acțiuni de reglementare. Dacă un grup sau holding include bănci, asigurări și alte organizații financiare, furnizori și cumpărători în raport cu alți membri ai grupului, precum și alte organizații implicate în procesul economic general, atunci relațiile financiare intragrup se stabilesc, respectiv, în domeniul financiar, de producție, sfere comerciale, de servicii sau sociale de afaceri ale unei structuri integrate. În același timp, se pot distinge două niveluri principale de organizare a managementului și controlului financiar în structurile integrate - strategic și operațional. Organizarea managementului și controlului la nivel strategic presupune elaborarea de către organizația-mamă a deciziilor strategice în domeniul politicilor de management financiar al filialelor și stabilirea sarcinilor tactice. Funcțiile de management financiar operațional sunt îndeplinite de filiale în mod independent. În cadrul modelului de management operațional, controlul operațional și funcțiile de management sunt transferate către societatea-mamă. Pe lângă formularele de mai sus, managementul poate fi realizat sub forma monitorizării indicatorilor finali de performanță ai filialelor. Elaborarea planurilor strategice de dezvoltare și managementul activităților curente se realizează independent de organizații dependente. În funcție de organizarea formei de gestiune și de nivelul de control, se pot distinge trei modele principale de management financiar utilizate în exploatații (Tabelul 4.1.).
Tabelul 4.1. Repartizarea funcțiilor de management financiar în funcție de modelul de management
| Tipul modelului | Funcțiile managementului strategic | Funcții de management operațional | Funcții de control | |||
| Luarea deciziilor în domeniul dezvoltării unei politici de management financiar strategic pentru holding în ansamblu; stabilirea de obiective tactice în raport cu filialele. | Stabilirea obiectivelor operaționale; controlul activităților curente ale filialelor. | Monitorizarea implementării sarcinilor și atingerea obiectivelor; controlul asupra performanței financiare. | ||||
| Organizația părintelui | Filialele | Organizația părintelui | Filialele | Organizația părintelui | Filialele | |
| Model 1 (model de management operațional) | + | - | + | + | + | + |
| Modelul 2 (model de management strategic) | + | - | - | + | + | + |
| Model 3 (model de control financiar) | - | - | - | + | + | + |
Principalele caracteristici comparative ale modelelor de management financiar în structurile holding sunt prezentate în Tabelul 4.2. Structura serviciului financiar depinde de nivelul de management și control financiar, precum și de gradul de centralizare a funcțiilor. La implementarea setului minim de funcții de management financiar inerente modelului de control financiar (vezi Tabelul 4.1), structura organizatorică poate fi construită după principiul divizionar (descentralizat), conform căruia se creează servicii financiare autonome în organizații conduse, subordonate şeful acestei organizaţii. Serviciilor financiare ale filialelor (servicii financiare diviziale) li se acordă independență în îndeplinirea funcțiilor de management financiar strategic și operațional.
Stabilirea sarcinilor de management financiar pentru o organizație subsidiară, dezvoltarea și organizarea metodelor de implementare a acestora, precum și controlul operațional asupra activității serviciului divizional sunt efectuate de managerul său imediat. Serviciul financiar al filialei realizează în mod independent planificarea financiară curentă a activităților, dezvoltă un sistem de contabilitate externă și internă și implementează controlul activităților financiare curente. Șeful serviciului financiar divizional determină structura și dimensiunea serviciului în funcție de natura activităților organizației subsidiare și de volumul operațiunilor efectuate. Raportarea managementului operațional este furnizată șefului organizației subsidiare.
Controlul din partea societății-mamă a organizației în legătură cu activitățile filialelor conform acestui model de management se realizează prin stabilirea de legături funcționale între serviciul financiar al organizației de management (serviciul financiar central) și serviciile financiare divizionare.
Ca urmare a interacțiunii dintre proprietari și personalul de conducere, se formează ținte, planuri strategice și politici de dezvoltare și se determină mecanisme și instrumente de management. Aceste setări sunt implementate în continuare în toate tipurile de relații financiare ale grupului.
Natura interacțiunii dintre subiecții relațiilor interne este prezentată în Diagrama 4.1.
| Tipuri de relaţii financiare pe subiecte de interacţiune | Tipuri interne de relații financiare | Tipuri externe de relații financiare | Subiecte – un grup de organizații ca un întreg | Subiecte – membru individual al grupului |
| Relatiile cu proprietarii (actionari, participanti) | + | + | + | |
| Relațiile cu autoritățile guvernamentale | + | + | ||
| Relațiile cu instituțiile guvernamentale | + | + | + | + |
| Relațiile cu furnizorii, clienții și alte organizații | + | + | + | + |
| Relațiile cu angajații organizațiilor | + | + | + | |
| Relațiile în cadrul grupului, între diviziunile structurale | + | + |
Diagrama 4.1 Tipuri de relaţii financiare pe subiecte de interacţiune
Datorită inconsecvenței normelor legale existente care definesc regulile de creare și funcționare a structurilor integrate, elaborarea reglementărilor corporative devine de o importanță capitală în procesul de reglementare a activităților de management în general, inclusiv a managementului financiar al unui grup de organizații.
La construirea relațiilor financiare interne, între subiecți apar „conflicte de interese”, care sunt exprimate în alegerea între interesele organizației în ansamblu și interesele unui grup separat de subiecți care participă la relațiile corporative.
De exemplu, pot apărea conflicte de interese:
Fondatorii de companii între ei în ceea ce privește cotele la capitalul inițial și, în consecință, gradul de influență al fiecăreia asupra dezvoltării afacerii;
Proprietarii de societati comerciale si conducerea cu privire la valoarea contributiilor ulterioare la capitalul social (social);
Personalul de conducere și alți angajați cu privire la salarii și alte condiții de muncă;
Acţionari, companii, conducere şi colectiv de muncă cu privire la distribuirea profitului şi direcţiile de utilizare a acestuia - pentru plata dividendelor, pentru dezvoltarea organizaţiei, pentru stimulente materiale pentru angajaţi;
Organizațiile care participă la exploatare între ele privind distribuirea rezultatelor financiare;
Proprietarii minoritari care participă la capitalul unei structuri integrate suportă riscuri potențiale suplimentare (acest lucru manifestă un conflict de interese cu interesele acționarilor majoritari), care includ:
Utilizarea prețurilor de transfer, permițând redistribuirea profiturilor în favoarea anumitor grupuri de proprietari;
Riscul de retragere a activelor prin tranzacții mari, a căror aprobare este asigurată de participanții majoritari - organizația-mamă.
Una dintre sarcinile guvernanței corporative, inclusiv managementul financiar în grupuri de organizații, este diferitele mijloace organizaționale și de management pentru a elimina posibilitatea unui conflict de interese sau a-l preveni chiar de la început.
Pentru implementarea relațiilor financiare intragrup, un factor precum repartizarea funcțiilor de management financiar între entitățile de afaceri ale grupului și alocarea funcțiilor centralizate este esențial. Funcțiile de management financiar centralizat într-o structură integrată includ:
Determinarea strategiei financiare pentru dezvoltarea afacerii grupului în ansamblu;
Dezvoltare de politici de investiții, creditare, impozite pentru o asociație de afaceri;
Reglarea fluxurilor financiare ale grupului;
Elaborarea planurilor financiare pe termen lung, aprobarea planurilor curente și operaționale;
Dezvoltarea unui sistem de bugetare în grup;
Determinarea sistemului intern de prețuri;
Aprobarea proiectelor de investiții și controlul eficienței utilizării investițiilor;
Elaborarea politicilor contabile în scopuri contabile, fiscale și de gestiune;
Implementarea contabilitatii consolidate in grup;
Aprobarea instrucțiunilor de cheltuire a profiturilor;
Exercitarea controlului asupra activităților financiare ale organizațiilor care participă la structura integrată;
Dezvoltarea indicatorilor care caracterizează eficacitatea structurilor gestionate;
Dezvoltarea compoziției, conținutului și frecvenței situațiilor financiare furnizate organizației-mamă de către filialele acesteia;
Monitorizarea fiabilității rapoartelor financiare prin efectuarea de audituri și inspecții;
Analiza situației financiare a filialelor.
În fig. 4.4. Este prezentată diagrama structurii organizatorice diviziale (descentralizate) a managementului financiar.
Tabelul 4.2. Caracteristici comparative ale modelelor de management financiar
| Funcții îndeplinite de organizația-mamă | Model de management al operațiunilor | Model de management strategic | Modelul de control financiar |
| Planificare strategică | Planificarea strategică este implementată în raport cu toate filialele sub forma dezvoltării și aprobării planurilor strategice | Nu sunt elaborate planuri strategice pentru filialele companiilor. | |
| Bugetarea | Bugetul se realizează atât cu organizațiile-mamă, cât și cu organizațiile subsidiare. Se întocmește și se aprobă un buget consolidat al societății-mamă, combinând indicatorii tuturor filialelor. | Indicatorii bugetelor filialelor nu sunt incluși în bugetul consolidat al organizației-mamă. | |
| Managementul operațional al resurselor financiare | Managementul operațional al resurselor financiare se realizează prin gestionarea fluxului financiar al filialelor, monitorizarea conturilor de încasat și elaborarea unei politici de prețuri. | Nu există management operațional. | |
| Evaluarea performanței, sistem de indicatori | Evaluarea performanței se realizează pe baza raportării periodice folosind diverși indicatori care reflectă rezultatele activităților operaționale. | Evaluarea performanței se realizează pe baza raportării periodice folosind diverși indicatori care reflectă atingerea obiectivelor strategice. | Evaluarea performanței se realizează la sfârșitul anului pe baza indicatorilor financiari. |
În funcție de scara de activitate a organizațiilor incluse în structura exploatației, structura organizatorică a managementului financiar poate consta atât din unități individuale de nomenclatură, cât și dintr-un ansamblu de unități care îndeplinesc funcții omogene, unite în departamente, servicii, departamente. În fig. 4.3. este prezentată o diagramă generalizată a structurii organizatorice a managementului financiar.
Principiul divizionar al construirii unei structuri organizatorice pentru managementul financiar are o serie de avantaje si dezavantaje. Avantajele acestui tip de structură includ:
Transfer de responsabilitate pentru realizarea indicatorilor la nivelul filialelor, orientarea organizatiilor catre obtinerea rezultatelor finale de performanta;
Creșterea eficienței managementului prin descentralizarea deciziilor de management operațional.
Dezavantajele structurii sunt:
Probabilitatea abaterii activităților unei organizații subsidiare de la obiectivele structurii sau exploatației integrate din cauza lipsei de control operațional al activităților curente și a imposibilității managementului operațional;
Reducerea eficienței utilizării resurselor datorită unei politici de gestionare a numerarului descentralizată;
Coordonarea redusă a activităților departamentelor;
Creșterea costurilor de întreținere a aparatului administrativ din cauza dublării funcțiilor;
Reducerea eficienței utilizării resurselor de muncă ale serviciilor financiare prin limitarea activităților acestora în cadrul unei singure organizații.
Pentru atingerea obiectivelor managementului financiar operațional, se utilizează principiul liniar-funcțional al construirii unei structuri organizatorice și de management, un holding (Fig. 4.5.), în care procesul de management este construit de-a lungul unui subsistem funcțional (finanțare).
Orez. 4.3 Diagrama generalizată a structurii organizatorice a managementului financiar
Șeful serviciului financiar al organizației de conducere este subordonat direct atât diviziilor serviciului financiar al organizației de conducere în sine, cât și șefilor de servicii financiare ai tuturor filialelor structurii sau holdingului integrat. Departamentul de planificare economică a serviciului financiar al organizației de conducere supraveghează problemele de planificare financiară, contabilitate și analiză în raport cu toate organizațiile structurii integrate, holding. Trezoreria Centrală controlează fluxurile financiare ale structurii integrate, holdingului, aprobă graficele de plată, elaborează politici de creditare și politici de gestionare a numerarului liber. Departamentul de contabilitate al organizației de conducere elaborează standarde uniforme de contabilitate și raportare financiară și supraveghează toate aspectele activității serviciilor de contabilitate ale holdingului.
Orez. 4.4. Schema structurii organizatorice diviziale (descentralizate) a managementului financiar
Compartimentul de audit intern efectuează măsuri de control financiar și evaluează starea financiară a structurii integrate și a holdingului. Avantajele unei structuri liniar-funcţionale includ următoarele calităţi: - orientarea proceselor către un singur scop prin organizarea managementului operaţional şi subordonarea unui singur manager; - creșterea eficienței utilizării resurselor printr-o politică unificată de gestionare a fluxului de numerar; - un sistem clar de conexiuni funcționale între departamente.
Orez. 4.5. Schema structurii organizatorice liniar-functionale a managementului financiar
Pentru îmbunătățirea eficienței managementului financiar în structurile holding integrate se poate utiliza un model de centralizare a principalelor elemente ale mecanismului de management financiar. Acest model presupune transferul tuturor atribuțiilor serviciilor financiare ale fiecărei structuri către o singură organizație, care îndeplinește funcții de management financiar în raport cu toate organizațiile structurii integrate, holding (Fig. 4.6.).
Orez. 4.6. Diagrama unei structuri de management financiar centralizat
Nu există servicii financiare ca divizii structurale în organizațiile mamă și dependente.
Avantajele modelului centralizat sunt:
Creșterea eficienței managementului prin reducerea numărului și nivelurilor structurilor funcționale;
Îmbunătățirea calității controlului financiar prin unificarea funcțiilor de gestiune și contabilitate;
Reducerea costurilor unei structuri integrate și holding prin centralizarea funcțiilor și optimizarea utilizării resurselor de muncă.
Pentru funcționarea normală a modelului considerat, este necesară organizarea proceselor pe baza sistemului de flux de documente dezvoltat între organizațiile unei structuri integrate, un holding, care include:
Elaborarea și aprobarea procedurilor de pregătire, coordonare și aprobare a documentației organizatorice și administrative;
Aprobarea alcătuirii documentelor organizatorice și administrative și a procedurii de trecere a acestora în cadrul structurii integrate, holding;
Elaborarea unei proceduri de înregistrare, control și păstrare a documentelor.
Relațiile dintre o organizație subsidiară care îndeplinește funcțiile de gestiune financiară centralizată și alte filiale incluse în structura holding, precum și cu organizația-mamă, se construiesc pe bază contractuală ca relații între organizații independente din punct de vedere juridic.
Un model centralizat de management financiar într-o structură integrată de holding poate servi ca un instrument eficient, datorită căruia organizația-mamă a holdingului controlează pe deplin activitățile organizațiilor incluse în grup.
Unul dintre scopurile managementului financiar într-o structură sau holding integrat este crearea și implementarea unui mecanism permanent de reglementare a relațiilor corporative și financiare intragrup, luând în considerare factorii de mediu. Un instrument important de management financiar în acest sens este crearea unui sistem de standarde interne corporative care să protejeze interesele proprietarilor, conducerii și personalului angajat al tuturor întreprinderilor participante, precum și stabilirea unor standarde eficiente pentru organizarea activităților comune.
Aceste standarde definesc rolul organizației principale ca autoritate de reglementare în litigiile de afaceri dintre filiale, reglementând procedurile de luare a deciziilor de afaceri și determinând gradul de responsabilitate pentru tranzacțiile între toți participanții la relațiile financiare intragrup.
Serviciul financiar face parte dintr-un mecanism unic de gestionare a activităților economice și, prin urmare, este strâns legat de alte servicii ale întreprinderii.
Odată cu dezvoltarea relațiilor de piață bazate pe o varietate de forme de proprietate, serviciul financiar se confruntă cu o sarcină calitativ nouă. Aceasta este organizarea managementului eficient al resurselor financiare folosind metode adecvate unei economii de piata.
Cerințe pentru serviciul financiar al întreprinderii:
1. Serviciul financiar trebuie să întocmească documente financiare rapid, cu conținut de înaltă calitate și în măsura necesară pentru ca conducerea întreprinderii să ia decizii de management eficiente.
2. Trebuie să fie un serviciu care să poată coordona și dirija activitățile tuturor departamentelor pentru atingerea scopului principal al întreprinderii.
3. Ar trebui să fie un serviciu care este responsabil pentru pregătirea de înaltă calitate a planurilor financiare pentru întreprindere.
4. Trebuie sa fie un serviciu fara de care functionarea normala a unei intreprinderi in conditii economice de piata este imposibila.
Cele mai importante domenii de activitate financiară la întreprindere sunt:
1. Planificare financiară.
o. Elaborarea proiectelor de planuri financiare și de credit cu toate calculele necesare.
b. Determinarea necesarului de capital de lucru propriu.
c. Identificarea surselor de finanțare a activităților economice.
d. Elaborarea planurilor de investiții de capital cu calculele necesare.
e. Participarea la elaborarea unui plan de afaceri.
f. Întocmirea planurilor de numerar pentru întreprindere.
g. Participarea la intocmirea planurilor de vanzari de produse si determinarea valorii planificate a profitului pe an si trimestri.
h. Determinarea indicatorilor de rentabilitate.
2. Munca operationala.
i. Asigurarea platilor la timp catre buget, platilor de dobanzi la creditele bancare, emiterea de salarii angajatilor si alte tranzactii cu numerar.
j. Oferirea de finanțare pentru costurile planului.
k. Procesarea creditelor conform contractului.
l. Menținerea înregistrărilor operaționale zilnice: vânzările de produse, profitul din vânzări și alți indicatori ai planului financiar.
m. Compilarea informațiilor privind primirea fondurilor și certificatelor privind evoluția indicatorilor, planul financiar și starea financiară a întreprinderii.
3. Control și analitică.
n. Monitorizarea constantă a implementării planurilor financiare, de numerar, de credit, de profit și de profitabilitate.
o. Controlul asupra utilizării intenționate a capitalului de lucru propriu și împrumutat, utilizarea intenționată a unui împrumut bancar etc.
67. Esența, obiectele și scopul planificării financiare
Planificarea financiară este procesul de fundamentare a mișcării resurselor corespunzătoare și a finanțelor corespunzătoare pentru o perioadă definită. raport
Înțeles – prognozarea veniturilor, determinarea cheltuielilor, calcularea rezultatelor fiecărui financiar. și gospodărie operațiuni, justificarea utilizării cât mai profitabile a resurselor financiare pentru a asigura plata și starea financiară stabilă.
Obiectul F.P. yavl. finlandeză activitățile statului și ale entităților economice.
Scopul întocmirii financiare planuri de închidere în conformitate cu cheltuielile planificate din financiar. pot fi.
Semne de FP:
Obiectul planificării este întotdeauna activitatea financiară
Sfera de aplicare a planului acoperă în principal procesele de distribuție, implementare. prin finantare
F.P. adresată laturii de cost a procesului de reproducere, scopul său principal este. justificare financiară Este posibilă furnizarea de resurse financiare pentru proiectele planificate și creșterea eficienței acestora.
Fin pok-li, sarcinile și planurile sunt întotdeauna calculate sub formă de cost, sunt de natură sintetică, pe baza planurilor fabricate.
Metodologie fin. Planul se bazează pe numeroase principii, principalele fiind:
Obiectiv necesar, execuția planificării financiare ca etapă inițială a managementului financiar.
Pr-p efect-ti
Perspectivă de complexitate și unitate de obiective.
Pr-p științific
Etapele F.P:
analiza situatiilor financiare, precum si a optiunilor de investitii si posibila finantare a obiectului pentru care exista un plan financiar.
previzionarea consecințelor deciziilor curente pentru a evita daunele în viitor
selectarea opțiunilor optime de sprijin financiar dintr-un număr de soluții posibile
compilare financiară plan, ajustarea și specificarea acestuia
executarea planului financiar
analiza si controlul rezultatelor executiei financiare. plan
Metode de planificare:
Planul financiar normativ este cel mai răspândit pe baza normelor și standardelor prestabilite, se calculează nevoia subiectului de resurse financiare și sursele acestora;
Calcul și m-d analitic - luăm indicele de bază și înmulțim indicatorul cu acesta.
Bilanț - construirea unui echilibru, în care se realizează legătura dintre resursele financiare disponibile. resursele și nevoia reală a acestora
Md optimizarea deciziilor planificate - este selectată dezvoltarea mai multor opțiuni pentru un plan care arată una dintre cele mai optime opțiuni
Metoda economico-matematică (EMM) – modele de construcție
Serviciul financiar are următoarele sarcini:
- asigurarea unui nivel suficient de fonduri necesare functionarii intreprinderii;
- îndeplinirea la timp a obligațiilor față de autoritățile fiscale, bănci și alte entități cu care întreprinderea are relații financiare;
- organizarea mișcării competente a resurselor financiare, promovând managementul cât mai eficient;
- asigurarea utilizării raționale a rezervelor de numerar și a capitalului de lucru;
- dezvoltarea unei strategii de creștere a veniturilor primite.
Funcțiile serviciului financiar
Structura organizatorică numită desfășoară activități în următoarele domenii:
- Analizează starea financiară și economică a întreprinderii, pe baza raportării statistice. Urmărește factorii care influențează eficiența producției într-un fel sau altul.
- Caută modalități de refacere a resurselor financiare, precum și utilizarea optimă a fondurilor proprii și împrumutate. Găsește noi surse de bani. Elaborează o strategie de investiții profitabile.
- Monitorizează mișcarea resurselor materiale, primirea și cheltuielile acestora. Caută modalități de a gestiona eficient fluxurile financiare, permițând fluxul de numerar cu cel mai mare beneficiu.
- Planifică acțiuni suplimentare pentru viitorul apropiat și viitorul îndepărtat. Desemnează executori pentru implementarea planurilor, repartizează responsabilitățile între ei. Dacă este necesar, face ajustări la planuri.
- Monitorizează implementarea deciziilor luate. Monitorizează respectarea reglementărilor legale și executarea la timp a diferitelor operațiuni.
- Interacționează cu contrapărțile, efectuând decontări cu acestea și distribuirea profiturilor.
Serviciul financiar menține o comunicare constantă cu alte departamente care operează în organizație. De exemplu, departamentul de contabilitate primește informații despre suma fondurilor din conturile interne, suma datoriei și suma cheltuielilor planificate. Pe baza acestor informații, serviciul financiar evaluează solvabilitatea companiei, întocmește planuri și întocmește rapoarte pentru conducere.
Departamentul de marketing furnizează date legate de vânzările de produse. Serviciul financiar analizează costurile, creează condiții pentru încheierea de tranzacții mai profitabile și optimizează rentabilitatea producției.
În procesul de cooperare, serviciul financiar are dreptul de a cere celorlalte unități structurale cele mai eficiente acțiuni în ceea ce privește implementarea politicii financiare a întreprinderii.
Organizație de servicii financiare
Structura serviciului depinde de amploarea întreprinderii și de volumele financiare cu care trebuie să lucreze. Cu o cifră de afaceri nesemnificativă în cadrul unei producții mici, managementul financiar poate fi efectuat chiar de șeful companiei. Aceste responsabilități sunt adesea atribuite unui contabil, dacă este implicat un astfel de specialist. În organizațiile mijlocii, acest serviciu poate fi reprezentat de un grup special. Fiecare membru al echipei este responsabil pentru propriul domeniu de activitate.
Întreprinderile mari cu producție extinsă necesită formarea unui departament financiar cu drepturi depline. El operează sub controlul unui superior, care, la rândul său, raportează direct șefului acestei întreprinderi. Departamentul este format din mai multe birouri. Fiecare dintre ele operează într-o zonă separată. Un birou este responsabil de planificare, altul de operațiuni bancare și un al treilea de diferite tipuri de plăți.
Activitățile organizate corespunzător ale serviciului financiar creează premisele pentru dezvoltarea cu succes a unei întreprinderi și consolidarea poziției acesteia într-un mediu de afaceri competitiv.
Drepturile și responsabilitățile serviciului financiar
Structura, funcțiile și responsabilitățile tuturor diviziilor, relațiile acestora cu alte niveluri de conducere sunt determinate de Regulamentul cu privire la Direcția Financiară.
Serviciile financiare ale întreprinderii îndeplinesc următoarele funcții:
În primul rând, efectuează planificarea financiară și de credit.
În al doilea rând, fac plăți către clienți.
În al treilea rând, serviciile financiare desfășoară activități economice care vizează creșterea eficienței producției.
În al patrulea rând, serviciile financiare monitorizează implementarea previziunilor financiare pe termen lung și a planurilor financiare, utilizarea rațională a resurselor de producție și respectarea disciplinei financiare.
În al cincilea rând, serviciile financiare analizează activitățile financiare și economice ale întreprinderii printr-o analiză sistematică a raportării contabile, statistice și operaționale (Fig. 2.11).
Orez. 2.11. Funcțiile serviciului financiar
Principalele sarcini ale serviciilor financiare într-o organizație sunt:
– finanțarea costurilor de producție, a investițiilor de capital și a altor cheltuieli;
– îndeplinirea obligațiilor financiare față de bugetul de stat, bănci, furnizori, organizații superioare, lucrători și angajați;
– găsirea modalităților de creștere a veniturilor în numerar, a profiturilor și a profitabilității;
– asigurarea securității capitalului de lucru și accelerarea cifrei de afaceri a acestora;
– monitorizarea utilizării efective a mijloacelor fixe de producție și a investițiilor;
– organizarea perfecţionării formelor de decontări băneşti cu furnizorii, cumpărătorii, muncitorii şi angajaţii, organizarea superioară, bugetul de stat, băncile (Fig. 2.12, 2.13).
Orez. 2.12. Specificarea sarcinilor serviciului financiar
Orez. 2.13. Sarcinile serviciului financiar
Departamentul financiar al întreprinderii are dreptul:
– supraveghează alte departamente în probleme legate de îndeplinirea atribuțiilor care îi revin;
– solicitați altor departamente să furnizeze materialele necesare îndeplinirii acestor responsabilități (Figura 2.14).
|
Serviciu financiar |
|
|
drepturi |
responsabilități |
|
obținerea informațiilor necesare de la toate celelalte servicii ale întreprinderii (bilanţuri, rapoarte, planuri de producție pentru producția și expedierea produselor), calcule de costuri, calcule sumare ale costurilor; |
asigurarea surselor de finanțare pentru procesul de producție, precum și combinarea optimă a diverselor surse; |
|
controlul muncii altor servicii ale întreprinderii pe probleme financiare. |
asigurarea utilizării eficiente a resurselor financiare pentru atingerea obiectivelor strategice și tactice ale organizației. |
Orez. 2.14. Drepturile și responsabilitățile serviciului financiar
Departamentul primește de la departamentul de contabilitate, departamentul de planificare, departamentele de aprovizionare și vânzări, departamentul tehnic, departamentul de construcție capitală, departamentul mecanic șef și alte divizii și servicii structurale materialele de planificare și raportare necesare; rapoarte si bilante contabile; proiecte și planuri aprobate pentru producția de produse comerciale și costul acestora, vânzările de produse și profitul; planuri de circulație a articolelor de inventar (stocuri, lucrări în curs și produse finite); calcule ale eficienței economice a investițiilor de capital și a echipamentelor noi, indicatori tehnici și economici; estimări de costuri pentru producția și cheltuielile echipamentelor speciale.
Șeful compartimentului financiar raportează direct șefului întreprinderii sau adjunctului acestuia pentru probleme economice și, împreună cu acesta, răspunde de situația financiară a întreprinderii.
Documentele referitoare la utilizarea resurselor financiare prezentate managerului sau adjuncților acestuia spre aprobare sau semnare trebuie să fie convenite cu șeful departamentului financiar și să aibă viză sau încheiere.
Șeful compartimentului financiar și adjunctul acestuia pot fi autorizați de către șeful întreprinderii să gestioneze fonduri și să semneze (cu prima semnătură) documente și decontări bănești, de plată și de credit în conformitate cu legislația în vigoare și să reprezinte întreprinderea în domeniul financiar, de credit. și alte autorități.
„Un corp cu două capete este un monstru.”
A. Fayol.
Principiul unității de comandă este ceea ce ar trebui să stea la baza organizării oricărui serviciu. Serviciul financiar este un singur întreg - procesele de afaceri care au loc în întreprindere ar trebui să fie în mâinile unei singure persoane. Datorită particularităților în practica muncii, legislație, sistem de învățământ, tradiții etc. in momentul de fata - acesta este Directorul Financiar - contabil sef, o persoana, o functie.
Structurile de management în multe întreprinderi moderne au fost construite în conformitate cu principiile de management formulate în cadrul socialismului dezvoltat. Managementul eficient al întreprinderii necesită cunoașterea nu numai a tehnologiei de luare a deciziilor de management, ci și a structurii organizaționale în care va fi posibil un management eficient. Serviciul financiar joacă un rol cheie în acest sens. Structura tradițională a serviciului financiar la întreprinderile rusești astăzi nu mai îndeplinește cerințele vremii. Este o umbră aruncată de trecutul nostru socialist.
Copierea directă a structurii companiilor occidentale este, de asemenea, imposibilă din cauza:
- practica de lucru;
- legislatie;
- sistemul de învățământ;
- tradiții, stereotipuri etc.;
În prezent, în Rusia nu există un concept unic pentru construirea structurii organizatorice a serviciului financiar. Prin relația dintre directorul financiar (directorul de finanțe și economie) și contabilul șef se pot exprima trei variante de construire a conceptului: contabilul șef raportează directorului financiar (conceptul occidental); există un contabil șef și un director financiar (un concept eclectic); director financiar - contabil șef o poziție (concept rusesc).
Figura 1 - Relația dintre directorul financiar și contabilul șef
Conceptul occidental de construire a structurii organizatorice a serviciului financiar presupune că serviciul de contabilitate, condus de contabilul șef, face parte din serviciul financiar, iar contabilul șef raportează directorului financiar. Directorul financiar este manager, contabilul șef este tehnic specialist în contabilitate și raportare financiară. Astăzi, acest concept este folosit în multe organizații din Rusia: Borjomi Water LLC, Istok OJSC, Louis Dreyfus Vostok LLC.
Cu toate acestea, în Rusia, aplicarea acestui concept contravine Legii federale din 21 noiembrie 1996 N 129-FZ (modificată la 28 martie 2002) „Cu privire la contabilitate”, conform art. 7 „Contabilul șef raportează direct șefului organizației..”. În plus, contabilul șef este responsabil „... pentru circulația bunurilor și îndeplinirea obligațiilor”, ceea ce este confirmat de semnătura sa pe documente - „... Fără semnătura contabilului șef, banii și documentele de decontare, obligațiile financiare și de credit sunt considerate nevalide și nu trebuie acceptate pentru executare.” Astfel, directorul financiar nu poartă nicio responsabilitate, deoarece, în conformitate cu legislația rusă, documentul financiar nu necesită semnătura directorului financiar.
Tragedia majorității actualilor directori financiari este că ei nu cunosc contabilitatea financiară și nu înțeleg raportarea financiară. Nu au studii speciale, nu au lucrat niciodată în contabilitate, nu au întocmit niciodată situații financiare. În modelul occidental, directorul financiar trebuie să treacă prin școala de contabilitate.
De asemenea, sistemul nostru de educație și legislația muncii nu sunt pregătite pentru acest lucru; specialiști în finanțe și credit sunt pregătiți pentru bănci și organizații de credit. Institutul Profesioniştilor Contabili a început pregătirea specialiştilor „manageri financiari”, dar acest lucru nu poate schimba fundamental situaţia.
Poziția de director financiar a apărut abia recent în directorul de calificări, dar responsabilitățile postului care sunt scrise acolo nu corespund responsabilităților sale și doar o mică parte din actualii directori financiari pot satisface cerințele de cunoștințe.
În viitorul apropiat nu sunt așteptate modificări ale legislației. În 2002, în cadrul unui interviu acordat de A.S. Bakaev revistei Director Financiar, acesta a raportat că proiectul de amendamente la Legea Contabilității este deja gata, dar va trebui să fie supus în vedere abia după emiterea de noi Reglementări contabile, care ar trebui să introducă un aparat conceptual care să respecte standardele internaționale financiare. declarații. Inițial, aceasta a fost planificată pentru sfârșitul anului 2003, dar judecând după faptul că este martie 2005. iar Ministerul Finanțelor nu s-a hotărât încă asupra comunităților profesionale de contabilitate, care, potrivit acestuia, nu sunt încă pregătite să coopereze în ceea ce privește redactarea PBU-urilor. Orice modificare a legislației contabile nu ar trebui să fie așteptată înainte de 2007.
Ca urmare, în opinia noastră, aplicarea conceptului occidental în Rusia este incompatibilă cu legea și ilogică, deoarece Pentru funcția de director financiar, legile și practica general acceptată nu definesc drepturile și responsabilitățile, iar cele mai multe dintre acestea sunt transferate acestuia sunt deja atribuite contabilului șef.
În Occident, acest concept funcționează cu succes, deoarece acolo este directorul financiar care semnează toate documentele financiare și este responsabil pentru siguranța proprietății și îndeplinirea obligațiilor. Calificările directorilor financiari occidentali sunt incomparabil mai mari decât ale noastre, mai ales că provin din mediul contabil. În conceptul occidental, contabilul șef este responsabil doar de contabilitate, adică este un specialist pur tehnic, iar directorul financiar organizează contabilitatea și efectuează controlul. Raportarea se întocmește cu participarea contabililor publici (auditori).
Conceptul eclectic este destul de răspândit astăzi. Conform cercetărilor efectuate de compania de consultanță IBS în 2003 printre cele mai mari 1000 de companii rusești, în 63% dintre acestea serviciul de contabilitate este separat de serviciul financiar. Cu acest concept, există un conflict de interese constant între directorul financiar și contabilul șef - care afectează activitatea întreprinderii și starea echipei.
Conceptul rus s-a format datorită particularităților cadrului legislativ, caracteristicilor istorice (în timpul Imperiului Rus și al URSS), contabilul șef a îndeplinit funcțiile de contabilitate, organizare a contabilității, raportare și control.
În opinia noastră, cea mai potrivită cale de ieșire din această situație este combinarea posturilor de contabil șef și de director financiar. Acest concept funcționează cu succes într-un număr de organizații din Rusia: Tver Carriage Works OJSC, Volga-Dnepr Airlines CJSC, Kamchatskenergo OJSC, Aeroflot-Don OJSC, TGC Izmailovo CJSC. Aplicarea conceptului occidental contravine legii și duce la un conflict de interese.
Poziția destul de pasivă a comunității profesioniștilor contabili în această problemă este surprinzătoare ea poate fi explicată doar prin faptul că:
- Până în prezent, nu au existat procese importante pentru a aduce contabilii șefi la răspundere administrativă sau penală. Iar atunci când vor începe, vor implica contabili șefi, nu directori financiari, deoarece sunt semnăturile șefului întreprinderii și ale contabilului șef care apar pe toate documentele. Procesul Yukos poate fi primul semnal;
- majoritatea contabililor-șefi sunt femei, iar prin natura lor nu manifestă interes pentru politica internă a întreprinderii și nu sunt pregătiți să ia măsuri extreme pentru a-și apăra drepturile, din cauza faptului că aceasta ar putea duce la concediere.
Să revenim la imaginea serviciului financiar. În practica occidentală, construirea unui serviciu financiar se rezumă la prezența a două divizii: contabilitate și trezorerie pot apărea diviziuni suplimentare din cauza caracteristicilor tipului de activitate și a dimensiunii companiei, dar practic cele mai importante funcții și domenii sunt separate; de la contabilitate și trezorerie (raportare, contabilitate de gestiune etc. .d.) în divizii separate.
Figura 2 - Structura organizatorică vestică a serviciului financiar
Practica internă se reduce la prezența a 3 divizii: serviciul de contabilitate, departamentul financiar și departamentul de planificare economică. Aceste divizii reprezintă trei grupuri de oameni diferiți: contabili, finanțatori și economiști, relația dintre ei a fost stricată în vremea sovietică. Interacțiunea lor în activitățile financiare amintește de faimoasele lebădă, raci și știucă. În funcție de puterea poziției șefului serviciului - directorul financiar, contabilul șef și șeful departamentului de planificare și economie (economistul șef), fiecare dintre ei trage pătura în propria sa direcție.
În teoria și practica modernă, termenul „economist” înseamnă o gamă destul de largă de specialiști care sunt implicați în managementul întreprinderii, de la finanțator la contabil. Sistemul nostru de învățământ pregătește economiști cu specialitate în contabilitate, analiză și audit, un economist cu specialitate în finanțe și credit etc. La fel raspunde legislatia muncii, economist contabil, economist financiar etc.
Ceea ce se numește „economist” la întreprinderile rusești este un anacronism, o relicvă din vremurile URSS, trebuie îndepărtat. Sarcina unui economist ca specialist este de a studia rolul unei întreprinderi pe piață (în economia regiunii, întreprinderile din industrie). Un astfel de specialist este necesar doar la întreprinderile foarte mari care joacă un rol important în economia industriei, regiunii, țării și lumii.
Economiștii de la întreprinderile autohtone se ocupă de toate - contabilitatea costurilor, calcularea costurilor, stabilirea prețurilor, planificarea, analiza, pregătirea raportărilor statistice etc. Iar numărul lor este pur și simplu înfricoșător. În lipsa departamentelor de contabilitate, numărul acestora depășește numărul serviciului de contabilitate. Trecutul sovietic aruncă o umbră asupra „prezentului capitalist”. Ca urmare, nu există un cost real la întreprinderi - totul este ajustat la „plan”, costurile sunt grupate pentru confortul completării raportărilor statistice etc.
Figura 3 – Serviciul financiar al întreprinderii
În sistemul contabil se formează o bază bogată de informații. Cu toate acestea, aceste informații sunt inutile dacă utilizatorul nu are o înțelegere suficientă a:
- principiile și logica formării sale
- alcătuirea şi interrelaţionarea principalelor blocuri informaţionale
- completarea conținutului documentelor eficiente
- capabilitățile analitice ale bazei de date
- logica și succesiunea procedurilor analitice aplicate bazei de informații etc.
La multe întreprinderi, un contabil este văzut ca un fel de purtător de „cochilii de informații” pentru economiști și finanțatori. Folosind aceste informații, ei încearcă să calculeze un număr mare de coeficienți, care sunt cel mai adesea inutili, deoarece nu înțeleg natura economică a indicatorilor inițiali. Analiza poate fi efectuată doar de un specialist care este pe deplin competent în tehnici contabile, iar acesta este un contabil (contabil-analist în conformitate cu conceptul anglo-american). În sistemul de învățământ rus, s-au făcut pași în acest sens, analiza a fost inclusă în programul de formare pentru contabili, iar cuvântul analiză a apărut și în numele specialității - „Contabilitate, Analiză și Audit”. Cu toate acestea, în practică, majoritatea managerilor le refuză contabililor dreptul legal de a analiza datele pe care le colectează, lăsându-le doar cu o reflectare a activităților financiare și economice ale întreprinderii.
Datorită faptului că analiza și pregătirea bugetelor (planurilor) nu este permanentă, ci unică, în opinia noastră, analiza ar trebui efectuată de șefii de departamente ai serviciului de contabilitate. În ceea ce privește planificarea, în conformitate cu teoria și practica străină, managerii sunt implicați în pregătirea bugetelor (planurilor). Aceștia sunt asistați de personal contabil. Un contabil este responsabil de intocmirea bugetelor. Angajații serviciilor de contabilitate nu determină conținutul planurilor, ei furnizează consultanță și servicii tehnice managerilor. Comisia de planificare si financiara este creata doar temporar pentru intocmirea si aprobarea planurilor (devizelor) pentru perioada. Managerii responsabili cu implementarea indicatorilor bugetari trebuie să întocmească estimări pentru acele domenii de activitate de care sunt responsabili. Adică, planificarea poate fi făcută doar de persoana care va implementa apoi planul.
Calificările managerilor noștri nu le permit să facă o astfel de muncă. Prin urmare, șefii departamentelor de contabilitate ar trebui să ajute managerii zonelor lor în elaborarea planurilor (bugetelor). Raportul de profit și pierdere previzionat și bilanțul previzional sunt în sarcina șefului compartimentului contabilitate și raportare consolidată. Datorită participării la pregătirea bugetelor, contabilii vor ști întotdeauna ce fapte de activitate economică trebuie să reflecte și să monitorizeze implementarea lor și trecerea documentelor.
În legătură cu propunerile expuse mai sus, în opinia noastră, serviciul financiar ar trebui să fie format din două divizii: serviciul de contabilitate și departamentul financiar este posibil să se separe departamentul de audit financiar intern și metodologie contabilă de serviciul de contabilitate; Să luăm în considerare sarcinile cu care se confruntă departamentele de servicii financiare în cadrul structurii organizaționale propuse.
Figura 4 - Structura propusă a serviciilor financiare
Sarcina departamentului financiar este să caute fonduri atunci când există un deficit și să găsească locuri pentru a investi fondurile disponibile temporar. Cash and Current Accounts este un serviciu de contabilitate datorita particularitatilor legislatiei. În Rusia, întreprinderile de obicei nu au fonduri excedentare și nu există o piață de valori unde să poată fi găsite fonduri gratuite. Prin urmare, finanțatorii noștri nu au de lucru la întreprinderile rusești.
Sarcina serviciului de contabilitate este contabilitatea, analiza si asistenta la intocmirea planurilor (bugetelor) si rapoartelor privind implementarea acestora. Să luăm în considerare organizarea serviciului de contabilitate mai detaliat, deoarece prin această metodă de organizare a serviciului financiar i se acordă rolul principal.
Organizarea unui serviciu de contabilitate este un exemplu izbitor de sistem de management birocratic (sistem liniar-funcțional). Deoarece aici se manifestă cel mai clar principiul construcției și specializării personalului de conducere în funcție de subsistemele funcționale ale organizației (fiscalitate, decontări cu personalul etc.). Aparatul de management trebuie să efectueze multe proceduri și operațiuni de rutină, frecvent repetate, cu stabilitate comparativă a sarcinilor și funcțiilor de management: printr-un sistem rigid de conexiuni se asigură buna funcționare a fiecărui subsistem și a organizației în ansamblu, care sunt caracteristici izbitoare. a unui sistem liniar-funcţional.
Șefii de departamente de contabilitate reprezintă managementul mediu, întrucât sunt implicați în stabilirea sarcinilor și a obiectivelor la nivel de departament; organizarea activității departamentului (crearea structurii, repartizarea responsabilităților, soluționarea conflictelor); gestionarea activităților de implementare a planului, stimularea calității muncii angajaților departamentului, coordonarea procesului de producție în cadrul departamentului, asigurarea unei comunicări adecvate.
Structura serviciului de contabilitate depinde de tipul de activitate, dimensiunea întreprinderii etc. Cele mai importante și mari domenii ale contabilității sunt alocate unor divizii separate (departamente, birouri). În continuare, va fi propusă structura serviciului de contabilitate pentru o mare întreprindere de producție.
În această structură, vom avea în vedere mai detaliat următoarele divizii: departamentul de contabilitate a costurilor și costuri, departamentul de produse finite și departamentul de audit financiar intern și metodologie contabilă.
Contabilitatea costurilor și calculul costurilor este unul dintre cele mai importante domenii ale contabilității. La marile întreprinderi de producție, numărul atelierelor este destul de mare (20-30 sau mai mult). Pentru organizarea optimă a sistemului de contabilitate a costurilor, în fiecare atelier trebuie create departamente de contabilitate de magazin, care trebuie combinate în birouri în funcție de caracteristicile producției (de exemplu, birou de contabilitate cost pentru producția electrică, birou de contabilitate cost pentru producție auxiliară etc. ) aceste birouri fac parte din departamentul de contabilitate costuri și costuri. Datorită faptului că departamentele de contabilitate ale magazinului sunt scoase din subordinea directorului magazinului și sunt direct apropiate de obiectul lor contabil, datele contabile privind costurile, lucrările în curs, produse finite și semifabricate de producție proprie sunt excluse din influența directorilor de magazine, de ex. conflictul de interese este exclus.
Figura 5 - Structura serviciului de contabilitate
Compartimentul vânzări produse finite este responsabil cu menținerea contului 43 „Produse finite” și emiterea documentelor pentru vânzări. La automatizarea contabilității, funcția de emitere a documentelor poate fi transferată mai aproape de antreprenor - departamentul de vânzări, contabilii vor reflecta implementarea în contabilitate și vor monitoriza corectitudinea și actualitatea documentației implementării.
Este neobișnuit să existe un departament de audit financiar și metodologie contabilă. Vom explica motivul creării sale, scopurile și obiectivele pe care ar trebui să le rezolve. Conform Legii federale „Cu privire la contabilitate” din 21 noiembrie 1996 N 129-FZ, contabilitatea este un sistem ordonat de colectare, înregistrare și rezumare a informațiilor în termeni monetari despre proprietatea, obligațiile organizațiilor și circulația acestora în mod continuu, continuu și documentar. contabilizarea tuturor tranzacțiilor comerciale.
Astfel, contabilitatea este un sistem informațional care reflectă faptele activității economice folosind metodele sale inerente (documentare, conturi contabile, înregistrare dublă etc.)
Contabilii obișnuiți sunt implicați în proporție de 95% în colectarea, înregistrarea și rezumarea informațiilor, astfel încât de ei depinde în mare măsură fiabilitatea, completitudinea și corectitudinea înregistrării faptelor de activitate economică. Putem spune: - contabilii obisnuiti sunt cei care tin evidenta contabila. Sarcina principală a contabilului șef este de a organiza sistemul contabil la întreprindere. El trebuie să fie căpitanul navei care controlează întregul sistem.
Care este serviciul de contabilitate astăzi la marile întreprinderi rusești? De obicei, este de 70-100 de persoane, șefii de departamente și birouri au în mare parte studii superioare, contabilii obișnuiți în cel mai bun caz au studii medii profesionale. Structura și componența serviciului de contabilitate se modifică cu greu, modificări fundamentale apar de obicei numai în cazul unei schimbări a Directorului financiar-contabil șef sau a sosirii unui nou proprietar în întreprindere.
Majoritatea contabililor cunosc doar domeniul lor de contabilitate și unele dintre elementele de bază ale contabilității. Structura serviciului de contabilitate și principiile de bază ale contabilității au rămas încă din vremea URSS. Familiarizarea cu modificările din legislație are loc de la solicitarea contabilului șef, a auditorilor sau după următoarea inspecție fiscală. Având în vedere această poziție, imaginea este destul de tristă.
Construirea unui sistem contabil în astfel de condiții pare destul de problematică, dar este posibilă.
Unul dintre instrumentele care ar trebui să-l ajute pe contabil șef este politica contabilă. Conform PBU 1/98 „Politica contabilă a unei organizații”, politica contabilă a unei organizații este înțeleasă ca ansamblul de metode contabile adoptate de aceasta - observarea primară, măsurarea costurilor, gruparea curentă și generalizarea finală a faptelor activității economice. Metodele contabile includ metode de grupare și evaluare a faptelor activității economice, rambursarea valorii activelor, organizarea fluxului de documente, inventarierea, metodele de utilizare a conturilor contabile, sistemele de registre contabile, prelucrarea informațiilor și alte metode și tehnici relevante.
Politicile contabile conțin de obicei prevederi generale. Prin urmare, pe baza acesteia, ar trebui redactate dispoziții detaliate pentru a reflecta faptele activității economice în contabilitate pentru anumite domenii ale contabilității.
Singura întrebare rămasă de rezolvat este cine va face toate acestea. Contabilii proprii sunt suprasolicitați cu munca curentă. Această problemă poate fi rezolvată cu ajutorul „Varangilor” - auditori sau prin crearea propriei divizii - un nou departament, audit financiar intern și metodologie contabilă (OVFAiMBU), care ar fi condus de unul dintre contabilii șefi adjuncți. Procesul de stabilire a unui sistem contabil va fi destul de lung - de la un an și jumătate până la doi ani, deoarece va necesita nu numai dezvoltarea unui aspect metodologic, ci și monitorizarea implementării acestuia. Metodologia contabilă dezvoltată ar trebui consolidată printr-un sistem automatizat care să stabilească strict cadrul și limitele contabilității.
Pe lângă funcția de construire a unei metodologii contabile, această unitate este responsabilă de efectuarea investigațiilor interne.
Acest sistem este utilizat cu succes la un număr de mari întreprinderi rusești - Tver Carriage Building Plant CJSC, Novocherkassk Electric Locomotive Plant PC LLC etc. Această schemă este deosebit de relevantă atunci când în întreprindere vine o nouă echipă de conducere, care de obicei își aduc propria echipă mică de contabili, din care se formează conducerea serviciului financiar și departamentul de audit financiar intern și metodologie contabilă.
Datorită faptului că contabilitatea afectează toate faptele activității economice - munca tuturor departamentelor întreprinderii, construirea unui sistem contabil normal nu este posibilă fără o resursă administrativă puternică la nivelul managementului de vârf. Un director financiar - contabil șef nu va rezolva această problemă. Această structură a serviciului de contabilitate a fost parțial implementată la următoarele întreprinderi: OOO Societate Comercială OSPaZ și OAO Tver Transport Works.
Poziția serviciului de contabilitate, în opinia noastră, este una dintre problemele cheie în rezolvarea problemei organizării unui serviciu financiar. Dar, din păcate, în acest moment au apărut următoarele circumstanțe care împiedică rezolvarea acestei probleme:
- dominarea componentei fiscale în sistemul contabil;
- o slabă înțelegere de către managerii ruși a utilității informațiilor contabile și a capacităților sistemului contabil;
- inadecvarea standardelor și practicilor de contabilitate financiară;
- stagnarea opiniilor comunității profesionale contabile și lipsa dorinței de schimbare;
- relații complexe de lucru între managerii și contabilii ruși.
Toți acești factori au o puternică influență restrictivă asupra dezvoltării contabilității și, în consecință, a serviciilor financiare. În opinia noastră, schimbări serioase în situația actuală vor fi aduse doar de sosirea marilor proprietari și investitori străini în Rusia, care vor aduce cu ei cultura și regulile de lucru stabilite.
Afanasyev A. „Structura FES: experiența practicienilor” Director financiar. nr. 2. 2004 pp. 86-92
Rezoluția Standardului de stat al Rusiei din 30 septembrie 2003 Nr. 276 - art) „Clasificatorul integral rusesc al specialităților în educație” OK 009–2003
Rezoluția nr. 37 din 21 august 1998, Ministerul Muncii și Dezvoltării Sociale al Federației Ruse „Cu privire la aprobarea cărții de referință a calificărilor pentru posturile de manageri, specialiști și alți angajați”.
Rezoluția Ministerului Muncii al Federației Ruse din 12 noiembrie 2003 N 75 „Cu privire la introducerea de modificări și completări la Directorul de calificare a posturilor de manageri, specialiști și alți angajați”.
Chernetskaya A.. Sukhova I., „În „genele” directorului financiar contabilul șef trebuie să-i asculte” Director financiar. nr. 5. 2002
http://www.2z.ru/dz/dz.pl?page=newstape&id=5162
„Corporate Elite Career Path”, Business Week, 11 octombrie 1993, p.65
Horngren C.T. Foster J. Contabilitate: Aspect de management: Trans. din engleză / ed. SUNT IN. Sokolova. - M.: Finanţe şi Statistică, 1995.-416
http://www.ibs.ru/content/rus/153/1533-article.asp
Sokolov Ya.V., Terekhov A.A., Eseuri despre dezvoltarea auditului. – M.: ID FKB-PRESS, 2004.-376
SMA 1B, Obiectivele contabilității de gestiune
Kovalev V.V. „Contabilitatea și analiza financiară: fundamente conceptuale” - M.: Finanțe și Statistică, 2004. – 720 p.
Drury K. Contabilitate de gestiune si productie: Trans. din engleză: Manual.-M.: UNITY-DANA, 2003.-1071 p.
Giles R.S. „Finanțe și contabilitate”, publicat de Macmillan press LTD, ediția a treia, 1994 -750p.
