Este un mijloc de transformare a bazei de cunoștințe obținute din analiza mediului într-un plan strategic al unei organizații. Instrumentele analizei strategice includ modele formale, metode cantitative și analize care țin cont de specificul organizației.
Analiza strategică poate fi împărțită în două etape principale:
1. compararea reperelor conturate de companie si oportunitatile reale oferite de mediu, analiza decalajului dintre acestea;
2. analiză opțiuni posibile viitorul companiei, identificarea alternativelor strategice.
Odată ce alternativele strategice au fost identificate, firma intră în etapa finală de dezvoltare a strategiei - alegerea unei opțiuni strategice specifice și pregătirea unui plan strategic.
Analiza decalajului
Analiza decalajului este simplă, dar metoda eficientași analiză. Scopul său este de a determina dacă există un decalaj între obiectivele firmei și capacitățile acesteia și, dacă da, de a determina cum să-l „umple”.
Algoritm de analiză a decalajului:
Definirea interesului principal al firmei, exprimat în termeni planificare strategică(de exemplu, în creșterea numărului de vânzări);
Aflarea capacităților reale ale companiei în ceea ce privește starea actuală a mediului și starea viitoare așteptată (în 3, 5 ani);
Determinarea indicatorilor specifici ai planului strategic care corespund interesului principal al companiei;
Stabilirea diferenței dintre indicatorii planului strategic și oportunitățile dictate de situația reală a companiei;
Dezvoltarea de programe speciale și metode de acțiune necesare pentru a umple golul.
Un alt mod de a utiliza analiza decalajului este de a determina diferența dintre cele mai mari așteptări și cele mai modeste previziuni. De exemplu, dacă conducerea superioară se așteaptă la o rată realistă de rentabilitate a capitalului investit de 20%, dar analiza arată că 15% este cifra cea mai realistă, este nevoie de discuții și acțiuni pentru a reduce decalajul de 5%.
Umplerea se poate face în mai multe moduri, de exemplu:
Datorită creșterii productivității și atingerii celor 20% dorite;
Prin abandonarea planurilor mai ambițioase în favoarea a 15%;
Următoarele metode de analiză strategică sunt de obicei folosite pentru a identifica alternative strategice, opțiuni posibile pentru un plan strategic.
Analiza costurilor și curba experienței
Unul dintre modelele clasice de strategie a fost dezvoltat în 1926. Leagă definirea strategiei de obținerea avantajului de cost.
Reducerea costurilor în același timp cu creșterea volumului de producție se datorează unei combinații a următorilor factori:
1. avantaje în tehnologie care apar odată cu extinderea producției;
2. învățarea prin experiență este cea mai mare într-un mod eficient organizarea productiei;
3. efectul economiilor de scară.
Conform curbei experienței, obiectivul principal al strategiei unei firme ar trebui să fie obținerea celei mai mari cote de piață, deoarece este cel mai mare concurent care are oportunitatea de a obține cele mai mici costuri unitare și, prin urmare, cele mai mari profituri.
Aplicarea curbei experienței este posibilă în industriile producției de materiale.
În condițiile moderne, atingerea leadership-ului în costuri nu este neapărat asociată cu creșterea nivelului de producție. Echipamentul actual de înaltă tehnologie este conceput nu numai pentru producții mari, ci și pentru cele mici. Astăzi, chiar și o companie mică poate folosi computere, echipamente modulare care oferă performanțe ridicate și capabilități de personalizare pentru a rezolva diverse probleme specifice. Principalul dezavantaj al modelului este că ia în considerare doar una dintre problemele interne ale organizației și neatenția față de mediul extern (în primul rând nevoile clienților).
Analiza dinamicii pieței, modelul ciclului de viață
Pe baza analizei dinamicii pieței a acestui produs minciuni model celebru ciclu de viață produs, care este o analogie a ciclului de viață al unei ființe biologice.
Viața unui produs pe piață este împărțită în mai multe etape principale, fiecare dintre ele având propriul nivel de vânzări și alte caracteristici de marketing:
- naștere și introducere pe piață - strategie de distribuție mică și de creștere;
- stadiu de creștere - creștere semnificativă a vânzărilor și strategie de creștere rapidă;
- stadiul de maturitate - vânzări sustenabile și strategie orientată spre stabilitate;
- stadiul de saturație și declin al pieței - scăderea vânzărilor și strategia de reducere.
Scopul modelului ciclului de viață este de a determina corect strategia de afaceri pentru fiecare etapă a vieții unui produs pe piață. Există număr mare modificări ale ciclului de viață în funcție de tipurile de produse. Cu toate acestea, strategia nu ar trebui să fie prea strâns legată de modelul ciclului de viață.
Modelele „curba experienței” și „ciclul de viață” sunt cele mai multe metode simple analiza strategică, deoarece ele leagă dezvoltarea strategiei doar cu unul dintre factorii activității companiei. Metodele descrise mai jos sunt de natură mai cuprinzătoare și urmează calea legării diferitelor componente ale interne și mediu extern organizatii.
Model produs-piață
Sugerat de A.J. Steiner în 1975. Este o matrice care include o clasificare a piețelor și o clasificare a produselor în produse existente, noi, dar legate de cele existente și complet noi.
Orez. 1. Matricea piata-produs
Matricea arată nivelurile de risc și, în consecință, gradul de probabilitate de succes pentru diferite combinații de piață-produs. Modelul este folosit pentru:
1. determinarea probabilității de succes a activității la alegerea unui anumit tip de afacere;
2. alegere între diverse tipuri afaceri, inclusiv la determinarea raportului de investiții pentru diferite unități de afaceri, adică la formarea unui portofoliu valori mobiliare companiilor.
Modele de portofoliu de analiză a strategiei
Modelele de portofoliu determină poziția prezentă și viitoare a unei afaceri în ceea ce privește atractivitatea pieței și capacitatea afacerii de a concura în cadrul acesteia. Modelul original de portofoliu clasic este matricea BCG (Boston Consulting Group).
Matricea indică patru poziții principale de afaceri:
1. afaceri extrem de competitive pe piețele cu creștere rapidă - o poziție ideală de „star”;
2. afacerile extrem de competitive pe piețele mature, saturate, stagnante („vaci de numerar” sau „saci de bani” care aduc profituri stabile) reprezintă o bună sursă de numerar pentru companie;
3. nu au poziții competitive bune, dar sunt „semne de întrebare” care operează pe piețe promițătoare, al căror viitor este incert;
Combinația de poziții competitive slabe cu piețe în stare de stagnare - „câinii” sunt proscrișii lumii afacerilor.
Se utilizează modelul BCG:
Să determine concluzii interdependente despre poziția unității de afaceri (afacerea) inclusă în organizație și perspectivele strategice ale acesteia;
Folosind matricea BCG, compania formează compoziția portofoliului său (adică determină combinația de investiții de capital în diverse industrii, diferite unități de afaceri).
În cadrul matricei BCG, pot fi propuse următoarele opțiuni de strategie:
1. Creșterea și creșterea cotei de piață – transformarea unui semn de întrebare într-o stea (semnele de întrebare agresive sunt uneori numite pisici sălbatice).
2. Menținerea cotei de piață este o strategie pentru „vacile de bani” ale căror venituri sunt importante pentru dezvoltarea afacerilor și inovarea financiară.
3. „Recoltarea”, adică obținerea unei cote de profit pe termen scurt în dimensiunea maximă posibilă, chiar și în detrimentul reducerii cotei de piață, este o strategie pentru „vacile” slabe, lipsite de un „semne de întrebare” viitor, nefericite. și „câini”.
4. Lichidarea unei afaceri sau abandonarea acesteia și utilizarea fondurilor rezultate în alte industrii este o strategie pentru „câini” și „semne de întrebare” care nu mai au posibilitatea de a investi pentru a-și îmbunătăți pozițiile.
Modelul BCG are următoarele avantaje și dezavantaje:
Avantaje:
Modelul este folosit pentru a examina relația dintre unitățile de afaceri din cadrul unei organizații, precum și obiectivele lor pe termen lung;
Modelul poate sta la baza analizei diferitelor stadii de dezvoltare a unei unitati de afaceri (afaceri);
Este o abordare simplă, ușor de înțeles pentru organizarea portofoliului de afaceri al unei organizații (portofoliul de valori mobiliare).
Defecte:
Nu evaluează întotdeauna corect oportunitățile de afaceri. O unitate identificată drept „câine” poate recomanda ieșirea de pe piață, în timp ce schimbările externe și interne pot schimba poziția afacerii. Da, mic agricultura, care furnizează produse vegetale, în anii 70 putea fi cotat drept „câine”, dar până în anii 90 situația în deteriorări a mediului și o atitudine deosebită față de produsele „curate” au creat noi perspective pentru această afacere;
Axat prea mult pe fluxul de numerar atunci când concentrarea organizației este pe performanța investițiilor. Este orientat spre super creștere și ignoră posibilitățile de îmbunătățire a afacerii și aplicarea celor mai bune metode de management.
O versiune mai complexă a modelului de portofoliu este matricea multifactorială McKinsey a companiei, care o dezvoltă pentru General Electric.
Evaluarea unui model de portofoliu multi-industrial:
Avantajul său față de un model de portofoliu simplu este că ia în considerare cel mai mare număr de factori semnificativi din mediul intern și extern al companiei;
Există limitări în aplicarea acestui model, care includ lipsa unor recomandări specifice de comportament pe o anumită piață, precum și posibilitatea unei evaluări subiective, distorsionate de către companie a poziției sale.
Sursa - I.A.PODELINSKAYA, M.V. PLANIFICAREA STRATEGICĂ BYANKIN Tutorial. – Ulan-Ude: Editura Universității Tehnice de Stat a Rusiei, 2005. - 55 p.
Partea 1
Diplomă de master
direcția „Management”,
programul „Managementul sistemului”
direcția „Economie”
programul" Planificare financiară si control"
Profesor – Candidat la Științe Economice, Conf. univ. Shcherba Tamara Andreevna
Kaliningrad
| Pagină | ||
| 1. | Conceptul de analiză strategică. Rolul unității analitice în sistemul de management strategic…………………………………………… | |
| 2. | Analiza factorilor de macromediu: analiza PEST………………………… | |
| 3. | Abordare modernă la analiză structura sectorială si concurenta. Conceptul de avantaj competitiv durabil…………… | |
| 4. | Analiza resurselor si competentelor companiei. Analiza SNW………………… | |
| 5. | Evaluarea tipului strategic al unei companii: matricea consumatorilor și matricea producătorilor…………………………………………………….. | |
| 6. | Modele matriceale de analiză a portofoliului companiilor diversificate…………………………………………………………………………………………….. | |
| 7. | Metode generale de analiză situațională: analiza SWOT, analiza GAP, analiza costurilor…………………………………………… | |
| 8. | Lista literaturii educaționale de bază și suplimentare……………. | |
| 9. | Ilustrații practice……………………………………………………………………… | |
| 10. | Glosar………………………………………………………………… |
Subiectul nr. _1__ „__Concept de analiză strategică. Rolul unității analitice în sistemul de management strategic”
Plan:
1. Locul analizei strategice în sistemul de management strategic
2. Concept modern analiza strategica
3. Analiza strategică ca bază pentru formarea strategiei unei companii
4. Surse de informații pentru analiza strategică
Informații educaționale pe subiect
Procesul de management strategic începe cu analiza strategică. Analiza strategică servește ca bază pentru evaluarea poziției strategice și formarea alternativelor strategice. Esența analizei strategice este identificarea tendințelor, natura și dinamica mediului extern, evaluarea stării companiei, evaluarea stării companiei, identificarea punctelor forte și a punctelor slabe ale acesteia și evaluarea gradului de influență a riscurilor.
Structura modelului de bază al managementului strategic include elemente din trei secțiuni: analiza strategica h, planificarea strategică, implementarea strategiei și controlul strategic
Scopul managementului strategic:
- asigurarea că întreaga companie este concentrată pe aspectul cheie al strategiei: „Ce încercăm să facem și ce realizăm?” , determinând astfel vectorul dezvoltării.
- nevoia managerilor de a răspunde mai clar schimbărilor emergente, noilor oportunități și tendințelor amenințătoare.
- oportunitatea managerilor de a evalua opțiunile alternative investitii de capitalși extinderea personalului, adică transferați în mod inteligent resurse către proiecte strategice solide și cu impact ridicat.
· capacitatea de a combina deciziile managerilor la toate nivelurile legate de strategie.
- crearea unui mediu propice dezvoltării și contracararea tendințelor care nu pot duce decât la un răspuns pasiv la situațiile în schimbare.
Studiul diferitelor puncte de vedere asupra strategiei companiei a făcut posibilă identificarea celei mai preferate, dată de M. Porter:
„Esența strategiei este capacitatea de a alege ce să refuzi. Dacă nu ar exista alternativă, nu ar fi nevoie de strategie. Bună idee vor fi copiate rapid de concurenți. Din nou, profiturile vor depinde de eficiența operațională a companiei. Alegerea unei strategii se rezumă la alegerea punctelor de creștere și a avantajului competitiv».
Scopul analizei strategice este de a evalua în mod obiectiv alternativele strategice și de a selecta „puncte de creștere” pe baza unei analize a mediului extern și intern.
Scopul analizei strategice– formați o opinie de încredere despre:
¾ ce este compania ca entitate economică, cum operează și este gestionată, care sunt rezultatele activităților sale și cum sunt formate, care sunt punctele forte și punctele slabe ale momentul prezent timp;
¾ ce factori externi influențează dezvoltarea companiei ca sistem, ce
mecanismul influenței lor, modul în care acești factori sunt manifestați și măsurați, care sunt tendințele în schimbarea lor în viitor.
Conceptual, procesul de analiză strategică este prezentat în Figura 1.
Figura 1 - Procesul de analiză strategică
Punctul de plecare este formularea inițiativelor strategice. Inițiative strategice- acestea sunt intențiile proprietarilor și ale managementului superior cu privire la ideea cheie și modelul de afaceri, viziunea și misiunea, scopurile și obiectivele strategice. În ceea ce privește alternativele strategice, proprietarii și managerii își exprimă intențiile, dorințele și cerințele pentru starea viitoare a companiei. Inițiativele strategice se caracterizează prin:
¾ planuri ambițioase;
¾ domeniul de activitate și structura companiei;
¾ influență predeterminată asupra rezultatelor performanței.
Exemple de inițiative strategice includ:
¾ schimbarea ideii cheie a afacerii;
¾ îmbunătățirea modelului de afaceri;
¾ fuziuni sau achiziții, vânzarea unei părți a afacerii;
¾ atracție parteneri strategici etc.
Principalele etape ale analizei strategice:
- Analiza mediului intern este procesul de evaluare a performanței unei companii anumită perioadă timp în domenii funcționale, al cărui scop este de a forma o opinie de încredere despre ce este compania, cum funcționează și este gestionată, ce oportunități și probleme are în acest moment.
- Analiza mediului extern este procesul de determinare a stării și a factorilor cheie, de identificare a tendințelor de schimbare a acestora și de evaluare a gradului de influență asupra activităților companiei, al cărui scop este identificarea oportunităților și amenințărilor din exterior pe baza unei evaluări a mediului competitiv și macro. .
- Analiza punctelor forte și punctele slabe, oportunități și amenințări– analiza SWOT, ale căror rezultate fac posibilă formarea unui câmp de alternative strategice și evaluarea fiecăreia dintre ele din punctul de vedere al consolidării competitivității companiei.
- Analiza de risc, ceea ce este necesar pentru a înţelege gradul de expunere a firmei la factori externi incerti. Esenţă această etapă analiza constă în identificarea riscurilor, determinarea factorilor care le provoacă și identificarea consecințelor probabile ale apariției lor.
Rezultatele analizei strategice ne permit să formulăm fiabile și vedere completă despre ceea ce se întâmplă în interiorul și în afara companiei, despre avantajele și dezavantajele sale competitive, despre oportunitățile și amenințările de dezvoltare și gradul de risc al alternativelor strategice. Fiecare alternativă este în cele din urmă caracterizată prin următoarele aspecte:
¾ direcții de dezvoltare: portofoliu de unități strategice de afaceri, linie de produse, grupuri țintă clienti;
¾ esența dezvoltării: modelul de afaceri, concentrarea sau diversificarea afacerii, avantaje competitive, priorități de dezvoltare;
¾ punctele forte și punctele slabe ale companiei, oportunitățile de dezvoltare și amenințările;
¾ surse de dezvoltare: creșterea capitalului propriu și a datoriilor, fuziuni și achiziții, alianțe strategice, restructurare;
¾ evaluarea riscurilor și a gradului de impact al acestora asupra dezvoltării companiei;
¾ conformitatea alternativei strategice cu inițiativele strategice și așteptările proprietarilor și managerilor.
Pe baza rezultatelor analizei se pot lua decizii privind alegerea alternativelor strategice, care sta la baza stabilirii obiectivelor.
Tabelul 1 prezintă o matrice pentru combinarea tehnicilor de analiză strategică cu etapele dezvoltării strategiei unei companii.
Tabelul 1 – Utilizarea tehnicilor de analiză strategică în procesul de elaborare a strategiei
| Metodologii de analiză strategică | Etapele dezvoltării strategiei | ||||
| Dezvoltarea viziunii și misiunii | Dezvoltarea obiectivelor strategice | Alegerea unei strategii | Implementarea strategiei | Evaluarea strategiei | |
| Analiza PEST | + | + | + | ||
| Analiza SWOT | + | + | + | ||
| Analiza industriei și analiza competitiva | + | + | + | + | + |
| Analiza pozițională | + | + | + | + | + |
| Analiza resurselor (analiza SNW) | + | + | + | + | |
| Analiza strategică a costurilor | + | + | + | ||
| Diagnosticarea sistemului de control | + | + | + | + | |
| Diagnosticare org. cultură | + | + | + | + | + |
Implementarea eficientă a analizei strategice a mediului extern și intern al companiei este imposibilă fără o bună funcționare sisteme suport informativ . În general, sursele de informare sunt împărțite în externe și interne. LA surse externe includ legislative și documente de reglementare, date statistice, periodice, literatura economică, evaluarea experților independenți, informații despre piețe etc. LA surse interne include contabilitate și contabilitate de gestiune și date de raportare, documente constitutive, documentație tehnică, rapoarte de audit etc.
O evaluare comparativă a surselor de informații pentru analiza strategică este prezentată în Tabelul 2.
Tabelul 2 – Surse de informații pentru analiza strategică
| Surse de informare | Caracteristică |
| 1.Informații divulgate oficial ( rapoarte anuale etc.). | Acesta este unul dintre cele mai de încredere și surse complete. Dezavantajul este că numai cele deschise dezvăluie oficial informații societăţi pe acţiuni, și pentru analiză firme mici va trebui să căutăm alte căi. |
| 2.Statistici oficiale | Este posibil ca statisticile guvernamentale să nu conțină date despre unii jucători importanți de pe piață. Prin urmare, statisticile sunt utile nu atât pe cont propriu, ci împreună cu tendințele generale ale pieței și informațiile obținute în alte moduri. |
| 3. Presa internă a întreprinderii | Companii mari de foarte multe ori ei postează pe site-ul lor numere din ziarul corporativ pregătit de angajații companiei. Ele se ridică cel mai mult problemele actuale. De obicei, ele sunt greu de identificat în timpul interviurilor cu specialiști de top ale companiei, dar aici sunt prezentate în formă finită. |
| 4. Publicații în presă (analize, știri). | Importanța acestei surse este de foarte multe ori subestimată, deși uneori vă permite să găsiți informații complet clasificate. În plus, această sursă de informații este foarte bună pentru o cunoaștere preliminară a situației din industrie și vă permite să înțelegeți specificul de bază al afacerii, principalele probleme și tendințe. |
| 5. Concurenți | Sunt interesanți, în primul rând, pentru evaluările lor asupra pieței, modul în care își poziționează produsele, ce metode folosesc pentru a le promova și a stimula vânzările. Uneori este imposibil să obțineți informații direct de la ei, iar apoi pot fi utilizate diverse opțiuni. Cele mai multe mod accesibil– acționează în numele cumpărătorului. Sursele indirecte de informare pot fi campanii de publicitate concurenți, informații de la companiile de servicii și transport care îi deservesc etc. |
| 6. Experți în piață | Pe lângă companiile concurente, există cantitate uriașă diverși experți din industrie: institute de cercetare, diverse asociații, clienți mari. Principala lor caracteristică și avantaj este că văd întreaga situație din industrie și pot înțelege clar caracteristici generaleși tendințe. |
| 7. Expozitii | Acestea vă permit să stabiliți rapid contact și să colectați date despre principalii jucători din industrie. Sunt bune pentru că puteți vedea toate companiile care vă interesează simultan pe un singur site. Mai mult, de obicei sunt înclinați să comunice și sunt gata să împărtășească informații. |
| 8. Asociații industriale, informații. portaluri | De regulă, ele conțin informații de o calitate suficient de înaltă, pregătite de specialiști, bine cunoștințe despre caracteristici industria ta. Aceasta este o sursă bună și de încredere de informații. |
| 9. Analiza achizițiilor | Diverse studii sunt acum foarte larg prezentate pe piață. Utilizarea lor este o alternativă bună la efectuarea unei analize de piață pe cont propriu, dar există o serie de limitări semnificative. Atunci când achiziționați un studiu, trebuie să vă asigurați că acesta conține informațiile necesare. O altă problemă poate fi calitatea informațiilor disponibile în raport. Încercați să clarificați cum puteți obține răspunsuri la aceste întrebări înainte de a cumpăra cercetarea.” |
De o importanță deosebită printre sursele de informații externe sunt rezultatele cercetărilor și previziunilor experților independenți specializați într-o anumită industrie.
Întrebări pentru autocontrol
- Determinați locul analizei strategice în sistemul general de management strategic.
- Care sunt inițiativele strategice?
- Ce etape ale analizei strategice pot fi distinse?
- Numiți principalele metode de realizare a analizei strategice. Cum se raportează ele la etapele dezvoltării strategiei?
- Ce surse de informații cunoașteți pentru efectuarea analizei strategice? Descrie-le.
Metode și modele economice și matematice
UDC 65.012.123
EI. Abushova, S.B. Suloeva
METODE ȘI MODELE DE ANALIZĂ STRATEGICĂ MODERNĂ
E.E. Abushova, S.B. Suloeva METODE ȘI MODELE DE ANALIZĂ STRATEGICĂ MODERNĂ
Sunt luate în considerare principalele definiții și sunt propuse metode și modele care pot fi utilizate în sistemul de analiză strategică modernă.
ANALIZA MEDIULUI; MACRO MEDIU; MICRO MEDIU; MEDIUL INTERN; DECIZII STRATEGICE; MODELUL PORTERULUI.
În acest articol sunt luate în considerare definițiile de bază și sunt propuse metode și modele care pot fi utilizate în sistemul de analiză strategică contemporană.
ANALIZA MEDIULUI; MACRO MEDIU; MICRO MEDIU; MEDIUL INTERN; DECIZIE STRATEGICĂ; MODEL DE PORTER.
În modern condiţiile de piaţăîn schimbare dinamică mediu, concurența acerbă și imprevizibilitatea acțiunilor economice ale subiecților relațiilor de piață, rezolvarea doar a problemelor actuale devine ineficientă pentru întreprindere. Problemele legate de dezvoltarea strategică a unei întreprinderi și de adoptarea deciziilor strategice de management devin din ce în ce mai relevante. Pentru alegerea corectăși luând decizii strategice de management, dezvoltând o strategie eficientă de întreprindere și nivelând impactul negativ al factorilor de mediu, este necesar să avem suficiente „ informatiile necesare la momentul potrivit.” În acest sens, efectuarea unei analize strategice devine acum pur și simplu necesară.
Folosind ce metode și modele este de preferat să se efectueze o analiză strategică pentru a evalua în mod cuprinzător factorii mediului extern și intern care afectează activitățile întreprinderii, pentru a identifica factorii cheie de succes și pentru a adopta efecte eficiente.
decizii de management privind alegerea strategiei - soluția la aceste întrebări va fi pusă în acest articol.
Recenzie metode moderne. Analiza strategică de mediu este procesul inițial de management strategic, oferind baza pentru determinarea misiunii, a obiectivelor companiei și a strategiei de dezvoltare. Analiza de mediu presupune studiul celor trei componente ale sale: macromediul, micromediul și mediul intern al organizației. Analiza macro și micromediului are ca scop identificarea oportunităților și amenințărilor din mediul extern. Rezultatul analizei este identificarea factorilor cheie de succes.
Factorii cheie de succes (KSF) sunt variabile controlabile comune tuturor întreprinderilor din industrie, a căror implementare face posibilă îmbunătățirea poziției competitive a întreprinderii în industrie. Factorii cheie de succes pot include proprietățile consumatorului bunuri, experiență și cunoștințe, oportunități competitive, succes pe piață, precum și domenii specifice de activitate ale întreprinderii care îi permit
înfrunta cu succes concurenții și obține succesul. În procesul de analiză strategică se identifică mai întâi KFU-urile unei industrii date, după care se dezvoltă măsuri de stăpânire a celor mai importante dintre ele pentru a reuși în acest domeniu de activitate.
Analiza mediului intern relevă oportunitățile, potențialul pe care o companie se poate baza în competiție în procesul de atingere a obiectivelor sale, precum și punctele slabe ale organizației. Ca urmare, principalul abilități de afaceri companie sau competențele sale de bază.
Competențele sunt proprietăți pe care toate sau majoritatea întreprinderilor dintr-o industrie le posedă și care sunt necesare pentru a participa sau a supraviețui în aceasta. Competențele includ abilități, tehnologie, know-how etc.
Competență de bază - proprietăți cheie specifice întreprindere specifică, unice sau cel puțin rare, greu de copiat, care sunt motivul principal al avantajelor competitive. Spre deosebire de activele fizice, competențele de bază nu sunt distruse atunci când sunt aplicate sau partajate, ci mai degrabă dezvoltate.
Datorită competențelor sale de bază, compania este capabilă să producă produse pe care clienții le apreciază mai mult decât produsele concurenților. Acest lucru se realizează printr-o mai bună cunoaștere, posesie de informații, prezența unor abilități superioare celor ale concurenților, utilizarea cele mai noi tehnologii, prezența unor relații adecvate între diviziuni structurale rețelele pe care compania le-a creat și reputația pe care și-a câștigat-o.
Analiza strategică se exprimă în procedura de căutare și selectare a alternativelor strategice. Conform ideilor predominante, analiza strategică urmărește să găsească în fiecare proces cele mai stabile modele și tendințe care pot juca un rol în viitor și să prezică pe baza acestora indicatori de producție și activitate economică. Cele mai importante sarcini analiza strategică sunt justificarea țării
planuri strategice, evaluând implementarea preconizată a acestora, precum și furnizarea de informații pentru luarea deciziilor strategice de management.
Ca urmare a analizei activitatilor intreprinderii, este necesar sa se afle in ce pozitie se afla aceasta, precum si cat de realizabile vor fi obiectivele strategice. Din moment ce despre care vorbim O obiective strategice, atunci atenția principală se concentrează asupra condițiilor externe de activitate și anume, în primul rând, se realizează o analiză a atractivității mediului extern, a comportamentului concurenților și consumatorilor.
Analiza externă ar trebui efectuată la nivelul organizației în ansamblu. Efectuarea unor astfel de diagnostice la cel mai înalt nivel corporativ nu numai că evită dublarea muncii, dar asigură și că deciziile strategice la toate nivelurile organizației sunt luate pe baza aceleiași viziuni asupra lumii exterioare.
Analiza strategică internă ar trebui efectuată la nivelul în care se exercită controlul asupra resurselor companiei și în care se iau efectiv decizii privind utilizarea efectivă a acestora.
Scopul principal al diagnosticului situația actuală este de a identifica constrângerile și oportunitățile care trebuie luate în considerare la planificarea viitorului. În acest scop, analiza situației trecute este de puțină valoare. Sunt necesare informații despre situația actuală și despre schimbările probabile în perioada indicată de orizontul de planificare. De asemenea, este important ca evaluarea situației să fie efectuată în contextul relațiilor concurentiale.
Mediul extern este un set de entități și factori externi care influențează activ poziția, perspectivele și eficacitatea organizației. Mediul extern al unei întreprinderi este de obicei împărțit în macro și micromediu.
Macromediul include factori socio-demografici, tehnologici, economici și politici. Natura acestor factori este de așa natură încât companiile nu pot să-i influențeze. În același timp, nu este nevoie să analizăm fiecare fațetă a macromediului.
În plus, este imposibil să faci acest lucru în totalitate. Prin urmare, în viața reală, aria de interes pentru organizații este restrânsă la „macromediul extern semnificativ”. Macromediul semnificativ stabilește limitele mediului general în scopuri analitice. Ele se bazează pe aspecte cheie care afectează semnificativ o anumită organizație. Prin urmare, prin macromediu vom înțelege exact partea sa semnificativă.
Micromediul este mediul care înconjoară direct compania, adică acele zone cu care organizația interacționează sau pe care ea însăși le influențează. Micromediul conține concurenții companiei, furnizorii, consumatorii, precum și resursele necesare funcționării cu succes a organizațiilor.
Mediul intern al unei întreprinderi este un ansamblu de caracteristici ale organizației și ale actorilor interni care influențează poziția și perspectivele companiei.
Pentru a analiza și prognoza dezvoltarea macromediului, recomandăm utilizarea PEST (STEP) - analiză, al cărei scop este de a urmări (monitoriza) schimbările din macromediu în patru domenii cheie: P - Politic (politic și juridic), E - Economice (economice), S - Socioculturale (social -culturale), T - Forțe tehnologice (tehnologice) și identificarea tendințelor, evenimente care nu se află sub controlul întreprinderii, dar influențează rezultatele deciziilor strategice luate.
Trebuie avută prudență atunci când se analizează macromediul, deoarece macromediul este prin însăși natura sa un fenomen foarte complex. Viteza cu care se produc schimbările în el este în continuă creștere, iar schimbările sunt turbulente și adesea imprevizibile. Prin urmare, atunci când analizați macromediul, vă recomandăm:
Luați în considerare limitările și imprecizia analizei;
Efectuați analize în mod regulat;
Actualizați în mod constant sursele de informații și îmbunătățiți tehnicile de analiză;
Utilizați informațiile împreună cu alte date.
Pentru a analiza micromediul, cel mai des este folosit modelul cu cinci factori sau modelul de resurse al lui Porter.
Trebuie avut în vedere faptul că modelul de resurse este mai complex decât modelul lui Porter, dar vă permite să obțineți o imagine mai completă a analizei, să înțelegeți natura concurenței în industrie și piețe, să evaluați amenințarea reprezentată de concurenții care operează în alte industrii și evaluează-ți oportunitățile potențiale în industrii și piețe noi.
Dezavantajele modelului lui Porter includ următoarele:
Analizele interne și externe în interacțiune nu sunt luate în considerare;
Se presupune că companiile sunt competitive și nu cooperante;
Se acordă mai multă atenție piețelor de bunuri și servicii decât acelor piețe în care firma achiziționează resurse;
Nu se recunoaște că companiile, ca urmare a activităților lor, prin consolidarea competențelor și crearea altora noi, își pot schimba propriul mediu competitiv;
Nu ia în considerare faptul că firmele care operează în afara industriei și pieței organizației în cauză pot reprezenta o amenințare concurențială semnificativă dacă au competențe de bază și caracteristici distinctive similare;
Nu ia în considerare faptul că consolidarea competențelor existente și crearea de noi competențe poate permite unei companii să devină competitivă dincolo de piețele sale existente;
Se presupune că cele cinci forțe afectează în mod egal toți concurenții dintr-o industrie. În realitate, puterea factorilor variază pentru diferite firme. Modelul implică faptul că, dacă, de exemplu, capacitățile furnizorilor sunt mari, atunci acest lucru va fi valabil pentru toate firmele din industrie. În realitate, capacitățile furnizorilor pot varia în funcție de companii dintr-o industrie. Firme mari vor fi expuși la un risc mai mic din partea furnizorilor decât cei mai mici. Companii cu faimos mărci comerciale vor fi mai puțin susceptibile la interferențe din partea cumpărătorilor și a produselor înlocuitoare decât firmele cu mărci mai puțin cunoscute;
Produsele și piețele de resurse nu sunt descrise în mod adecvat. Conceptul de putere de cumpărare și puterea furnizorului se referă la piețele pe care firmele vând
bunurile lor și primesc resurse. Cu toate acestea, condițiile pentru ambele tipuri de piețe sunt ceva mai complexe decât presupune modelul lui Porter.
Recomandăm efectuarea analizei interne folosind lanțul valoric conform lui M. Porter. Lanțul valoric este sistem unificat de bază și specii auxiliare activități ale unei organizații care se străduiește să crească valoarea de consum a bunurilor și, în același timp, să își reducă propriile costuri datorită organizare mai bună toate procesele şi activitati interne la întreprindere. În plus, lanțul valoric se concentrează și pe procesele care au loc în afara companiei, adică fiecare companie este considerată în contextul unui lanț general de activități care creează valoare (valoare).
1. Analiza activităților de producție și economice.
2. Analiza complexului de proprietate al întreprinderii
3. Analiza financiara activitatile intreprinderii.
În plus, atunci când se analizează mediul intern al unei întreprinderi, pot fi utilizate următoarele metode:
Analiza situațională;
Cercetare de birou (lucrarea cu documente contabile, statistice și alte informații interne);
Observații și anchete ale angajaților întreprinderii folosind metode speciale (interviu de diagnostic);
Metode de lucru colectiv („brainstorming”, conferințe etc.);
Metode matematice (analiza tendințelor, analiza factorială, calculul indicatorilor medii, calculul coeficienților speciali).
Una dintre principalele metode folosite pentru studiul mediului și recomandată pentru analiza strategică este analiza SWOT. Valoarea informațională a rezultatelor unei analize SWOT depinde în primul rând de capacitatea analiștilor de a acorda evaluări corecte criteriilor care sunt evaluate și de creativitatea echipei de planificare.
Pentru a evalua pozițiile competitive, recomandăm întocmirea hărților grupuri strategice. Un grup strategic de concurenți este un set de firme concurente dintr-o anumită industrie care au caracteristici comune. Astfel de caracteristici pot fi strategii competitive similare, poziții identice pe piață, produse similare, canale de distribuție, servicii și alte elemente de marketing.
Pentru a rezuma rezultatele muncii de analiză factori strategici macro și micromediu, se recomandă utilizarea unui formular special „Rezumatul analizei factorilor strategici externi - EFAS”. Această formă permite nu atât să dezvăluie amenințările și oportunitățile cât să le evalueze din punct de vedere al importanței pentru organizație să țină cont de fiecare dintre amenințările și oportunitățile identificate în strategia sa comportamentală.
Astfel, ca urmare a soluționării problemei, sunt identificate acele zone ale afacerii și ale mediului extern al acesteia care sunt de importanță critică pentru atingerea scopurilor și obiectivelor organizației. În continuare, pe baza informațiilor primite, sunt identificați factorii cheie de succes și competențele de bază ale întreprinderii, deoarece în conformitate cu aceștia strategia este ulterior selectată.
Toate cele de mai sus vă permit să vă faceți o idee destul de clară despre punctele forte și punctele slabe ale întreprinderii, despre oportunitățile și amenințările mediului extern. Dar, pe lângă aceasta, pentru a obține o imagine completă a analizei activităților întreprinderii, precum și pentru dezvoltarea ulterioară a strategiei, este necesar să se determine nu numai „simptomele” identificate, ci și sursele și specificul acestora. cauze. Pentru a face acest lucru, vă recomandăm să utilizați diagrama Ishikawa în combinație cu „analiza de ce” și „analiza cum”.
Pentru utilizare eficientă a acestui instrument ne propunem să creăm grup de lucru, care va include atât manageri implicați în dezvoltarea strategiei, cât și specialiști strategici contabilitate de gestiune pentru schimbul reciproc de informații în timpul brainstorming-ului. Lucrul cu o diagramă care seamănă cu un schelet de pește se rezumă la următoarele: problema care trebuie rezolvată este scrisă în dreapta, iar la capetele ramurilor -
consecințe specifice cu care se confruntă această organizație. În stânga sunt principalele grupuri de cauze și chiar mai departe - cauzele în sine care provoacă problemele studiate (Fig. 1). Pentru a identifica cauzele care duc la apariția unui efect, folosim tehnica „analiza de ce”. Esența sa constă în faptul că în fiecare etapă trebuie să puneți întrebarea „de ce?” la fiecare factor până la clarificarea relaţiei dintre cauze. Similar cu „analiza de ce”, se efectuează o „analiza cum” pentru a obține un răspuns adecvat la întrebarea de realizare a stării planificate, care poate deveni o recomandare specifică de acțiune. Apoi, dintre toate problemele, sunt identificate principalele, a căror rezolvare poate sta la baza strategiei elaborate.
Când se utilizează instrumentul propus, este imposibil să se formuleze ce informații sunt necesare, deoarece în fiecare caz specific vor exista probleme diferite, motivele care le-au cauzat și, în consecință, recomandări diferite. Cu toate acestea, în opinia noastră, informațiile obținute în timpul unei analize strategice a mediului de operare al întreprinderii vor fi suficiente pentru a utiliza un set de aceste instrumente.
În continuare, ne propunem modificarea modelului clasic Porter la modelul celor șapte forțe ale concurenței (Fig. 2), modificat pentru a descrie parametrii maximi care acționează asupra companiei pe termen lung pentru a reflecta relația dintre cerere și ofertă.
Elementele schemei sunt:
1. Lupta împotriva concurenților direcți (sau a inelului central al competiției), a cărui natură este determinată de intensitatea și formele specifice concurenţăși gradul de interdependență dintre rivali.
2. Parametrii cererii. Cererea este caracterizată de cumpărători cu un set de beneficii și nevoi. O firmă obține un avantaj competitiv în cerere dacă poate servi ponderea cea mai mare potenţialul absolut al pieţei.
3. Factori de producție - resurselor de muncă(cantitate, calificare și cost forta de munca), resurse fizice (cantitatea, calitatea, disponibilitatea și costul terenului, resursele forestiere etc.), resursele climatice, localizare geografică, resurse monetare, resurse de cunoștințe (suma informațiilor științifice, tehnice și de piață), infrastructură (tipul, calitatea infrastructurii existente și taxele de utilizare a acesteia).
4. Tehnologii și mijloace de producție. Schimbarea tehnologică- cea mai dinamică dintre cele șapte forțe ale concurenței, deoarece o tehnologie mai avansată în timp înlocuiește tehnologia dominantă în acest moment, iar aceasta stă la baza afirmației despre existența unui ciclu de viață al produsului și a unui avantaj competitiv ca urmare a apariției, creșterii, saturării treptate a unei nevoi derivate și declinului acesteia ca urmare a unei schimbări în tehnologie.
Consecință Consecință
Orez. 1. Diagrama Ishikawa
Amenințarea lipsei consumatorilor
Amenințarea influenței adverse
Grupuri de influență
Tehnologie și mijloace de producție
Amenințarea noilor tehnologii
Concurenți în zona de management
Rivalitatea între concurenții direcți
Amenințarea apariției produselor de înlocuire;
ameninţarea lipsei de bunuri complementare
ZH înrudit și de sprijin
Orez. 2. Modelul celor șapte forțe ale competiției
5. Potențialii concurenți și strategiile acestora. Aceasta este o amenințare pe care firma trebuie să se străduiască să o reducă și împotriva căreia trebuie să se protejeze prin crearea de bariere la intrare.
6. Grupuri de influență (IG) – contactează audiențe care pot pune presiune asupra organizației atât pentru a-și extinde activitățile, cât și pentru a le schimba, ba chiar să le forțeze să o abandoneze.
7. Zone de afaceri conexe și suport (ZH) - zone în care firmele pot interacționa între ele în procesul de formare a unui lanț valoric, precum și zone care se ocupă cu produse complementare.
8. Evenimentele aleatoare sunt procese pe care conducerea companiei nu le poate prezice și gestiona. Acestea sunt schimbări naturale, circumstanțe de „forță majoră”,
rolul factorului uman, schimbări imprevizibile ale cererii și ofertei etc.
O astfel de schemă este, în opinia noastră, cea mai acceptabilă, deoarece ia în considerare toți factorii care funcționează atât pe termen scurt, cât și pe termen lung, și nu contrazice dispozițiile general acceptate privind concurența. Pe termen scurt, se reduce la concurența pe partea de ofertă între concurenții direcți, deoarece rolul industriilor de susținere și al industriilor conexe este redus la amenințarea influenței produselor și mărcilor de substituție; rolul factorilor de producție se reduce la amenințarea pierderii furnizorilor sau creșterii prețurilor la resursele furnizate; influența organizației asupra cererii se reduce doar la politica de prețuri, tehnologie și mijloace de producție, rolul guvernului și al societății civile rămâne constant; lupta împotriva potențialilor concurenți
tami se reduce doar la stabilirea barierelor de intrare în sectorul agricol. Astfel, modelul competitiv este redus la diagrama simplă a lui Porter a concurenței în industrie. Dacă luăm în considerare competiția între țări, atunci ajungem la nivelul macroeconomic, la care rolul guvernului este doar influent și nu decisiv, întrucât competiția între țări depinde, în primul rând, de dezvoltarea lor economică. Rolul tehnologiei și al mijloacelor de producție pot fi clasificate ca factori aleatori, deoarece nu sunt creați de țară, ci de entitățile care își desfășoară activitatea în cadrul acesteia. Variabilele macroeconomice agregate sunt considerate caracteristici ale celorlalți determinanți (cererea, factorii de producție, industriile conexe și suport, concurenții și strategiile acestora). Având în vedere diagrama celor șapte forțe ale concurenței pentru o întreprindere, cercetătorul devine conștient de principala dificultate în construirea teoriilor concurenței, mai ales pe termen lung - relația strânsă și interdependența tuturor componentelor. Diagrama celor șapte forțe este un sistem ale cărui componente sunt în numeroase conexiuni, parțial deterministe și parțial stocastice.
Alegerea strategiei este o decizie destul de complexă, de care depinde în mare măsură munca ulterioară a întregii întreprinderi. Prin urmare, ca urmare a analizei strategice, trebuie să primim informații clare, obiective, oportune și să ne permită nu doar să alegem o alternativă strategică, ci și să o putem ajusta în viitor. Ne propunem să folosim nu numai instrumentele, modelele și metodele existente în mod individual, ci și combinațiile acestora. Așadar, vă recomandăm să utilizați un set de instrumente, pe care le vom numi „kit matrice”.
Algoritmul pentru utilizarea „setului de matrice” este prezentat în Fig. 3.
Pe baza informațiilor obținute în timpul analizei strategice a activităților întreprinderii, întocmim o matrice BCG tradițională. Acest lucru necesită date privind rata de creștere a pieței (GRTav), precum și cota de piață relativă (RMS) a fiecăruia zona strategica economic
vovaniya (SZH). Pentru comoditate, descriem fiecare SZH ca un cerc, al cărui diametru va fi proporțional, de exemplu, cu veniturile. Rezultatul este o diagramă de dispersie care va oferi o imagine destul de completă a poziției companiei.
În al doilea pas, construim o matrice BCG modificată, care permite, pe de o parte, să păstrăm principalele avantaje ale modelului tradițional, inclusiv ușurința percepției vizuale și terminologia familiară și, pe de altă parte, să folosim informații cantitative în construcția sa, care este absolut întotdeauna disponibilă, precisă, fiabilă și minimă din punct de vedere al costului, adică informații din interiorîntreprinderilor.
Ca o caracteristică a fiecărui grup de produse (axa orizontală a matricei modificate), parametrul K - „ greutate specifică SZH în volumul total de vânzări al întreprinderii” în perioada de bază (perioada cea mai tipică este de 1 an).
Ca a doua caracteristică a grupului de produse (axa verticală a matricei), este propus parametrul T - „ponderea produselor agricole în rata de modificare a volumelor de vânzări ale întreprinderii” în perioada de bază conform unui liniar sau oricare. altă tendință.
Următorul pas este identificarea tendințelor în cota relativă de piață. Acest lucru este necesar pentru a evalua pentru SBA-urile luate în considerare în ce direcție „se mișcă” de-a lungul matricei BCG pentru o alegere mai precisă a strategiei. Ne propunem să împărțim acest pas în două părți și să construim două matrice care se concentrează pe diferiți factori. Astfel, matricea „Creștere / Creștere” este axată pe piață și pe cerere, iar harta valorii acordă mai multă atenție analizei clienților și concurenților. În plus, matricea „Creștere / Creștere” vă permite să identificați tendința modificărilor ODR în momentul actual și harta valorii - în viitor.
Matricea „Creștere/Creștere” compară tendințele de creștere observate pe piață în ansamblu cu dinamica de creștere a companiei, creșterea producției unui anumit produs al companiei sau a unui anumit sector agricol.
BAZĂ DE DATE DE INFORMAȚII PENTRU ANALIZA STRATEGICĂ
I. Matria traditionala VSO
II. Matria modificată VSO
SNF, - >7)
[k,™) (kG]
III.I. Matria "Creștere/Creștere-
1 dr - DRsch / Nr.)daca
III,II. Carte de valoare
VI Complex matria VSV
Scopuri, obiective
Selectarea unei alternative strategice
SZH u*3* a săpat ODR
V. Reflecţia cesi, sarcini
Prognoza TechEnini
SZH SNF ODR
IV. Prognoza......
Orez. 3. Algoritm pentru utilizarea setului matriceal
Pentru a construi matricea, sunt necesare informații despre rata de creștere a pieței, rata de creștere a veniturilor (se calculează parametrul K, ca la construirea matricei BCG modificate) și dimensiunea zonei SZH (care a fost calculată și la construirea BCG). matrice). Rezultatul este o imagine, analizând căreia se pot trage următoarele concluzii:
Dacă o afacere a crescut într-un ritm mai rapid decât piața în ultimii ani, va fi un cerc situat în partea dreaptă jos a liniei diagonale;
Dacă afacerea a crescut în același ritm ca și piața, atunci centrul cercului va fi situat pe diagonală;
Dacă afacerea a crescut mai lent decât piața în ansamblu, atunci cercurile vor fi situate în stânga deasupra diagonalei.
unde 1dr g este indicele modificărilor cotei de piață,
luând în considerare influența pieței; GRTg este rata de creștere a pieței în sectorul agricol al z-lea.
Dacă valoarea indicelui este mai mare de 1, SZH crește cota de piață, dacă indicatorul este mai mic de 1, SZH își pierde cota de piață, dacă indicele este egal cu 1;
După cum sa menționat deja, pentru a prezice tendința schimbărilor ODR în viitor, am dezvoltat o metodă care ar trebui să ajute la determinarea dacă merită să crească cota de piață folosind o strategie agresivă sau folosind cota de piață atinsă. a acestui produs ar trebui să se oprească și să se extindă numai prin fabricarea de produse modificate. Cu alte cuvinte, este cota noastră de piață „meritată” sau cota noastră este mult mai mică?
În primul rând, o hartă a valorii este construită pentru a determina cota de piață „echitabilă” pe baza datelor privind avantajul competitiv al fiecărui sector agricol de la Z în termeni de preț (^CP), date despre avantajul competitiv al fiecărui sector agricol de la Z.
prin calitate). Acesta din urmă poate fi
găsit pe baza valorilor indicelui de satisfacție a clienților (1ук). Cu toate acestea, spre deosebire de un indicator similar utilizat în etapa analizei strategice, indicele trebuie interpretat, în primul rând, pentru fiecare sector agricol al z-lea, și nu pentru întreprindere în ansamblu, iar în al doilea rând, accentul la alegerea factorilor de evaluare ar trebui să fie pus pe calitate.
Sunt criteriile de preț și calitate care au fost alese pentru a construi matricea, deoarece acestea sunt principalele la achiziționarea unui produs. Prin urmare, pentru a determina o cotă de piață echitabilă, trebuie să apelăm la opiniile cumpărătorilor astfel încât evaluarea să fie obiectivă și să reflecte tot ceea ce influențează achiziția unui anumit produs.
O hartă a valorii este construită pentru fiecare sector agricol separat. Trebuie luați în considerare toți concurenții majori. Indicatorii de preț (Oc) și calitate (Q) ai tuturor întreprinderilor concurente sunt evaluați pe o scară de zece puncte. Apoi, SZH al tuturor companiilor sunt reprezentate pe grila de coordonate a graficului (Fig. 4). Linia diagonală din figură este linia preț-calitate.
Nișa pe care o alegem va limita venitul consumatorului pe grafic aceasta corespunde estimării prețului produsului; Cumpărătorul pe care îl luăm în considerare nu va cumpăra cu siguranță un produs ieftin, de calitate scăzută sau prea scump. Prin urmare, toate produsele care nu se încadrează în nișă nu sunt considerate concurenți, deoarece consumatorul nostru oricum nu le va cumpăra. În figură, acestea sunt bunurile B și 0.
În plus, nișa ar putea fi limitată de linia de tehnologie, deoarece baza calității este determinată de tehnologia de fabricație, iar pentru produse similare de la companiile noastre este aproape aceeași. Firmele cu tehnologii foarte înalte vând produse la prețuri mari, ceea ce nu corespunde veniturilor consumatorilor noștri.
Dar în acest model există o condiție ca produsele cu o calitate foarte înaltă să poată fi ieftine și, prin urmare, nu există restricții privind calitatea, iar toți concurenții se străduiesc pentru satisfacția maximă a clienților și prețuri minime. Ei se străduiesc să intre într-o zonă ideală din colțul din stânga sus.
Calitate (OK)
Yainim tknmvgsh 1
1 2 3 4 5 6 / 10 9 în 7 6 5 4
Orez. 4. Carte de valoare
Toate produsele care se încadrează pe o linie paralelă cu diagonala sunt la fel de competitive.
Pentru a determina cota de piață „corectă”, să numerotăm axa x în ordine inversă de la 10 la 1:
Osh = 11 - Ots,
DRspr IK = DGg
DR£ DRReal
unde Ots este estimarea modificată a prețului produsului
SZH a primei întreprinderi;
Ots; - evaluarea preţului produsului întreprinderii agricole.
Poziția fiecărui punct (P,) este determinată ca sumă de-a lungul axelor absciselor și ordonatelor:
P = Ok, + ots, = Ok, + (11 - ots,), (3)
unde P este poziția SZH a întreprinderii; Ok, - evaluarea calității produsului întreprinderii agricole.
Să determinăm cota de piață „corectă” a fiecărui sector agricol folosind formula
unde DR^pr este cota de piata „corecta” a intreprinderii agricole.
unde 1dРг este un indice al modificărilor cotei de piață, ținând cont de influența clienților și a concurenților; DR™р - cotă de piață „echitabilă” £th
întreprinderile SZH; DRreal - cotă reală
piata z-thîntreprinderile SZH.
Dacă valoarea indicelui este mai mare de 1, compania va avea succes, crescându-și cota de piață. Și invers, dacă indicatorul este mai mic de 1, atunci fără acțiuni vizate cota de piață a acestui sector agricol va tinde să scadă.
Următorul pas este de a prognoza tendințele de evoluție. Cu alte cuvinte, pe baza tendințelor identificate și a analizei situației, este necesar să se evalueze modul în care situația existentă a întreprinderilor agricole agricole se va schimba fără eforturile vizate ale întreprinderii de a le aborda. Prognoza privind modificările ratelor de creștere a pieței (OKTau) a fost deja obținută în timpul analizei strategice
Model analitic de analiză strategică
Etapa analizei strategice Forme de prezentare a informatiilor Instrumente utilizate
Colectarea, înregistrarea și analiza informațiilor despre macromediul Grafice, tabele 8TER analiză
Colectarea, înregistrarea și analiza informațiilor despre micromediu Grafice, tabele Modelul resurselor, modelul celor cinci forțe ale concurenței, modelul îmbunătățit al celor șapte forțe ale concurenței, „mult matrice”
Colectarea, înregistrarea și analiza informațiilor despre mediu intern Grafice, tabele Lanțul valoric, analiza situațională, cercetare de birou etc.
Generalizarea și prezentarea cuprinzătoare a informațiilor de analiză Profilul mediului de operare al întreprinderii, profilul modificat, harta grupurilor strategice, formularul EBAZ, matricele oportunităților și amenințărilor Analiza SWOT, benchmarking, cartografierea grupurilor strategice
Identificarea cauzelor evenimentelor identificate în etapa anterioară Diagrama Ishikawa Întocmirea unei diagrame Ishikawa
activitatile intreprinderii. De asemenea, a fost determinată tendința de modificare a cotei de piață a agriculturii în prezent (1DRg) și în viitor (IKRg). Mai departe, pe baza prognozei
Reprezentăm grafic „deplasarea” SZH pe matricea BSO.
Informațiile despre obiective, exprimate cantitativ în sarcini, obținute de obicei în etapa de stabilire a obiectivelor, sunt reflectate în matricea BSO pentru o reprezentare vizuală a „ceea ce dorim să realizăm” pentru fiecare SZH.
Combinând toate cele de mai sus într-o matrice BSO cuprinzătoare, oferim managerilor datele obținute pentru selecția preliminară a alternativelor strategice pentru fiecare SZH.
Utilizarea setului propus de metode de analiză strategică vă va permite să selectați opțiuni preliminare pentru strategii.
În concluzie, rezumând toate cele de mai sus, vă oferim sub formă de tabel model analitic analiza strategică, inclusiv un set de forme posibile de prezentare a informațiilor și un set de instrumente care reglementează în ce etape ale analizei strategice ce modele existente sau îmbunătățite se recomandă să fie utilizate.
Așadar, am revizuit și am propus spre utilizare în sistemul de analiză strategică diverse metode și modele, atât existente, cât și îmbunătățite și dezvoltate de noi, care îndeplinesc cerințele conditii moderne activități ale întreprinderilor care vizează rezolvarea unor probleme specifice de management strategic, oferind capacitatea de adaptare a întreprinderii la schimbările în condițiile mediului extern și intern.
REFERINȚE
1. Aaker D. Management strategic al pieței: trad. din engleză / ed. S.G. Bozhuk. a 7-a ed. Sankt Petersburg: Peter, 2007. 496 p.
2. Bogdanova T.A. Strategia economică a firmei: manual. indemnizatie. Sankt Petersburg: Editura SPbSPU, 2006. 130 p.
3. Bowman K. Strategia în practică. Sankt Petersburg: Peter, 2003. 251 p.
4. Vikhansky O.S. Management strategic: manual. a 2-a ed. M.: Economist, 2004. 296 p.
5. Curs MBA în management strategic: trans. din engleză / ed. L. Faea, R. Randella. M.: Alpina Business Books, 2004. 608 p.
6. Campbell D., Stonehouse J., Houston B. Management strategic: manual: trad. din engleză M.: Prospekt, 2003. 336 p.
7. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Management strategic. M.: Infra-M; Novosibirsk: Acordul siberian, 2006. 288 p.
8. Strategie. Cum să creați și să utilizați o strategie eficientă / R. Koch. a 2-a ed. Sankt Petersburg: Peter, 2003. 320 p.
9. Thompson A., Strickland A. Management strategic: concepte și situații pentru analiză: trad. din engleză a 12-a ed. M.: Editura. Casa Williams, 2007. 928 a
10. Khorin A.N., Kerimov V.E. Analiză strategică: manual. indemnizatie. M.: Eksmo, 2006. 288 p.
1. Aaker D. Strategicheskoe rynochnoe upravlenie: per. s engl. Pod roșu. S.G. Bozhuk. ediția a 7-a SPb.: Piter, 2007. 496 s. (rus)
2. Bogdanova T.A. Strategia economică firmă: ucheb. posobie. SPb.: Izd-vo SPbGPU, 2006. 130 s. (rus)
3. Bowmen K. Strategiia na praktike. SPb.: Piter, 2003. 251 s. (rus)
4. Vikhanskii O.S. Management strategic: uchebnik. editia a 2-a M.: Ekonomist", 2004. 296 s. (rus)
5. Cursuri MVA po strategicheskomu menedzhmentu: per. s engl. Pod roșu. L. Faeia, R. Rendella. M.: Al"pina Biznes Buks, 2004. 608 s. (rus)
6. Kempbel D., Stounkhaus Dzh., Kh"iuston B.
Management strategic: uchebnik: per. s engl. M.: Prospekt, 2003. 336 s. (rus)
7. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Management strategic. M.: Infra-M; Novosibirsk: Sibirskoe soglashenie, 2006. 288 s. (rus)
8. Strategie. Kak sozdavat" i ispol"zovat" effektivnuiu strategiiu. R. Kokh. 2nd izd. SPb.: Piter, 2003. 320 s. (rus)
9. Tompson A., Striklend A. Strategicheskii menedzhment: kontseptsii i situatsii dlia analiza: per. s engl. ediția a XII-a M.: Izd. dom "Vil"iams", 2007. 928 p. (rus)
10. Khorin A.N., Kerimov V.E. Strategicheskii analiz: ucheb. posobie. M.: Eksmo, 2006. 288 s. (rus)
ABUSHOVA Ekaterina Evgenievna - Profesor asociat al Departamentului de Economie și Management în Inginerie Mecanică la Universitatea Politehnică de Stat din Sankt Petersburg, Candidat la Științe Economice, Conferențiar.
195251, st. Politekhnicheskaya, 29, Sankt Petersburg, Rusia. E-mail: [email protected]
ABUSHOVA Ekaterina E. - St. Universitatea Politehnică de Stat din Petersburg.
195251. str. Politechnicheskaya. 29. Sf. Petersburg. Rusia. E-mail: [email protected]
SULOEVA Svetlana Borisovna - Profesor al Departamentului de Economie și Management în Inginerie Mecanică la Universitatea Politehnică de Stat din Sankt Petersburg, Doctor în Economie, Profesor.
195251, st. Politekhnicheskaya, 29, Sankt Petersburg, Rusia. E-mail: [email protected]
SULOEVA Svetlana B. - St. Universitatea Politehnică de Stat din Petersburg.
195251. str. Politechnicheskaya. 29. Sf. Petersburg. Rusia. E-mail: [email protected]
© Universitatea Politehnică de Stat din Sankt Petersburg, 2014
Analiza strategică presupune studiul prevederilor organizației, pentru care se studiază schimbările din mediul extern al organizației și se evaluează avantajele (dezavantajele) resurselor organizației pe care aceasta le poate avea în urma acestor schimbări. Scopul principal al analizei strategice este de a evalua impactul cheie asupra poziției actuale și viitoare a organizației.
Există 3 componente ale analizei strategice:
1) Scop, obiective și așteptări. Scopul și obiectivele principale formează fundalul pe care sunt formulate strategiile propuse, precum și criteriile după care sunt evaluate. Scopul stabilește sensul existenței organizației și natura activităților acesteia. Obiectivele primare definesc ceea ce organizatia intentioneaza sa realizeze pe termen mediu si lung pentru atingerea scopului.
2) Analiza situaţiei externe. A doua componentă a analizei strategice este studiul caracteristicilor mediului extern în care operează organizația. Mediul extern poate crea oportunități sau amenințări pentru organizație: organizația există pe fundalul unui mediu extern complex care include multe elemente: politice, tehnologice, sociale și economice. Mediul extern suferă schimbări semnificative, ceea ce reprezintă o problemă strategică critică pentru organizație.
3) Analiza resurse interne. A treia componentă a analizei strategice este o analiză a resurselor interne de care dispune organizația, a avantajelor și dezavantajelor cheie ale organizației. Scopul analizei este dezvoltarea imagine de ansamblu influențele interne și constrângerile impuse alegerilor strategice. Analiza internă se concentrează pe două domenii: identificarea punctelor tari și punctelor slabe ale organizațiilor și identificarea așteptărilor și oportunităților de a influența procesul de planificare strategică a întreprinderii. Unul dintre rezultatele analizei strategice este formularea obiectivelor generale ale organizației, care determină sfera activităților acesteia. Pe baza obiectivelor, sarcinile sunt propuse.
Model "Semi-S"
Cele șapte C sunt un cadru pentru analiza eficienței organizațiilor. Ele reprezintă cele șapte elemente care sunt cheia succesului unei organizații: strategie, structură, sisteme, stil, agilitate, oameni și valori comune. Această teorie a ajutat la schimbarea abordării managerilor față de problema îmbunătățirii organizațiilor. Ea spune că nu este suficient să dezvolți o nouă strategie și să o urmezi. Și nu este vorba despre crearea de noi sisteme care generează îmbunătățiri. Pentru a fi eficientă, organizația dvs. trebuie să aibă un grad ridicat de aliniere (coerență internă) între toate cele șapte C. Fiecare „C” trebuie să fie în concordanță cu celelalte „C” și să le consolideze.
Toate „C”-urile sunt interdependente, așa că schimbarea unuia dintre ele le afectează pe toate celelalte. Este imposibil să faci progrese într-un domeniu fără progrese în toate celelalte domenii. Prin urmare, pentru a îmbunătăți o organizație, trebuie să acordați atenție tuturor celor șapte elemente simultan.
Strategie- calea aleasa de organizatie dezvoltare ulterioară; un plan conceput pentru a obține un avantaj competitiv durabil.
Structura- cadrul în care sunt coordonate activitățile membrilor organizației. Cele patru forme de bază de structură sunt: funcțională, ramură, matriceală și de rețea.
Sisteme- proceduri formale și informale, inclusiv cele care guvernează operațiunile de zi cu zi ale sistemelor de compensare, managementul informațiilor și alocarea capitalului.
Stil- abordarea de conducere a managementului de vârf față de business și abordarea globală de producție a organizației; de asemenea, modul în care se prezintă angajaţii organizaţiei: furnizorilor şi clienţilor.
Îndemânare- ce face compania cel mai bine, abilitățile și capacitățile distinctive ale organizației.
Angajatii- resursele umane ale organizatiei; se referă la dezvoltarea, formarea, socializarea, integrarea, motivarea personalului și managementul avansării în carieră.
Valori comune- numite inițial scopuri subordonate - conceptul și principiul călăuzitor al valorilor și aspirațiilor organizației. Adesea, idei fundamentale nescrise, care depășesc obiectivele declarate ale corporației în jurul căreia este construită afacerea, factori care influențează munca grupului către un scop comun.
Esența analizei SWOT
SWOT - această abreviere este formată din primele litere ale cuvintelor englezești. Analiza SWOT înseamnă identificarea punctelor forte și a punctelor slabe ale unei organizații, a amenințărilor externe și a oportunităților care pot împiedica sau ajuta organizația în activitățile sale. Tehnica analizei SWOT compară punctele forte și punctele slabe ale unei companii cu oportunitățile și amenințările sale externe și este un instrument foarte util și ușor de utilizat pentru revizuirea rapidă a poziției strategice a unei companii. Se bazează pe propunerea că strategia trebuie să asigure o corespondență strictă între capacitățile interne ale companiei și situația din afara acesteia.
La efectuarea SWOT- analizele sunt luate în considerare:
1 - punctele forte este ceva pe care o companie îl face deosebit de bine și este considerat al său caracteristică importantăîn competiție;
2 - punctele slabe - ce îi lipsește companiei sau ce face prost în comparație cu altele, adică condițiile interne care o pun în dezavantaj.
3 - oportunități - factori favorabili și schimbări în mediul extern care pot oferi unei anumite companii orice avantaje competitive sau îi pot deschide căi importante de creștere și dezvoltare.
4 - amenințări - factori din mediul extern al unei anumite companii care reprezintă o amenințare pentru bunăstarea și prosperitatea acesteia, de exemplu: apariția unei tehnologii mai ieftine, introducerea de produse noi și mai ieftine de către concurenți pe piață.
Analiza portofoliului: Boston Advisory Group Matrix
Analiza strategică a unei companii se numește analiză de portofoliu. Un portofoliu de întreprinderi sau portofoliu corporativ este o colecție de unități de afaceri relativ independente (SEB) aparținând unui singur proprietar. Analiza portofoliului este un instrument cu ajutorul căruia managementul întreprinderii îl identifică și evaluează activitate economică pentru a investi fonduri în zonele sale cele mai profitabile sau promițătoare și pentru a reduce investițiile în proiecte ineficiente.
În același timp, se evaluează atractivitatea relativă a piețelor și competitivitatea întreprinderii pe fiecare dintre aceste piețe. Se presupune că portofoliul companiei ar trebui să fie echilibrat, i.e. trebuie asigurată combinarea corectă a produselor care au nevoie de capital pentru dezvoltare ulterioară cu unități economice care au un oarecare capital în exces. Scopul analizei portofoliului este coordonarea strategiilor de afaceri și repartizarea finanțelor între diviziile de afaceri ale companiei.
Procesul normal de analiză include 4 etape și se desfășoară conform următoarei scheme:
Etapa 1. Toate activitățile întreprinderii sunt împărțite în SEB.
Etapa 2. Se determină competitivitatea relativă a unităților de afaceri individuale și perspectivele de dezvoltare a piețelor corespunzătoare.
Etapa 3. Se elaborează o strategie pentru fiecare unitate de afaceri și unități de afaceri, cu strategii similare sunt combinate în grupuri omogene.
Etapa 4. Conducerea evaluează toate strategiile de diviziune pentru a fi adecvate strategia corporativă, echilibrând profiturile și resursele necesare fiecărei divizii folosind matrice de analiză a portofoliului.
Boston Matrix se bazează pe un model de ciclu de viață al produsului, conform căruia un produs trece prin 4 etape în dezvoltarea sa:
1) Intrarea pe piață (produsul este un „semn de întrebare”);
2) Creștere (produs - „stea”);
3) Maturitate (produs - „vacă de lapte”);
4) Recesiune (produs - „câine”). Pentru a evalua competitivitatea specii individuale afaceri, utilizați 2 criterii: rata de creștere piata industrieiși cota relativă de piață.
„Star” sunt lideri de piață. Acestea generează profituri semnificative datorită competitivității lor, dar necesită și finanțare pentru a menține o cotă de piață ridicată. „Semnul întrebării” - produsele din acest grup pot fi foarte promițătoare pe măsură ce piața se extinde, dar necesită fonduri semnificative pentru a menține creșterea. În raport cu această grupă de produse, este necesar să se decidă: creșterea cotei de piață a acestor produse sau încetarea finanțării acestora. „Vacile de bani” sunt produse care pot aduce mai mult profit decât este necesar pentru a-și menține creșterea.
Ele sunt sursa principală resurse financiare să investească în produs nou. „Câinii” sunt produse care au un dezavantaj de cost și nu au loc de creștere. Conservarea unor astfel de bunuri implică costuri financiare semnificative cu șanse reduse de a îmbunătăți situația. Nu au nevoie de investiții, dacă aduc profit, este indicat să le păstrați ca parte a companiei. Posibila vanzare. În mod ideal, un portofoliu echilibrat al unei întreprinderi ar trebui să includă 2-3 produse - „vaci”, 1-2 - „stele”, mai multe „semne de întrebare” și un număr mic de produse „de câine” ca bază pentru viitor.
Analiza portofoliului bazată pe matricea McKinsey
Caracteristicile matricei sunt realizate într-o schemă de coordonate, una dintre axele căreia este atractivitatea industriei în care activează SEB, iar cealaltă axă este poziția competitivă a SEB în industrie. Atractivitatea industriei: profitabilitate, creșterea industriei, dimensiunea, stabilitatea tehnologică. Poziție competitivă în industrie: costuri de producție, productivitate, cotă de piață. Linia orizontală arată poziția competitivă, iar linia verticală arată atractivitatea industriei. Fiecare dintre axe este împărțită în 3 părți egale, care caracterizează gradul de atractivitate al industriei (ridicat, mediu, scăzut) și starea poziției competitive (bună, medie, proastă). În interiorul matricei sunt alocate 9 pătrate, intrarea în care indică ce loc ar trebui să le fie acordată strategiei companiei în viitor.
În raport cu acele SEB (produse) care se încadrează în pătratul „succesului”, compania trebuie să aplice o strategie de dezvoltare. Aceste afaceri au o poziție competitivă bună în industrii atractive, așa că aparțin în mod clar viitorului. SEB (produsele) care apar în pătratul „semn de întrebare” pot avea un viitor bun, dar pentru aceasta compania trebuie să depună eforturi mari pentru a-și îmbunătăți poziția competitivă. SEB-urile care se află în piața „afacerilor profitabile” sunt o sursă de bani. Sunt foarte importante pentru menținerea vieții normale a companiei. Dar pot muri, pentru că... atractivitatea pentru firmele din industria în care se află este scăzută. Intrând în piață afaceri medii» nu fac posibilă judecarea fără ambiguitate a soartei viitoare a SEB. În legătură cu acesta, o decizie poate fi luată doar pe baza rezultatelor unei analize a stării întregului portofoliu de afaceri (produse).
În ceea ce privește SEB-urile care se încadrează în careul „înfrângerii”, putem concluziona că se află într-o poziție foarte nedorită și necesită o intervenție destul de rapidă și eficientă pentru a preveni eventualele consecințe negative grave pentru companie. Fezabilitatea acestei strategii este de a investi în SEB pentru a-și menține poziția și a urmări evoluțiile pieței. „Ecranul de afaceri” reflectă rezultatele cercetării pentru toate unitățile strategice ale întreprinderii și, pe baza acestuia, formează strategia de piață a întreprinderii în ansamblu.
Concluzii pentru strategia bazată pe matricea McKinsey:
1 - resursele ar trebui luate de la învinși și date învingătorilor, poziția învingătorilor va fi consolidată.
2 - organizația încearcă să transforme „semnele de întrebare” în câștigători.
3 - resursele sunt investite în câștigători și semne de întrebare. Pe baza acestor constatări, organizația alege o strategie de dezvoltare.
