Introducere. 2
1 Selectarea unui segment țintă pe piața serviciilor de construcții. 3
2 Studiul etapelor ciclului de viață al produsului. 5
3 Analiza costurilor de producție. 9
4 Determinarea competitivității unei întreprinderi. 10
5 Prețuri. 11
6 Determinarea prețului folosind un model de produs cu mai multe atribute 15
7 Analiza SWOT. 15
Organizarea serviciilor de marketing și a activităților de marketing ale unei companii de construcții se caracterizează prin unele caracteristici datorate specificului activităților întreprinderii. Deoarece produsul principal produs de o întreprindere de construcții este un obiect de construcție finalizat, acesta poate fi considerat ca un produs doar cu restricții foarte semnificative. Mai degrabă, o organizație de construcții poate prezenta ca produs gama de servicii pe care le oferă în timpul implementării procesului de producție. Astfel, din punct de vedere al marketingului, o organizație de construcții poate fi considerată o întreprindere de servicii.
Ca urmare, obținem o situație în care o organizație care activează în sectorul construcțiilor combină atât caracteristicile unei întreprinderi de producție, cât și ale unei întreprinderi de servicii. Acest lucru necesită dezvoltarea și aplicarea unei abordări integrate a activităților de marketing ale unei întreprinderi, care ar trebui să aibă unele caracteristici specifice care nu sunt tipice pentru întreprinderile de producție.
Scopul principal al serviciului de marketing într-o organizație de construcții este de a crea un sistem permanent de colectare, prelucrare și schimb de informații obiective între toate diviziile structurale ale companiei pentru a asigura un proces de vânzare sustenabil, previzibil și gestionabil pentru o gamă de servicii de construcții.
Eficacitatea managementului de marketing depinde în întregime de capacitatea echipei de management de a combina o înțelegere a tendințelor proceselor economice din toate departamentele întreprinderii.
Compania oferă următoarele tipuri de servicii:
A: lucrări de finisare de calitate europeană – 4,2 mii m2
B: montaj structuri pentru cladiri rezidentiale - 4,3 mii tone.
Identificarea grupurilor țintă de pe piața serviciilor de construcții se realizează ținând cont de evaluările de date de către diverse grupuri de consumatori privind tipurile competitive de servicii și calitatea acestora.
Evaluarea serviciului de către un potențial consumator se determină în conformitate cu formula:
unde O este evaluarea consumatorului cu privire la acest tip de serviciu de construcții în puncte;
X – importanța caracteristicilor serviciului din punctul de vedere al consumatorului;
Y – evaluarea caracteristicilor serviciului din punctul de vedere al consumatorilor.
Principalele caracteristici ale serviciilor de construcții includ:
durabilitate;
prestigiu;
economic în exploatare;
termenul limită pentru finalizarea lucrării.
Indicatorii X și Y sunt calculați ca valori medii pe baza rezultatelor unui sondaj asupra potențialilor consumatori. În această lucrare, acești indicatori vor fi evaluați pe o scară de trei puncte:
Pentru caracteristica X:
1 – nu este important; 2 – de dorit; 3 – obligatoriu.
Pentru caracteristicile Y:
1 – rău; 2 – satisfăcător; 3 – excelent.
Vom evalua serviciile de pe piață în Tabelul 1.1.
Tabelul 1.1
| Nota | Serviciul A | Serviciul B | Perfect nota A | Perfect nota B | Criteriul A | Criteriul B |
| Locuitorii orașului | 41,59 | 35,17 | 48,16 | 48,44 | 33,712 | 33,908 |
| Sătenii | 22,47 | 28,32 | 40,32 | 40,6 | 28,224 | 28,42 |
| Venitul mediu | 27,77 | 28,96 | 42,28 | 41,44 | 29,596 | 29,008 |
| Venituri peste medie | 40,68 | 35,11 | 44,24 | 46,48 | 30,968 | 32,536 |
| Până la 3 persoane în familie | 39,6 | 33,65 | 44,52 | 46,76 | 31,164 | 32,732 |
| 4 persoane în familie și mai sus | 31,89 | 32,94 | 44,8 | 45,64 | 31,36 | 31,948 |
| Antreprenori | 42,66 | 25,03 | 45,36 | 43,96 | 31,752 | 30,772 |
| Angajații | 40,37 | 30,31 | 49,28 | 41,44 | 34,496 | 29,008 |
| Muncitori | 30,12 | 30,28 | 46,2 | 40,88 | 32,34 | 28,616 |
| Până la 50 de ani | 36,23 | 33,97 | 41,72 | 47,88 | 29,204 | 33,516 |
| Peste 50 de ani | 25,0 | 34,12 | 41,44 | 40,6 | 29,008 | 28,42 |
| Întreprinderi comerciale | 37,26 | 46,76 | 32,732 | |||
| Institutii financiare | 45,22 | 49,84 | 34,888 | |||
| Întreprinderi industriale | 26,15 | 45,64 | 31,948 | |||
| Instituții administrative și de învățământ | 29,15 | 49 | 34,3 | |||
| Întreprinderi mici și mijlocii | 30,13 | 46,76 | 32,732 | |||
| Întreprinderi mari | 45,91 | 51,24 | 35,868 |
Astfel, obținem următorul rezultat al segmentării, care este reflectat în Tabelul 1.2.
Tabelul 1.2
Ciclurile de viață ale produselor sunt foarte diverse, dar este aproape întotdeauna posibil să se identifice principalele faze. Ciclul clasic de viață al produsului poate fi împărțit în cinci etape sau faze:
Introducerea sau intrarea pe piata. Aceasta este faza în care un produs nou apare pe piață. Uneori sub formă de vânzări de probă. Începe din momentul în care produsul este distribuit și intră în vânzare. În această etapă, produsul este încă nou. Tehnologia nu a fost încă suficient stăpânită. Producătorul nu s-a hotărât asupra alegerii procesului de producție. Nu există modificări ale produsului. Prețurile pentru mărfuri sunt de obicei ușor crescute. Volumul vânzărilor este foarte mic și crește încet. Rețelele de distribuție sunt precaute cu privire la produs. Rata de creștere a vânzărilor este, de asemenea, scăzută, comerțul este adesea neprofitabil, iar concurența este limitată. Concurența în această fază poate veni doar din produse înlocuitoare. Scopul tuturor activităților de marketing este de a crea o piață pentru un produs nou. Compania suportă costuri mari, deoarece costurile de producție sunt mari în această fază, iar costurile de promovare a vânzărilor ating de obicei cel mai înalt nivel. Consumatorii de aici sunt inovatori care sunt dispuși să își asume riscuri în testarea unui produs nou. Există un grad foarte mare de incertitudine în această fază. În plus: cu cât inovația este mai revoluționară, cu atât este mai mare incertitudinea.
Faza de crestere. Dacă produsul este necesar pe piață, vânzările vor începe să crească semnificativ. În această etapă, produsul este de obicei recunoscut de clienți și cererea pentru acesta crește rapid. Acoperirea pieței este în creștere. Informațiile despre noul produs sunt transmise noilor clienți. Numărul de modificări ale produsului este în creștere. Companiile concurente acordă atenție acestui produs și oferă propriile lor similare. Profiturile sunt destul de mari, deoarece piata achizitioneaza un numar semnificativ de produse si concurenta este foarte limitata. Prin activități intensive de promovare a vânzărilor, capacitatea pieței este crescută semnificativ. Prețurile sunt ușor reduse, deoarece producătorul produce un volum mare de produse folosind tehnologie dovedită. Cheltuielile de marketing sunt distribuite pe volumul crescut de producție. Consumatorii în această etapă sunt oameni care recunosc noutatea. Numărul de achiziții repetate și multiple este în creștere.
Faza de maturitate. Caracterizat prin faptul că majoritatea cumpărătorilor au achiziționat deja produsul. Ratele de creștere a vânzărilor sunt în scădere. Produsul devine tradițional. Apar un număr mare de modificări și mărci noi. Calitatea mărfurilor și producția netedă sunt în creștere. Serviciul este îmbunătățit. Se atinge volumul maxim de vânzări. Profitul companiei scade. Profiturile cresc încet. În depozit apar stocuri de mărfuri, concurența se intensifică. Concurență de preț. Vânzări la prețuri reduse. Concurenții slabi părăsesc piața. Activitățile de promovare a vânzărilor ating eficiența maximă. Consumatorii de aici sunt adoptatori lenți și conservatori. Această etapă este cea mai lungă în timp.
Faza de saturație. Creșterea vânzărilor se oprește. Pretul este mult redus. Dar, în ciuda reducerii prețurilor și a utilizării altor măsuri pentru a influența cumpărătorii, creșterea vânzărilor se oprește. Acoperirea pieței este foarte mare. Companiile caută să-și crească sectorul pe piață. Nici reteaua de vanzari nu se mai extinde. Tehnologia este aceeași. În această etapă, există o mare probabilitate de îmbunătățire tehnologică repetată a produsului și tehnologiei. Această etapă este adesea combinată cu etapa de maturitate pentru că nu există o diferență clară între ele.
5. Recesiune. O recesiune este o perioadă de scădere bruscă a vânzărilor și a profiturilor. Vânzările pot scădea la zero sau pot rămâne la niveluri foarte scăzute. Motivul principal: apariția unui produs nou, mai avansat sau schimbarea preferințelor consumatorilor. Multe firme părăsesc piața. Cheltuielile pentru promovarea vânzărilor sunt reduse sau eliminate cu totul. Consumatorii își pierd interesul pentru produs, iar numărul lor scade. Cea mai mare parte a consumatorilor sunt conservatori cu solvabilitate scăzută. În această etapă, este indicat să întrerupeți produsul pentru a evita pierderi financiare mari. Prima sarcină a companiei este să identifice produsele în scădere prin analiza regulată a tendințelor de vânzări, a cotei de piață, a costurilor și a profiturilor. Apoi, conducerea trebuie să decidă pentru fiecare produs în declin dacă îl sprijină, culege recolta finală sau renunță la el.
Ciclul de viață al unui produs și etapele sale pot fi reprezentate grafic.
Pentru a face acest lucru, să reprezentăm timpul pe axa X, iar pe axa Y volumul vânzărilor de mărfuri la un moment dat (Fig. 2.1)
Principala caracteristică a ciclului de viață al unui produs în construcții poate fi numită faptul că, datorită complexității produselor realizate, precum și a faptului că domeniul de activitate poate fi atribuit atât sectoarelor de producție, cât și celor de servicii, durata de viață Curba ciclului produsului fabricat depinde în mare măsură de acei factori de mediu asupra cărora întreprinderea nu poate avea o influență semnificativă - economie, politică, gusturile consumatorilor etc.
Orez. 2.1 – Curba ciclului de viață al produsului
Să completăm Tabelul 2.1, în care caracterizăm principalele etape ale ciclului de viață al produsului.
Tabelul 2.1
| Caracteristici | Etapele ciclului de viață | |||
| Implementarea | Înălţime | Maturitate | Recesiune | |
| Obiective de marketing | Publicitate, persuasiune, stimulare | Promovarea vânzărilor | Identificarea oportunităților și a zonelor de creștere | Găsirea unei noi nișe de piață |
| Volumul vânzărilor | Scurt | În creștere rapidă | Stabil ridicat | În scădere |
| Concurenţă | Minor | Semnificativ | Semnificativ | Nesemnificativ, concurenții părăsesc piața |
| Profit | Scăzut | Crește semnificativ | Medie stabilă | Scăzut |
| Consumatorii | Nou | Apar constant clienți noi | Flux regulat, redus de clienți noi | Numai constant, numărul este în continuă scădere |
| Gama de produse | Nou | Extindere | Stabil | Conici |
| Vânzări | Scurt | În continuă creștere | Stabil | În scădere |
| Prețuri | Scump | Competitiv | Competitiv | Prețuri de dumping |
| Promovare | Publicitate | Publicitate, marca | Marca | Publicitate |
| Costuri de marketing | Ridicat | Medie | Medie | Mare atunci când încearcă să revigorezi un produs |
Vom analiza datele de cost în Tabelul 3.1.
Tabelul 3.1
| Tipul serviciului | Volume, nat. unitati | Costuri, mii de ruble | |||
| Permanent | Variabile | General | Costuri pe unitate | ||
| O | 2000 | 200000 | 182000 | 382000 | 191 |
| 3000 | 200000 | 267000 | 467000 | 155,67 | |
| 4000 | 200000 | 352000 | 552000 | 138 | |
| 4200 | 200000 | 378000 | 578000 | 137,62 | |
| B | 2000 | 1600000 | 420000 | 2020000 | 1010 |
| 3000 | 1600000 | 600000 | 2200000 | 733,33 | |
| 4000 | 1600000 | 780000 | 2380000 | 595 | |
| 4300 | 1600000 | 817000 | 2417000 | 562,09 | |
Astfel, tipurile de activități desfășurate de întreprindere se caracterizează printr-o influență notabilă a economiilor de scară cu o creștere a volumelor de producție, costul pe unitatea de producție este semnificativ redus, ceea ce se remarcă în special în serviciul B - construcția de locuințe; prefabricat din beton armat.
Competitivitatea este grupată pe elemente individuale ale mixului de marketing: produs, preț, promovare a produsului, indicatori financiari generali.
După produs:
KRD = OP / OOPR
Raportul cotei de piață: KRDA = 4,2 / 47,1 = 0,09
KRDB = 4,3 / 41,3 = 0,1
KPP = ZPP / OZ
KPA = 120000 / 578000 = 0,21
KPPB = 574000 / 2417000 = 0,24
KIOP = OPC / OPN
KIOPA = 4200 / 4000 = 1,05
KIOPB = 4300 / 3000 = 1,43
KUTS = (Tsmax + Tsmin) / 2 Tsuf
KUTSA = 435 / 158,26 = 2,75
KUTSB = 1230 / 629,54 = 1,95
Pentru promovarea produsului:
KRekD = KIOP x ZRDk / ZRDn
KREKDA = 1,05 x 12000 / 10000 = 1,26
CRecDB = 1,43 x 17400 / 18000 = 1,38
KISO = KIOP x ZRk / ZRn
KISOA = 1,05 x 4000 / 2500 = 1,68
KISOB = 1,43 x 5800 / 4000 = 2,07
Indicatorul final de competitivitate:
KMTC = (KRD + KPP + KIOP + KUTS + KRekD + KISO) / L
KMTKA = (0,09 + 0,21 + 1,05 + 2,75 + 1,26 + 1,68) / 6 = 1,17
KMTKB = (0,1 + 0,24 + 1,43 + 1,95 + 1,38 + 2,07) / 6 = 1,20
Suma KMTC = (1,17 + 1,20) / 2 = 1,19
Indicatori financiari generali:
Raportul curent:
KTL = 4385 / 4953 = 0,89
CMRR = (–203 – 16762) / 4385 = –3,87
Formula completă de competitivitate:
CF = Suma KMTK x KTL x KOSS = 1,19 x 0,89 x (–3,87) = –4,10
Astfel, compania ocupă valoarea „Nișă de piață” în colțul din dreapta jos al matricei grupului concurent.
În această secțiune vom lua în considerare trei metode de stabilire a prețurilor:
În primul rând, să analizăm caracteristicile prețurilor bazate pe costuri. Vom stabili rata profitului pentru serviciul A - 15%, pentru serviciul B - 12%.
TA = 137,62 + 137,62 x 0,15 = 158,26
Banca Centrală = 562,09 + 562,09 x 0,12 = 629,54
Să construim un grafic al vânzărilor de prag de rentabilitate în Fig. 5.1 și în Fig. 5.2.
Orez. 5.1 – Programul de vânzări prag de rentabilitate pentru serviciul A
Orez. 5.2 – Programul de vânzări prag de rentabilitate pentru serviciul B
Pragul de rentabilitate A = 200.000 / (158,26 – 90) = 2930 unități.
Punct de rentabilitateB = 1.600.000 / (629,54 – 190) = 3.640 unități.
A doua metodă de stabilire a prețurilor utilizează curbele cererii și dinamica costurilor de producție.
Pentru a face acest lucru, mai întâi determinați coeficientul de elasticitate.
EA = ((5000 – 1000) / (120 – 160)) x ((120 + 160) / (5000 + 1000)) = –100 / 0,05 = –2000
EB = ((6000 – 1000) / (600 – 710)) x ((600 + 710) / (6000 + 1000)) = –45,45 / 0,19 = –239,21
Pe baza coeficienților obținuți, se poate observa că coeficientul de elasticitate pentru serviciul A este semnificativ mai mic decât coeficientul de elasticitate pentru serviciul B. Aceasta sugerează că o ușoară modificare a prețului serviciului B duce la o scădere semnificativă a cererii pentru acest serviciu. . Astfel, pentru serviciul B, este mai bine să recurgeți la creșteri de preț cât mai puțin posibil, prețurile sub media pieței vă vor permite să creșteți semnificativ nivelul vânzărilor și, astfel, să obțineți profit suplimentar. Pentru serviciul A, situația este inversă - cererea depinde slab de nivelul prețurilor, efectul de scară pentru acest tip de serviciu este nesemnificativ.
Astfel, pentru serviciul A poti folosi preturi mai mari decat media pietei.
Pe baza acestor considerente, prețul pentru serviciul A va fi stabilit la 170,00, pentru serviciul B - 600.
A treia metodă de stabilire a prețurilor implică participarea unei organizații de construcții la licitația pentru contractele de construcție. Intensitatea concurenței depinde de numărul de ofertanți și de prețurile acestora.
Criteriul de stabilire a prețului este profitul probabil:
Вп = (C - С) x Вз
unde Вз este probabilitatea de a primi o comandă la un anumit preț, care se calculează:
Вз = numărul de concurenți al căror preț este mai mare decât prețul de licitație / numărul total de concurenți.
Tacticile de stabilire a prețurilor depind de obiectivele organizației:
– primiți o comandă indiferent de profit;
- obțineți cel puțin un profit normal.
Exprimăm calculele profitului probabil la licitație în Tabelul 5.1.
Tabelul 5.1
| Tipul serviciului | Domeniul de activitate, nat. unitati | Pretul C | Probabilitatea de a câștiga | Profit probabil | Rentabilitatea costului, % |
| O | 500 | 170 | 0,30 | 4857 | 5,71 |
| 1000 | 170 | 0,30 | 9714 | 5,71 | |
| 1500 | 170 | 0,30 | 14571 | 5,71 | |
| 2000 | 165 | 0,55 | 30118 | 9,13 | |
| 2500 | 165 | 0,55 | 37648 | 9,13 | |
| 3000 | 165 | 0,55 | 45177 | 9,13 | |
| 3500 | 160 | 0,78 | 61097 | 10,91 | |
| 4000 | 160 | 0,78 | 69826 | 10,91 | |
| 4200 | 158 | 0,95 | 81316 | 12,25 | |
| B | 500 | 650 | 0,30 | 13187 | 4,06 |
| 1000 | 650 | 0,30 | 26373 | 4,06 | |
| 1500 | 650 | 0,30 | 39560 | 4,06 | |
| 2000 | 625 | 0,55 | 69201 | 5,54 | |
| 2500 | 625 | 0,55 | 86501 | 5,54 | |
| 3000 | 600 | 0,78 | 88709 | 4,93 | |
| 3500 | 600 | 0,78 | 103494 | 4,93 | |
| 4000 | 600 | 0,78 | 118279 | 4,93 | |
| 4300 | 590 | 0,95 | 114012 | 4,49 |
Astfel, după cum se poate observa din calculele de mai sus, pentru serviciul A este mai bine să mergeți la licitație cu un preț de 158, iar pentru serviciul B - 625, deoarece acestea sunt prețurile care vă permit să obțineți cea mai mare rentabilitate a costurilor. .
Această secțiune determină valoarea de consum a unui produs pe baza utilizării unui model compozițional compensatoriu pentru evaluarea prezenței percepute a atributelor produsului și calculează prețul recomandat.
Vom efectua acest calcul în tabelul 6.1.
Covoarele Barcelona și Classica sunt în curs de evaluare.
Tabelul 6.1
| Atribut | Factorul de greutate | Evaluare pe o scară de zece puncte | Scorul ponderat | ||
| O | B | O | B | ||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| Comoditate | 0,15 | 7 | 6 | 1,05 | 0,9 |
| Preţ | 0,2 | 5 | 5 | 1,0 | 1,0 |
| Moliciune | 0,25 | 6 | 4 | 1,5 | 1,0 |
| Atractie de praf | 0,1 | 2 | 9 | 0,2 | 0,9 |
| Susceptibilitate la curățare | 0,2 | 5 | 2 | 1,0 | 0,4 |
| Izolatie termica | 0,1 | 6 | 7 | 0,6 | 0,7 |
| Suma punctelor | 1 | Costul consumatorului | 5,35 | 4,9 | |
| Costul mediu pentru consumator | 5,67 | 5,5 | |||
| Coeficient individual de preț | 0,95 | 0,9 | |||
| Prețul mediu de piață | 89 | ||||
| Preţ | 84 | 80 | |||
Tabelul 7.1
| Puncte forte | Puncte slabe |
Marketing: politică de prețuri flexibile competitive acces la resurse financiare monitorizarea constantă a apariției de noi echipamente high-tech pe piață și tehnologii avansate |
Marketing: gama restrânsă de servicii oferite număr insuficient de clienți obișnuiți atenție insuficientă acordată marketingului, percepția acestuia ca funcție secundară rentabilitate scăzută datorită costurilor fixe ridicate capacitate de producție limitată |
| Posibilitati | Amenințări |
Social: apartenenţa tradiţională a unor segmente de populaţie la acest tip de activitate valorile clientului apariția unor materiale și echipamente mai ieftine pe piață; introducerea de noi tehnologii rentabile; introducerea unor metode progresive de management stăpânirea industriilor conexe cresterea cotei de piata |
Social: o scădere bruscă a nivelului de trai și o scădere a cererii de servicii munca în construcții nu este considerată prestigioasă, de unde lipsa acută de personal calificat învechirea tehnologiilor utilizate uzura majorității echipamentelor introducerea de noi tehnologii rentabile de către concurenți, asigurând costuri de producție și prețuri de vânzare mai mici consolidarea poziţiilor de conducere de către concurenţi reducerea eficienței economice din cauza deprecierii dolarului față de euro și a concurenței acerbe a prețurilor de pe piață menținerea unei tendințe pe piață către dinamica mai scăzută a modificărilor prețurilor la produsele companiei în raport cu dinamica modificărilor costurilor |
Pentru piata intreprinderilor:
Ce avantaje ați putea evidenția de la companie, de ce comandați un serviciu de la noi?
Există un volum suficient de servicii furnizate pieței, este nevoie de extinderea capacității de producție?
Sunteți mulțumit de calitatea serviciului oferit?
Cum evaluați nivelul de serviciu atunci când furnizați un serviciu?
Dacă s-ar acorda reduceri, ați comanda un volum mai mare de servicii?
Cum apreciați proiectul de renovare propus?
Simțiți nevoia să grăbiți furnizarea de servicii?
Pentru piata de consum:
Cum ai putea caracteriza munca întreprinderii, ce emoții trezește în tine serviciul oferit?
Cum apreciați nivelul de serviciu oferit?
Cum evaluezi politica de prețuri a companiei?
În ceea ce privește raportul preț/calitate, cum ați evalua activitățile companiei?
Cum apreciați viteza de livrare a serviciilor?
Cât de mulțumit sunteți de designul propus?
Serviciul oferit pare prestigios?
Cât de confortabil sunteți după ce a fost oferit serviciul?
Ciclul de viață al unei proprietăți ca obiect fizic – aceasta este succesiunea proceselor de existență a unui obiect imobiliar de la concepție până la lichidare (cedare).
Etapele ciclului de viață obiectele imobiliare se numesc diferit: preproiectare-proiectare-constructie-exploatare-inchidere.
1. Etapa de pre-proiectare (inițială). include: analiza pieței imobiliare, selecția unei proprietăți, formarea unei strategii de proiect, analiza investițiilor, pregătirea documentației inițiale de autorizare, atragerea de fonduri de investiții de credit.
2. Etapa de proiectare include: elaborarea unei scheme financiare, organizarea finanțării, selecția unui grup de arhitectură și inginerie, managementul proiectării.
3. Etapa de construcție constă în selectarea unui antreprenor, coordonarea lucrărilor de construcție și monitorizarea calității construcției, a estimărilor de costuri și a cheltuielilor. În această etapă apar dovezi reale ale conformității obiectului în construcție cu cerințele segmentului de piață imobiliară, determinate de logica ciclului de viață. În această etapă, sarcinile de creștere a ponderii investițiilor potențialilor consumatori sunt rezolvate, deoarece creșterea volumului ofertelor și profiturilor indică o recunoaștere destul de largă pe piață.
4. Etapa de operare obiect imobiliare presupune: exploatarea obiectelor, întreținerea și repararea acestora. Exploatarea bunurilor imobiliare, fiind o funcție multidimensională în sistemul de management, cuprinde următoarele domenii: exploatarea echipamentelor spațiilor, contabilitatea materialelor, protecția împotriva incendiilor și măsurile de siguranță, managementul comunicațiilor, eliminarea și reciclarea deșeurilor, mișcarea și relocarea, schimbările și reconstrucția, eliminarea situațiilor de urgență, asigurarea funcționării și reparației, montarea mobilierului și paza unității.
5. Etapa de închidere a instalației - eliminarea completă a funcțiilor sale originale și dobândite, al căror rezultat este fie demolare, fie o dezvoltare calitativ nouă. În această etapă a ciclului de viață al proprietății, sunt suportate costuri semnificative de eliminare. Aceste costuri sunt rezultatul deținerii proprietății. Dacă o proprietate primește o nouă dezvoltare de înaltă calitate, atunci costurile schimbării se referă la costurile de proprietate pentru fiecare funcție nouă.
Ciclul investițional este perioada de timp dintre începerea unui proiect și lichidarea acestuia.
Ciclul investițional este de obicei împărțit în faze, fiecare având propriile sale scopuri și obiective:
înainte de investiție de la cercetarea prealabilă până la decizia finală de acceptare a proiectului de investiție;
investitie inclusiv proiectarea, încheierea unui acord sau contract, contract de construcție etc.;
sala de operatie(producție) stadiul activității economice a întreprinderii (facilității);
lichidare când se elimină consecințele implementării PI.
Faza de pre-investiție cuprinde mai multe etape:
a) identificarea oportunităților de investiții;
b) analiza prin metode speciale a opțiunilor alternative de proiect și a selecției proiectelor;
c) concluzie asupra proiectului;
d) luarea unei decizii de investitie.
Faza de investitie constă în luarea unor decizii de planificare strategică care să permită investitorilor să determine volumul și momentul investiției, precum și să întocmească cel mai optim plan de finanțare a proiectului. In cadrul acestei faze se incheie contracte si contracte de munca, se realizeaza investitii de capital, constructii de instalatii, lucrari de punere in functiune etc.
Faza operațională (de producție). proiectul de investiții constă în activitățile curente ale proiectului: achiziționarea de materii prime, producția și vânzarea produselor, desfășurarea activităților de marketing etc. În această etapă se desfășoară operațiuni de producție legate direct de decontări reciproce cu contrapărți (furnizori, antreprenori, cumpărători, intermediari), generând fluxuri de numerar, a căror analiză ne permite să evaluăm eficiența economică a acestui proiect de investiții.
Faza de lichidare este asociat cu stadiul de finalizare a proiectului de investiții, atunci când acesta și-a îndeplinit obiectivele sau și-a epuizat posibilitățile inerente acestuia. În această etapă, investitorii și utilizatorii obiectelor de investiții de capital determină valoarea reziduală a activelor imobilizate, ținând cont de amortizare, evaluează posibila lor valoare de piață, vând sau păstrează echipamentele retrase și, dacă este necesar, elimină consecințele implementării antreprenorilor individuali. .
Etapa de pre-investiție a construcției constă în familiarizarea cu obiectul de investiție, cu investitorul și cu viitorul proprietar al obiectului, pe baza rezultatelor cărora se ia o decizie cu privire la fezabilitate. investind. În această etapă de implementare proiect se efectuează formularea investitie plan, apoi reflectat în toate proiect.
Investiție planul este formulat în Declarația de intenție - un document care conține informații despre investitor, locația obiectului, caracteristici proiect de investitii, cerințe de resurse, surse de finanțare, condiții de vânzare a produselor finite.
Următorul document în curs de elaborare în faza de preinvestitie, este rațiunea investitie. Acesta reflectă informații despre caracteristicile generale ale industriei și întreprinderii, scopurile și obiectivele dezvoltate proiect, date despre caracteristicile obiectelor și structurilor, oportunități de furnizare a resurselor, starea actuală a pieței produselor și prognoza dezvoltării acesteia în viitorul apropiat, structura de management proiectși evaluarea eficacității acestuia. Motivație investitie trebuie întocmit în conformitate cu cerințele agențiilor guvernamentale și face obiectul examinării obligatorii. Pe baza analizei tuturor informațiilor furnizate se face o concluzie despre fezabilitate investindîn acest moment proiect.
Următorul pas faza de preinvestitie este de a efectua toate examinările necesare pentru a asigura conformitatea instalațiilor construite cu cerințele și normele legislației ruse, precum și pentru a identifica eficiența investițiilor în proiect fonduri.
Finalizare etapa de preinvestire este elaborarea unui studiu de fezabilitate - un set de documente care reflectă datele inițiale privind proiectul, tehnice, tehnologice, de calcul și estimare, evaluare,
Criterii si metode de evaluare a proiectelor de investitii
Evaluarea financiară și economică a proiectelor de investiții ocupă un loc central în procesul de justificare și selecție a posibilelor opțiuni de investire a fondurilor în operațiuni cu active reale. Se bazează în mare parte pe analiza designului. Scopul analizei proiectului este de a determina rezultatul (valoarea) proiectului. Pentru a face acest lucru, utilizați expresia:
Rezultatul proiectului = prețul proiectului – costurile proiectului.
Se obișnuiește să se facă distincția între evaluări tehnice, financiare, comerciale, de mediu, organizaționale (instituționale), sociale, economice și alte evaluări ale unui proiect de investiții.
Evaluarea predictivă a unui proiect este o sarcină destul de complexă, care este confirmată de o serie de factori:
1) cheltuielile de investiții pot fi efectuate fie o singură dată, fie pe o perioadă destul de lungă de timp;
2) perioada de realizare a rezultatelor proiectului de investiții poate fi mai mare sau egală cu cea calculată;
3) efectuarea de operațiuni pe termen lung conduce la o creștere a incertitudinii în evaluarea tuturor aspectelor investițiilor, adică la o creștere a riscului investițional.
Eficacitatea unui proiect de investiții este caracterizată de un sistem de indicatori care reflectă raportul dintre costuri și rezultate în funcție de interesele participanților săi.
A) Ciclul de viață este un fenomen de fluctuații periodice ale volumelor și duratei producției și vânzărilor de mărfuri.
LTC este o perioadă de producție justificată din punct de vedere economic a unui anumit produs, în care acesta este solicitat, vândut la prețuri acceptabile pentru producător și își menține competitivitatea. Ciclul ciclului de viață este o succesiune de faze din viața unui produs pe piață: introducerea, creșterea, maturitatea (stabilizarea), saturarea pieței, contracția acestuia (scăderea vânzărilor). Fiecare etapă a ciclului de viață corespunde unei tactici speciale de marketing. Se urmăresc următoarele obiective: a) reducerea timpului necesar introducerii unui produs pe piaţă; b) „prelungesc” perioadele de dezvoltare și stabilizare; c) scoateți produsul din producție în timp util și pregătiți în prealabil un înlocuitor pentru acesta.
Caracteristici ale tehnologiei ciclului de viață în construcții:
În timpul etapei de introducere, scopul marketingului este de a crea o piață pentru noul produs. Rata de creștere a vânzărilor depinde de noutatea produsului și de cât de mult îl dorește consumatorul. Există o concurență scăzută pe piață. Pierderile apar din cauza costurilor ridicate de producție și marketing. Cei care adoptă timpurie sunt consumatori inovatori care sunt dispuși să-și asume riscuri. Se bucură de reputația cumpărătorilor timpurii. În funcție de produsul și piața alese, o afacere poate începe cu un preț de prestigiu ridicat sau un preț scăzut de piață de masă. Promovarea produselor ar trebui să fie informativă și este recomandabil să le oferim clienților mostre gratuite.
În stadiul de creștere, scopul marketingului este extinderea vânzărilor și a gamei de modificări ale produselor disponibile. Mai multe companii fac incursiuni pe piața extrem de profitabilă. Câștigurile relative sunt mari. Pentru a veni în întâmpinarea pieței în creștere, sunt oferite versiuni modificate ale modelului de bază, vânzările sunt extinse, sunt disponibile game de prețuri și este utilizată publicitate în masă persuasivă.
În timpul etapei de maturitate, întreprinderile încearcă să mențină un avantaj distinctiv cât mai mult timp posibil. Vânzările din industrie se stabilizează pe măsură ce piața devine saturată și multe întreprinderi intră în ea pentru a profita de cererea încă semnificativă. Concurența este la maxim. În această etapă, achizițiile sunt efectuate de consumatori de masă cu venituri medii. Multe puncte de vânzare cu amănuntul au o gamă completă de produse la diferite niveluri de preț. Promovarea devine extrem de competitivă.
Nu există o fază de saturație pe piața produselor pentru construcții.
În timpul unei recesiuni, întreprinderile au trei căi alternative de acțiune. În primul rând, programele de marketing pot fi reduse prin reducerea prețurilor și a cantității de produse produse, a numărului de puncte de vânzare prin care se realizează vânzări și a promovării nefolosite. În al doilea rând, revigorează produsul schimbându-și poziția pe piață sau numindu-l altfel. În al treilea rând, opriți producția. În această etapă, vânzările în industrie sunt reduse. Gama de produse este concentrată în magazine individuale și este formată din materiale de construcție bine vândute.
B) Curba ciclului de viață
B) Caracteristicile ciclului de viață al produselor pentru construcții
|
Caracteristici |
Etapele ciclului de viață |
|||
|
Implementarea |
Maturitate |
|||
|
Obiective de marketing |
Formarea unui grup de consumatori |
Extinderea acoperirii pieței |
Avantaj competitiv durabil |
Reducerea producției |
|
Volumul vânzărilor |
Creștere rapidă |
Stabilitate |
Reducere |
|
|
Concurenţă |
Nesemnificativ |
Mic |
Mic |
|
|
Negativ |
În creștere |
Contractant |
Contractant |
|
|
Consumatorii |
Inovatori |
Piața de masă a consumatorilor bogați |
Piața de masă |
conservatori |
|
Gama de produse |
Extinderea gamei |
Gama completă de produse |
Produse la cea mai mare cerere |
|
|
Puține comenzi |
Creșterea volumului de prestare a serviciilor |
Număr maxim de comenzi |
Reducerea comenzilor |
|
|
Prețuri |
Orientare către costuri |
Gamă largă de prețuri |
Linia de preț completă |
Preturi individuale |
|
Promovare |
Informațional |
Persuasiv |
Competitiv |
Informațional |
|
Costuri de marketing |
Relativ ridicat |
Atinge maximul |
Reducere |
D) Service A - reparația de calitate îmbunătățită se află într-o fază de declin, deoarece în prezent reparația de calitate îmbunătățită a făcut loc reparațiilor de calitate europeană și reparațiilor exclusive.
Serviciul B - instalarea structurilor prefabricate din beton pentru clădiri rezidențiale este în declin, deoarece construcția clădirilor utilizează acum în principal construcții monolitice și zidărie, deși acestea sunt servicii mai scumpe.
Orez. 2.1. Ciclul de viață al unei întreprinderi de construcții:
O- dinamica nevoii de finantare a unei intreprinderi de succes; b– trei exemple de ciclu de viață; V - etapele ciclului de viață; A, B, C - cicluri de viață; T- decalaj de timp; I - etapa generatiei; II - stadiul de dezvoltare III - stadiul de creștere rapidă; IV - stadiul de dezvoltare stabilă; V - stadiul de apariție a unui trend descendent; VI - stadiul de declin activ; VII - stadiul falimentului; VIII - etapa de lichidare a activitatii
În ciclul de viață se pot distinge următoarele etape tradiționale: I - origine, II - dezvoltare, III - creștere rapidă, IV - dezvoltare stabilă; V - apariția unui trend descendent; VI - declin activ; VII - faliment; VIII - lichidare de activitate. Totuși, lichidarea activităților unei întreprinderi de construcții nu coincide întotdeauna cu momentul lichidării întreprinderii în sine. Deci, în fig. 2.1 între ciclurile de viață B și C există un decalaj de timp T, adică întreprinderea, după ce și-a epuizat toate rezervele în perioada de funcționare în ciclul B, își poate prelungi durata de viață în ciclul C numai sub rezerva injecțiilor financiare ale terților, iar în perioada T trece printr-o criză .
Cu toate acestea, există o altă cale. Consecințele crizei pot fi atenuate dacă direcția de activitate a întreprinderii de construcții este reorientată în timp. Aceasta înseamnă necesitatea alocarii resurselor financiare din profiturile primite dintr-un domeniu de activitate de succes într-o perioadă de dezvoltare stabilă a întreprinderii. Este recomandabil să folosiți astfel de fonduri pentru cercetări de marketing și reutilizarea domeniilor de afaceri în viitor. În acest caz, etapa de dezvoltare a unui nou tip de activitate trebuie să coincidă în timp cu etapa apariției unei tendințe descendente a rezultatelor activității principale. În acest caz, saltul în dezvoltarea întreprinderii în perioada de tranziție va fi netezit, deoarece influența tendinței negative asupra vieții întreprinderii va fi slăbită de impunerea unei tendințe pozitive în dezvoltarea unei noi tip de activitate. În acest fel, ciclul de viață al unei întreprinderi de construcții poate fi prelungit.
Să luăm în considerare funcționarea unei întreprinderi de construcții atunci când aceasta se află în diferite etape ale ciclului de viață din punctul de vedere al mișcării finanțelor întreprinderii, adică. Să îi caracterizăm consistența și viabilitatea în diferite etape ale dezvoltării sale pentru a determina momentul crizei.
Faza de înființare sau creare a unei întreprinderi se caracterizează printr-un consum mare al tuturor resurselor, iar rezultatele activităților întreprinderii în această etapă nu recuperează fondurile investite, adică. Compania funcționează în pierdere. În această etapă, o întreprindere nouă, de regulă, nu desfășoară activități economice și de producție de ceva timp, dar suferă anumite pierderi asociate direct cu crearea și înregistrarea unei noi întreprinderi, achiziționarea de clădiri și spații, achiziționarea de echipamente. , materii prime și materiale, precum și atragerea resurselor de muncă. Ulterior, în aceeași etapă, întreprinderea începe activități de producție, dar acestea încă nu generează profit.
Astfel, principala caracteristică a acestei etape de dezvoltare este munca neprofitabilă, neprofitabilă a întreprinderii de construcții. Este important ca în prima fază a ciclului de viață întreprinderea să aibă suficiente resurse pentru a trece la următoarea. Apoi, întreprinderea atinge pragul de rentabilitate (pe graficul curbei ciclului de viață, acest punct este punctul de intersecție al curbei specificate cu axa absciselor).
În faza de dezvoltare sau formare, întreprinderea trece de un punct critic (începutul activității de prag de rentabilitate), când costul tuturor resurselor utilizate anterior și venitul întreprinderii sunt egale. În această etapă, întreprinderea nu realizează încă profit, dar nu mai operează în pierdere. Începe formarea potențialului strategic.
Astfel, faza II a ciclului de viață al dezvoltării întreprinderii se caracterizează prin trecerea la activitatea de prag de rentabilitate, primirea primului profit, a cărui mărime începe să crească într-un ritm din ce în ce mai mare. Întreprinderea intră în următoarea etapă a dezvoltării sale - etapa de creștere. Poate fi împărțit în etape de accelerare a creșterii și de decelerare a creșterii,
III, IV – respectiv, faze de accelerare și decelerare a creșterii întreprinderii. Prima dintre ele se caracterizează printr-o creștere destul de intensă a activității întreprinderii, absența sau un număr mic de concurenți. Conducerea întreprinderii mărește potențialul de producție al întreprinderii, crește volumul producției și, în consecință, volumul vânzărilor. Limitarea creșterii în această etapă este determinată doar de limitarea resurselor, de obicei materiale.
În stadiul de accelerare a creșterii, întreprinderea are o rezervă mai mare și un potențial de creștere mai mare; deci dezvoltarea întreprinderii într-un ritm destul de rapid și, drept consecință, creșterea rapidă a volumului profitului primit de întreprindere în această etapă. Într-o perioadă relativ scurtă de timp, veniturile companiei cresc brusc. În faza de încetinire a creșterii, ritmul de creștere a venitului scade, dar, cu toate acestea, se observă creșterea veniturilor. Capacitățile întreprinderii își ating limita, ritmul de dezvoltare încetinește, ritmul de creștere a profitului scade, deși se observă o creștere a profitului.
Faza V este faza de maturitate și, în același timp, apariția unui trend descendent. Compania atinge culmea succesului, vârful veniturilor. Starea generală a întreprinderii se stabilizează, extinderea producției se oprește. Sarcina oricărui manager în această etapă este să-și maximizeze durata. Acest lucru trebuie avut în vedere în prealabil, deoarece după faza de stabilitate, de regulă, începe o fază de declin. Rezervele de creștere și potențialul de producție ale unei întreprinderi de construcții sunt aproape complet utilizate, iar întreprinderea „alunecă” cu ușurință în stadiul de recesiune.
Faza de recesiune se caracterizează printr-o scădere bruscă a volumului profiturilor primite și o scădere a activității întreprinderilor de construcții. Faza începe în principal din cauza politicilor agresive ale întreprinderilor rivale, precum și din cauza îmbătrânirii tot mai mari a resurselor întreprinderii. Acest lucru se aplică atât resurselor materiale, cât și personalului, informațiilor și organizaționale. Întreprinderea se confruntă cu o slăbire intensă a potențialului, în urma căreia factorii externi devin de mare importanță.
În această etapă, aproape toți indicatorii financiari ai activităților întreprinderii de construcții se deteriorează, iar structura bilanţului este perturbată. Întreprinderea „se îmbolnăvește” și trece în ultimele faze ale existenței sale - faza „de moarte”.
Etapele VII și VIII ale „morii” - întreprinderea începe să sufere pierderi directe din activitățile sale. În această fază începe de regulă procedura de insolvență (faliment), cazul falimentului se încheie cu declararea întreprinderii debitoare în faliment, procedura de faliment și lichidarea întreprinderii.
ZhTSSO: marketing și analiză de piață; extragerea naturală materiale de constructii; lucrări de proiectare și sondaj; producția de materiale și produse de construcții; transport si depozitare; lucrări de construcție și instalare; tehnologie. exploatare clădire și coor; reconstrucția (modernizarea) instalației; eliminarea obiectului. Intensitatea investiției variază în funcție de faza ciclului de viață al proiectului.
Faza inițială (pre-investiție).– caracterizat printr-o intensitate investițională relativ scăzută și cuprinde două etape:
1) studii de pre-investiție (3% din costuri) și planificare de proiect (5% din costuri) - în această etapă este prezentată ideea de proiect, este elaborat conceptul de proiect (inclusiv sondajul preliminar și definirea proiectului), alternativele sunt comparate, conceptul este aprobat;
2) elaborarea devizelor de proiectare (DED) și pregătirea pentru construcție (20% din costuri) - această etapă include elaborarea unui plan de lucrări de proiectare și sondaj, o misiune pentru elaborarea și elaborarea unui studiu de fezabilitate economică pentru investiții, a acestuia coordonarea, examinarea și aprobarea, emiterea unei sarcini de proiectare, elaborarea, coordonarea și aprobarea documentației de proiectare și deviz, alocare de teren pentru construcție, autorizație de construcție, elaborarea unui plan de afaceri pentru proiect.
Faza principală (de investiții).– o trăsătură distinctivă a acestei etape este valoarea maximă a investiției (aproximativ 60% din costuri), datorită căreia cea mai mare cantitate de muncă este realizată pentru implementarea proiectului, faza include și două etape:
3) desfășurarea de licitații și încheierea de contracte, organizarea de achiziții și aprovizionare - licitații pentru lucrări de proiectare și sondaj și încheierea de contracte, licitații pentru furnizarea de echipamente și încheierea de contracte, licitații pentru lucrări contractuale și încheierea de contracte, elaborarea planurilor (programelor) de furnizare a resurse;
4) lucrări de construcție și instalare - elaborarea unui plan de construcție operațional, elaborarea programelor de funcționare a mașinilor și mecanismelor, efectuarea lucrărilor de construcție și instalare, monitorizare și control.
Faza finala– caracterizată și printr-o intensitate investițională redusă (12% din costuri) - în această fază se efectuează lucrări de punere în funcțiune și se pune în funcțiune instalația finalizată și se exploatează instalația. În acest caz, deficiențele și defecțiunile identificate sunt corectate pe cheltuiala întreprinderii, cat. poartă responsabilitatea pentru lucrările relevante în perioada de garanție.
Eficacitatea ISP-ului este evaluată folosind un sistem de indicatori care reflectă raportul dintre costuri și rezultatele activităților organizațiilor care participă la implementare:
Valoarea actuală netă - rata internă de rentabilitate
Perioada de rambursare - indice de rentabilitate
Dr. indicatori care reflectă interesele participanților/specificul proiectului
117.Asigurarea eficacității controlului. Concepte de monitorizare, control.
Condiții pentru eficacitatea controlului:
Controlul este eficient dacă acesta
Are un caracter strategic
Vizată obținerea de rezultate specifice
în timp util
Economic
Monitorizarea este o observare sistematică, special organizată, a stării obiectelor, fenomenelor, proceselor în scopul evaluării, controlului sau prognozării acestora.
Controlling-ul este un set de metode de management strategic, planificare, contabilitate, analiză și control care vizează atingerea obiectivelor. Controlul ca sistem de management economic este utilizat pe scară largă în țările dezvoltate economic.
118.Forme organizatorice de management. Esența fiecărei forme, avantaje, dezavantaje.
Conceptul de forme organizatorice include:
Principii de organizare a sistemului de management;
Natura relației dintre departamentele individuale;
Procedura de interacțiune a acestora cu organizațiile externe.
În funcție de natura legăturilor dintre departamente, sunt diferite. urmând forme ale structurilor de management organizaţional: liniar, funcțional, liniar-funcțional (personal) și matrice.
OSU liniar- în fruntea unităţii structurale se află un manager, învestit cu toate atribuţiile şi exercitând autoritate unică. mâinile sclavilor subordonaţi lui şi concentrarea. toate funcțiile de control sunt în mâinile tale.
Avantaje: Unitatea și claritatea managementului / Consecvența acțiunilor executanților / Simplitatea managementului / Responsabilitatea exprimată în mod clar / Eficiența în luarea deciziilor / responsabilitatea managerului pentru rezultatele finale ale activităților unității
Defecte: Cerințe mari asupra managementului/ lipsa legăturilor pentru planificarea și pregătirea deciziilor/ Supraîncărcare de informații, multe contacte/ conexiuni dificile între autorități/ Concentrarea puterii în elita managerială.
OSU funcțional - unele lucruri se întâmplă. un set de departamente, specializări. privind efectuarea unor tipuri specifice de muncă, necesare. pentru luarea deciziilor în sistemul de management de linie – fiecare organ de conducere este specializat în realizarea anumitor tipuri de activități.
Avantaje: 1. Înaltă competență a specialiștilor / scutirea managerilor de linie de la decizia unor probleme speciale. întrebări
3. Standardizarea, formalizarea și programarea fenomenelor și proceselor.
4. Eliminarea dublării și paralelismului în îndeplinirea funcțiilor de conducere
5. Reducerea nevoii de generalişti
Defecte:
1. Interes excesiv pentru atingerea scopurilor și obiectivelor departamentelor „lor” 2. Dificultăți în menținerea unor relații constante între diversele servicii funcționale 3. Apariția unor tendințe de centralizare excesivă 4. Procedura decizională îndelungată
5. Forma organizatorica relativ inghetata, greu de raspuns la schimbari
Structura de management liniar-funcțională (personal). dă putere deplină managerului de linie care conduce o anumită echipă. În elaborarea problemelor specifice și întocmirea deciziilor, programelor, planurilor adecvate, este asistat de un aparat special format din unități funcționale (direcții, departamente, birouri etc.).
Avantaje 1. Pregătirea mai aprofundată a deciziilor și planurilor legate de specializarea lucrătorilor
2. Eliberarea managerului de linie de la analiza aprofundată a problemelor 3. Posibilitatea de a atrage consultanți și experți
Defecte:
1. Lipsa relațiilor strânse și a interacțiunii la nivel orizontal între departamentele de producție
2. Responsabilitate insuficient de clară, deoarece persoana care pregătește decizia de obicei nu participă la implementarea acesteia
3. Un sistem de interacțiune verticală excesiv dezvoltat și anume: subordonarea după ierarhia controlului, adică tendința spre exces. centralizare
Matrice Structura de management este creată prin combinarea a două tipuri de structuri: liniare și programate. Atunci când se operează o structură program-țintă, acțiunea de control are ca scop îndeplinirea unei sarcini țintă specifice, la soluția căreia participă toate părțile organizației.
Avantaje 1. Capacitatea de a răspunde rapid și de a se adapta la condițiile interne în schimbare ale organizației
2. Creșterea activității creative a personalului administrativ și managerial prin formarea de unități de program care interacționează activ cu structurile funcționale
3. Utilizarea raţională a personalului prin specializarea diferitelor tipuri de activităţi de muncă
4. Creșterea motivației activității datorită descentralizării managementului și întăririi principiilor democratice de conducere
5. Consolidarea controlului asupra sarcinilor individuale ale proiectului
6. Reducerea volumului de muncă al managerilor de nivel înalt prin delegarea unei anumite părți de autoritate
7. Creșterea responsabilității personale pentru implementarea programului în ansamblu și a componentelor sale
Defecte:
1. Structura complexă de subordonare, care are ca rezultat probleme asociate cu prioritizarea sarcinilor și alocarea timpului pentru implementarea acestora
2. Prezența unui „spirit” de competiție nesănătoasă între managerii de programe
3. Necesitatea monitorizării constante a „corelației” forțelor între sarcinile managementului obiectivelor
4. Dificultate în dobândirea abilităților necesare pentru a lucra într-un program nou
119.Conceptul de lider eficient, conducere, influență, putere. Tipuri de influență, putere, avantaje și dezavantaje ale fiecărui tip de putere.
Lider eficient- ține cont de diferențele situaționale în munca sa și acționează proactiv, anticipând viitorul, mai degrabă decât reacționând retroactiv.
Conducere- capacitatea de a influența indivizi sau grupuri de persoane individuale sau specifice, îndreptându-și eforturile către atingerea scopurilor. Influenţa- un astfel de comportament al unei persoane care face schimbări în comportamentul sau atitudinea altei persoane.
Putere- capacitatea de a influenţa comportamentul celorlalţi.
Tipuri de influență: influenţa prin tradiţie; influență prin persuasiune; influență prin participarea forței de muncă în management, prin tradițiile organizației, familie; influența prin persuasiune
Tipuri de putere: Puterea bazată pe constrângere; Puterea bazată pe recompensă; Puterea expertului; Puterea de referință (carismatică)
1. Puterea bazată pe constrângere – influență prin frică . Virtuțile acestei forme de putere și influență sunt viteza și claritatea. Punctele slabe ale metodei influenței prin frică sunt următoarele:
1/ lipsa de încredere; 2/ costuri mari asociate utilizării acestuia (deoarece trebuie să existe un sistem de control amănunțit care să prindă o persoană în momentul hazului); 3/ crește dorința oamenilor de a înșela în mod deliberat autoritățile; 4/ fluctuație mare de personal; 5/ efectul său cel mai mare este productivitatea minimă posibilă.
2. Puterea bazată pe recompensă - influență prin întărire pozitivă. Dezavantajele acestei forme de putere și influență:
- este eficient doar atunci când managerul poate determina corect ce este o recompensă în ochii interpretului și să îi ofere efectiv această recompensă. Dar, în realitate, resursele organizației sunt limitate. În consecință, capacitatea managerului de a oferi stimulente este, de asemenea, limitată;
- este dificil să se determine scara individuală de valori a unui subordonat (adică ceea ce este important și valoros pentru el).
3. Puterea legitimă – influență prin tradiții. Avantajele acestei forme de putere și influență sunt, de asemenea, viteza și predictibilitatea. Dezavantajele includ următoarele: o aderență puternică la tradiție prezintă pericolul rezistenței la schimbare și inovare, precum și faptul că uneori puterea bazată pe tradiție intră în conflict cu valorile unei persoane moderne.
4. Puterea expertului - influență prin credință rezonabilă. Limitările credinței raționale sunt că este nevoie de mult timp pentru a se forma și poate crește și puterea subordonatului.
5. Puterea de referință (puterea exemplului) – influență prin carisma. Carisma este putere construită nu pe logică, ci pe puterea calităților sau abilităților personale ale liderului.
120.Tipuri de management. Esența managementului personalului, managementului calității, managementului timpului, managementului inovator, managementului crizelor.
Tipuri de management: managementul producției, managementul financiar, managementul inovației, managementul investițiilor, managementul crizelor, managementul strategic, managementul internațional, managementul personalului, managementul calității, managementul timpului.
Managementul producției este management, ale cărui caracteristici principale sunt determinate de caracteristicile obiectului managementului, adică producția.
Managementul financiar este procesul de gestionare a fluxului de numerar, formarea și utilizarea resurselor financiare ale întreprinderilor. Este, de asemenea, un sistem de forme, metode și tehnici cu ajutorul cărora sunt gestionate fluxul de numerar și resursele financiare.
Managementul inovației este procesul de gestionare a inovației pentru a satisface nevoile umane care se schimbă sub influența dezvoltării societății.
Managementul investițiilor este procesul de gestionare a investițiilor pe termen lung de fonduri pentru a crea noi și a moderniza întreprinderi existente, a stăpâni cele mai noi tehnologii, a crește producția și a obține profit.
Management anti-criză este un proces specific de gestionare a organizațiilor și a economiei naționale în ansamblul său, în perioada de recesiune economică.
Managementul internațional este procesul de gestionare a companiilor multinaționale, a alianțelor strategice internaționale, a grupurilor financiare și industriale și a altor organizații internaționale.
Management strategic. Caracteristica sa principală este prevederea, determinarea, perspectiva și munca la un program strategic. Ea a apărut ca urmare a dinamicii crescânde a dezvoltării economice, a concurenței intense, a progresului științific și tehnic și a rolului crescând al factorului uman în management.
Managementul personalului- aceasta este o activitate în întreprinderi (organizații) care vizează utilizarea cât mai eficientă a angajaților pentru atingerea scopurilor organizaționale și personale.
Managementul calitatii- este o activitate de management coordonata si interconectata, structurata in asa fel incat sa asigure functionarea fiabila si neintrerupta a organizatiei.
Managementul unei organizații, în raport cu calitatea, înseamnă că toate activitățile sunt supuse unor obiective de calitate stabilite, iar pentru atingerea acestor obiective, organizația a elaborat un sistem de planuri, are resursele necesare și întreprinde acțiuni pentru atingerea scopurilor.
Managementul timpului este abilitatea de a gestiona și controla în mod eficient timpul personal! Aceasta este capacitatea de a aranja care este principalul lucru pentru tine în acest moment și ce este secundar, care este primul lucru pe care ar trebui să-l faci și ce poate fi mutat cu câteva ore înainte. De îndată ce o persoană începe să realizeze toate acestea, toată agitația cu lipsa de timp dispare imediat.
