Fundamentele teoretice ale analizei mediului extern
Nicio organizație nu poate funcționa izolat, indiferent de mediul extern. O organizație ca sistem deschis poate supraviețui numai în raport cu mediul său extern.
Mediul extern reprezintă factorii din afara organizației care contribuie la funcționarea, supraviețuirea și creșterea organizației atunci când sunt utilizate cu pricepere.
Dezvoltarea strategiei începe în mod logic cu analiza externă, analiza factorilor care se află în afara sferei de control constant al managementului întreprinderii și care pot influența strategia acesteia.
Analiza externă face parte din așa-numita analiză SWOT.
Analiza SWOT este o abreviere a conceptelor în limba engleză (puncte forte - putere, puncte slabe - slăbiciune, oportunități - oportunități și amenințări - amenințări). Reprezintă o analiză a punctelor tari și punctelor slabe ale companiei, o evaluare a capacităților și potențialelor amenințări.
Scopul principal al analizei mediului extern este identificarea și utilizarea eficientă, la elaborarea unei strategii, a oportunităților și amenințărilor care există în prezent și care pot apărea pentru întreprindere în viitor.
Oportunitățile sunt tendințe și fenomene pozitive din mediul extern care pot fi folosite pentru a îmbunătăți performanța unei organizații.
De exemplu, reducerea impozitelor, creșterea veniturilor populației și întreprinderilor, scăderea dobânzilor, slăbirea pozițiilor concurenților, dezvoltarea integrării, reducerea barierelor vamale etc.
Amenințările sunt tendințe negative și fenomene de mediu care îi pot slăbi poziția competitivă sau, în absența unui răspuns adecvat, pot duce la distrugerea completă a afacerii.
Amenințările includ, de exemplu, scăderea puterii de cumpărare a populației, creșterea concurenței pe piață, schimbări demografice nefavorabile, înăsprirea reglementărilor guvernamentale etc.
Rezultatul final al analizei externe este formarea unor decizii strategice alternative, evaluarea acestora și alegerea finală a unei strategii axate pe utilizarea oportunităților și protejarea împotriva amenințărilor din mediul extern.
Mediul extern (mediul de afaceri) este format din două părți.
Mediu macro;
Micromediu.
Mediul macro este un mediu îndepărtat care are un impact indirect asupra organizației.
Aceasta include, de exemplu, starea economiei, progresul științific și tehnologic, schimbările socio-culturale și politice, fenomenele naturale, interesele de grup și evenimentele din alte țări care afectează organizația.
Micromediu- aceasta este industria sau mediul imediat al organizației, care are o influență directă (imediată) sau este influențată direct de principalele activități ale organizației.
Aceasta include toate publicurile de contact, cum ar fi furnizorii, consumatorii, concurenții, intermediarii, acționarii, creditorii, sindicatele și agențiile guvernamentale.
Oamenii de știință disting patru tipuri principale de mediu extern:
1. Un mediu în schimbare caracterizat de schimbări rapide. Acestea pot fi inovații tehnice, schimbări economice (modificări ale ratei inflației), modificări ale legislației, inovații în politicile concurenților etc. Un astfel de mediu instabil, care creează mari dificultăți pentru management, este inerent pieței ruse.
2. Un mediu ostil creat de concurența acerbă, de lupta pentru consumatori și piețe. Acest mediu este tipic, de exemplu, pentru industria auto din SUA, Europa de Vest și Japonia.
3. Un mediu divers este inerent afacerilor globale. Un exemplu tipic de afacere globală este McDonald's, care operează în multe țări (și, prin urmare, este asociat cu deservirea a numeroși clienți care vorbesc limbi diferite), cu diverse culturi și gusturi gastronomice ale consumatorilor. Acest mediu divers influențează activitățile companiei și politica acesteia de influențare a consumatorilor.
4. Mediu provocator din punct de vedere tehnic. Într-un astfel de mediu se dezvoltă electronica, tehnologia computerelor și telecomunicațiile, care necesită informații complexe și personal de service înalt calificat. Managementul strategic al întreprinderilor într-un mediu complex din punct de vedere tehnic trebuie să se concentreze pe inovare, deoarece produsele în acest caz devin rapid învechite.
În activitățile practice se folosesc diverse metode de răspuns la schimbările factorilor de mediu. Cele mai frecvente dintre ele sunt următoarele abordări:
- „lupta cu focul”, sau stil de management reactiv. Această abordare, care implică luarea de măsuri de management după ce au fost făcute modificări, este încă obișnuită în multe întreprinderi rusești;
Extinderea domeniilor de activitate sau diversificarea producției de capital ca mijloc de posibilă reducere a riscului comercial atunci când factorii de mediu se modifică;
Îmbunătățirea structurii organizatorice a managementului pentru a crește flexibilitatea acestuia. În acest caz, întreprinderea poate crea centre de profit, unități strategice de afaceri și alte structuri flexibile axate pe obținerea rezultatelor finale;
Management strategic.
Analiza macromediului (analiza PEST)
Mediul macro include factori generali care nu afectează direct activitățile pe termen scurt ale întreprinderii, dar pot influența deciziile acesteia pe termen lung.
Factorii strategici ai macromediului sunt considerați acele direcții de dezvoltare a acestuia care, în primul rând, au o mare probabilitate de implementare și, în al doilea rând, o mare probabilitate de a influența funcționarea întreprinderii.
Schimbările din macromediu afectează poziția strategică a întreprinderii pe piață, afectând elemente ale micromediului. Prin urmare, scopul analizei de macromediu este de a urmări (monitoriza) și analiza tendințele/evenimentele aflate în afara controlului întreprinderii care pot afecta potențiala eficacitate a strategiei sale.
Întrucât numărul de factori posibili ai macromediului este destul de mare, atunci când se analizează macromediul se recomandă să se ia în considerare patru domenii cheie, a căror analiză se numește analiză PEST (după primele litere ale cuvintelor engleze politic-legal, economic, sociocultural). ), tehnologice (factori tehnologici)).
Scopul analizei PEST – urmărirea (monitorizarea) schimbărilor din macromediu în patru domenii cheie (Tabelul 1) și identificarea tendințelor și evenimentelor care nu sunt sub controlul întreprinderii, dar au impact asupra rezultatelor deciziilor strategice luate.
Deși, desigur, activitățile unei întreprinderi pot fi influențate de alți factori specifici macromediului. Astfel, mediul natural afectează activitățile întreprinderilor agricole și ale întreprinderilor din industria construcțiilor.
Tabelul 1- Analiza PEST
| Factori politici și juridici: - stabilitatea guvernamentală; | Factori economici: - tendinţe ale produsului naţional brut; |
| - etapa ciclului de afaceri; | - rata dobanzii si cursul valutar national; |
- suma de bani aflata in circulatie;
- rata inflaţiei;
- rata somajului;
- controlul asupra prețurilor și salariilor;
- prețurile la energie;
- politica de investitii
Factori socioculturali: - structura demografică a populaţiei;
- stil de viață, obiceiuri și obiceiuri;
- mentalitate;
- mobilitatea socială a populaţiei;
- - activitatea de consumator
- Factori tehnologici: - costuri de cercetare-dezvoltare;
- - din surse diferite;
- protectia proprietatii intelectuale;
- - politica de stat în domeniul progresului științific și tehnic;
- - produse noi (viteza de actualizare, surse de idei)
- Se disting următoarele etape ale analizei PEST:
- 1. Se elaborează o listă de factori strategici externi care au o mare probabilitate de implementare și impact asupra funcționării întreprinderii.
2. Semnificația (probabilitatea de apariție) fiecărui eveniment pentru o întreprindere dată este evaluată prin atribuirea unei anumite ponderi de la unu (cel mai important) la zero (nesemnificativ). Suma greutăților trebuie să fie egală cu unu, care este asigurată prin normalizare.
- 3. Se oferă o evaluare a gradului de influență a fiecărui factor-eveniment asupra strategiei întreprinderii pe o scară de 5 puncte:
- Comparați descrierile rezultate ale elementelor între ele. Analizați pentru orice contradicții. Această abordare ajută la găsirea blocajelor în procesele de afaceri existente.
- Creați modelul 7C perfect, astfel încât toate elementele să fie combinate armonios între ele.
- Scrieți un plan de schimbare pentru modul în care veți ajunge la un nou model de lucru.
Când planul este gata și convenit, este necesar să începem implementarea modificărilor. Este important să înțelegeți că acesta este un proces lung și mulți angajați pot face față inovațiilor cu negativitate. Subordonații trebuie să înțeleagă că noile condiții de muncă nu sunt un capriciu al superiorilor lor, ci condiții necesare dezvoltării companiei. În același timp, liderul trebuie să demonstreze acest lucru prin exemplu personal și să înceapă cu el însuși, să schimbe cerințele pentru el și să le îndeplinească.
Analiza PEST
Analiza PEST este un instrument de evaluare a mediului extern al unei întreprinderi pe baza a 4 grupe de factori:
- Factori politici ( P). Evaluați modul în care situația politică afectează activitățile companiei? Cât de stabil este? Sunt posibile schimbări majore?
- Factori economici ( E). Care este starea economică a pieței pe care este poziționată compania?
- Socio-cultural ( S). Schimbări ale datelor demografice, mentalității, nivelului de educație și preferințelor de piață ale companiei.
- Factori tehnologici ( T). La ce nivel se află progresul tehnologic? Dezvoltarea tehnologiei afectează direct starea pieței.
Pentru ca această abordare să fie benefică, factorii trebuie evaluați pe termen lung. Această viziune asupra viitorului este cea care ajută o companie să formuleze o strategie viabilă.
Rezultatele analizei PEST pot fi utilizate convenabil pentru analiza SWOT.
Analiza SWOT
Analiza SWOT este un instrument universal de planificare strategică. Se bazează pe sistematizarea și segmentarea informațiilor despre mediul intern și extern al companiei. Obiectul poate fi, de asemenea, un anumit produs sau serviciu.
Pe parcursul analizei, compania este evaluată din perspectiva a 4 grupe de factori:
- Puncte forte ( S). Caracteristici care diferențiază compania de concurenții săi și o ajută să câștige bani.
- Puncte slabe ( W). Ceea ce încetinește o companie o împiedică să crească.
- Posibilitati ( O). Factori de mediu favorabili care ar trebui utilizați pentru creșterea viitoare.
- Amenințări ( T). Factori negativi de mediu care pot încetini dezvoltarea și pot împiedica obținerea de profit în viitor.
Această abordare vă permite să evaluați cel mai clar toate oportunitățile și riscurile dezvoltării organizației. Implicați în analiză angajații companiei care sunt familiarizați cu procesele de afaceri. Experiența lor va face ca imaginea de ansamblu să fie cât mai completă și informativă posibil.
Modelul Adizes
Toate companiile sunt similare cu organismele vii și trec prin aceleași etape ale ciclului lor de viață. Înțelegerea stadiului actual al unei întreprinderi ajută la formularea unei strategii pentru managementul și dezvoltarea acesteia.
Modelul ciclului de viață Adizes este împărțit în 10 etape. Conform teoriei sale, o companie va avea probleme în fiecare etapă a ciclului său de viață. Problemele sunt împărțite în 2 tipuri:
- Normal. Natural pentru stadiul actual al ciclului de viață. Soluția căreia ajută compania să crească și să treacă la următorul nivel de dezvoltare.
- Anormal. Ceva care nu ar fi trebuit să se întâmple în această etapă. Ele necesită intervenție prioritară și promptă. Pentru că pot duce la încetinirea și pierderea eficienței.
Vârsta companiei în conceptul lui Adizes nu corespunde cu vârsta reală a companiei. Cu o abordare corectă a managementului, etapa „Stabilitate” poate dura pentru totdeauna.
În acest articol, am examinat doar o parte din instrumentele de analiză strategică. Nu încercați să folosiți totul deodată. Începeți cu cel mai ușor de înțeles și mai confortabil de utilizat. Termină ceea ce începi să vezi rezultate reale. În același timp, nu uitați să reveniți la analiză și să revizuiți strategia cel puțin o dată pe an.
Identificarea competențelor cheie ale organizației și evaluarea acestora
Analiza portofoliului strategic al organizatiei
Literatură: (unele sunt în formă electronică, exact 2,3,4)
1. R. Kaplan, D. Norton. organizare orientată spre strategie. M. ZAO „Olymp-business”, 2004
2. Strategii care funcționează. Abordarea BCG, ediția a II-a. Mann, Ivanov și Ferber, 2007
3. Analiza strategică și competitivă K. Fleischer, Moscova, BINOM, 2005
4. Grant. Analiză strategică modernă, Sankt Petersburg, 2008
5. Lacul. Atelier de planificare strategică, 2006
______________________________________________________________________________________________
Analiza mediului de afaceri este procesul inițial de planificare strategică, în timpul căruia organizația colectează și prelucrează informațiile necesare pentru a lua decizii strategice. Mai mult, fără astfel de informații, organizația nu poate stabili obiective strategice de dezvoltare.
Principalele componente ale analizei mediului de afaceri
1. Analiza macromediului
2. Analiza mediului imediat al organizației
3. Analiza potențialului intern al companiei
Primele 2 elemente sunt legate de mediul extern. Sarcina lor principală este să determine cu ce oportunități și cu ce probleme strategice se poate confrunta compania în viitor.
Analiza macromediului include o analiză a principalilor factori ai mediului extern pe care organizația nu îi poate influența.
Este necesar să se determine cu exactitate capacitățile analizei macro-mediului. Analiza macromediului nu are ca scop prezicerea cu acuratețe a stării viitoare a factorilor de mediu.
Analiza strategică a macromediului permite :
1. Ajută organizația să înțeleagă schimbările curente și potențiale și să evalueze direcția dezvoltării acestora, precum și să evalueze modul în care evenimentele curente sau viitoare pot afecta funcționarea întreprinderii. În plus, o astfel de analiză permite evaluarea gradului de riscîn luarea anumitor decizii.
2. Vă permite să oferiți importante informaţii sau premisele iniţiale pentru luarea unor decizii strategice majore.
3. Analiza regulată a factorilor externi de mediu vă permite să formați mod strategic de gândire de la manageri și economiști.
Sarcina principală este de a identifica schimbările cele mai semnificative care au avut loc deja sau pot apărea, de a evalua gradul de impact al acestora asupra organizației și de a dezvolta soluții pentru a profita de schimbările favorabile sau a contracara schimbările negative din mediul extern.
În proces analiza macromediului este necesar să se țină cont de astfel de aspecte Cum:
1. Redundanţă disponibila organizatiei informaţii despre starea a numeroși factori de mediu, în ciuda faptului că majoritatea acestor factori nu pot fi luați în considerare direct în procesul de elaborare a strategiei
2. Cantitate insuficientă de informații utile, permițându-vă să preziceți schimbările viitoare, deoarece Majoritatea materialelor disponibile nu sunt potrivite pentru evaluarea și luarea deciziilor
3. Informații primite eterogen, obținut în diferite perioade de timp, se caracterizează prin grade variate de fiabilitate, generalizare și specificare, ceea ce complică semnificativ utilizarea sa. Exemplu: vindem haine scumpe. Puteți afla cum se modifică cererea chiar și lunar. Dar ne lipsește specificul. Să presupunem că am găsit chiar cercetări pe piața de îmbrăcăminte. Dar hainele noastre sunt scumpe. Dacă nu plătim pentru cercetare, de cele mai multe ori vom constata că informațiile sunt depășite.
În străinătate, se acordă o atenție deosebită analizei macromediului. De la sfârșitul anilor 50. Instrumentele de analiză sunt în curs de dezvoltare și multe țări folosesc cel puțin unele elemente de analiză strategică a macromediului.
Ca principal metode de analiză strategică a macromediului folosit:
1. Analiza PEST . Constă în identificarea și evaluarea factorilor individuali ai macromediului asupra rezultatelor activităților curente sau viitoare ale organizației. Constă în gruparea factorilor de mediu în 4 blocuri.
Factorii de micromediu includ uneori nu numai organizația ( companie ), dar si consumatorii ( clienţilor ), concurenți ( concurenți ) și parteneri ( colaboratori ). Pe baza denumirilor în engleză ale acestor componente, micromediul companiei este desemnat ca 4C.
În fig. 1.2 prezintă factorii de macromediu ai organizaţiei cu impact direct.
Orez. 1.2.
Consumatorii – o componentă integrală a afacerii oricărei organizații și cea mai importantă componentă a mediului imediat al organizației. Orice afacere există în măsura în care are consumatori. Strategia organizației ar trebui să se concentreze pe satisfacerea cât mai completă a nevoilor și cerințelor consumatorului. Cunoașterea dorințelor specifice ale consumatorilor săi, aspirațiile și speranțele acestora permite organizației să dezvolte obiective și programe clare de dezvoltare pentru implementarea acestora.
Pentru a atrage și reține consumatorii în viitor, este necesar să se educe consumatorii cu privire la scopul organizației, adică. cu obiectivele sale strategice.
Desigur, o organizație poate influența atât furnizorii, cât și intermediarii, oferindu-le prețurile sale, tarifele, oferind reduceri la prețuri, acordând prioritate unora dintre ei etc. Furnizori - sunt organizații și persoane care furnizează resursele necesare producerii de bunuri sau prestării de servicii. Tendințele pieței care afectează furnizorii pot avea un impact semnificativ asupra executării de către o organizație a planului său strategic.
Intermediarii se referă la structurile care ajută o organizație să facă publicitate, să comercializeze, să vândă și să livreze produse clienților. Toate sunt de obicei conectate între ele. Indiferent ce face organizația, indiferent de produs sau serviciu în care este specializată, cei mai importanți intermediari sunt transportul, financiar și publicitatea.
Orice organizație se confruntă cu o gamă largă de concurenți. Teoria pieței afirmă că, pentru a reuși în afaceri, o organizație trebuie să satisfacă nu numai nevoile în schimbare ale clienților, ci și să se adapteze la strategiile concurenților. Organizația trebuie să obțină un avantaj strategic prin înrădăcinarea primului său produs în mintea concurenților săi.
În plus, organizația, prin acțiunile sale de a satisface mai bine nevoile și cerințele consumatorilor săi, poate influența concurenții. Concurenții se vor gândi cu siguranță la asta dacă această organizație va reduce brusc prețurile la bunurile sale și va lua câțiva pași. Aceasta este una dintre posibilele forme de influență asupra concurenților. Folosind mass-media pentru a evidenția, de exemplu, activitățile sale caritabile, o organizație poate crea o opinie publică pozitivă despre ea însăși.
În plus, factorii care pot fi influențați includ diversele audiențe de contact ale organizației. Contactați publicul - orice grup care are un interes real sau potențial în organizație sau îi influențează capacitatea de a-și atinge obiectivele. Audiența de contact poate fie să susțină eforturile organizației de a servi piața, fie să se opună eforturilor organizației de a servi piețele.
Orice organizație funcționează înconjurată de șapte tipuri de public de contact:
- 1) cercurile financiare (bănci, companii de investiții, organizații de brokeraj bursier, acționari);
- 2) mass-media (ziare, reviste, posturi de radio și centre de televiziune);
- 3) contactați publicul instituțiilor guvernamentale;
- 4) organizaţii publice (grupuri de ecologişti, reprezentanţi ai minorităţilor naţionale etc.);
- 5) publicul local (populația locală);
- 6) societatea în ansamblu;
- 7) audiențe interne de contact (lucrători și angajați proprii, asistenți voluntari, manageri, membri ai consiliului de administrație).
Toate acestea sunt exemple ale posibilei influențe a organizației asupra factorilor de mediu. În realitate, există un număr infinit de ele.
Din ce în ce mai multe organizații trebuie să ia în considerare drepturile publice, valorile și prioritățile, legile și reglementările și mulți alți factori în afara controlului lor.
Este mediul macro care determină multe situații în afaceri, trăsăturile sale caracteristice influențează activitățile tuturor entităților economice, indiferent de forma de proprietate și de specificul produselor oferite pe piață.
Factorii politici, juridici, economici, demografici, socioculturali, științifici și tehnici, naturali au un impact indirect asupra activităților organizației (Fig. 1.3).
Factori politici și juridici – acestea sunt instituții politice din țară și dezvoltarea lor; starea legislației care reglementează activitățile economice și de afaceri; consecințele politicii economice externe asupra concurenței și cererii de pe piața internă; influența publică asupra naturii deciziilor luate de organele guvernamentale. Există un aforism binecunoscut: „Nu trebuie să fii implicat în politică, nici măcar nu trebuie să te intereseze deloc, mai devreme sau mai târziu va avea grijă de tine”.
Orez. 1.3.
Factorii politici care influențează afacerile ar trebui să includă toate actele legislative, decretele prezidențiale, ordinele guvernamentale care reglementează activitățile de afaceri, precum și ordinele similare ale autorităților locale. Antreprenorii trebuie să monitorizeze îndeaproape formarea și dezvoltarea cadrului legislativ pentru a evita greșelile.
Forțele economice – aceasta este situația economică a țării; puterea de cumpărare a cetățenilor; dinamica si structura consumului; financiar, valutar, pozitia creditara a tarii. Planificatorii strategici și specialiștii în marketing trebuie să fie conștienți de principalele tendințe de modificare a veniturilor populației, întrucât puterea generală de cumpărare a populației este determinată de venitul curent, disponibilitatea economiilor și nivelul prețurilor.
Factori demografici – aceasta este mărimea populației, densitatea acesteia; plasament teritorial; structura de vârstă, fertilitate, mortalitate; numărul de căsătorii și divorțuri; structura etnică şi religioasă a populaţiei. Există mulți indicatori demografici - nu toți sunt enumerați aici. Este destul de dificil să influențezi dezvoltarea lor la nivelul unui antreprenor individual, dar este necesar să le monitorizezi schimbările. La urma urmei, piața ca ansamblu de cumpărători reali și potențiali are tocmai o bază demografică. Una dintre principalele tendințe demografice este modificarea structurii de vârstă a populației, care se exprimă printr-o creștere a ponderii vârstnicilor și o reducere a ponderii tinerilor. Această tendință este tipică pentru toate țările europene, multe țări din Asia și America. De asemenea, este tipic pentru Rusia.
Peter Drucker a acordat o mare importanță factorilor demografici, crezând că nu există nimic mai stupid decât ignorarea demografiei. Propunerea de bază este că componența populației este în esență instabilă și supusă unor schimbări bruște, dramatice. Și acesta este factorul extern primar care este analizat și gândit de către cei care iau decizii, fie ei oameni de afaceri sau politicieni.
Factori socioculturali – acesta este nivelul de dezvoltare culturală, formele culturilor, caracteristicile valorilor culturale și morale ale grupurilor de consumatori, gradul de expunere a conștiinței publice la influența factorilor externi. Mediul cultural include instituții care influențează valorile de bază, preferințele și normele de comportament ale unei societăți.
Factori științifici și tehnici - acesta este ritmul și amploarea schimbărilor științifice, tehnice și tehnologice, intensitatea inovației, potențialul inovator al organizației și al principalilor săi concurenți, cerințele pentru siguranța inovațiilor, valoarea costurilor de cercetare și dezvoltare și calificarea personalului.
Factori naturali – resursele naturale ale țării (regiunii), perspectivele de utilizare a acestora, gradul de asigurare a producției naționale cu principalele tipuri de materii prime și combustibil, influența organelor guvernamentale asupra intensității consumului de resurse, nivelul de poluare a mediului în generale și în regiuni individuale.
O organizație trebuie să studieze factorii macromediului, să prezică dinamica acestora dintr-o perspectivă strategică și să își adapteze factorii interni la aceste dinamici. În același timp, organizația poate să nu aibă un impact direct asupra factorilor macromediului, altul decât adaptarea la formele de manifestare a acestora. De exemplu, o organizație poate crea cerere pe piață, poate gestiona cererea, poate crea noi nevoi, ceea ce are o influență directă asupra unui astfel de factor de mediu precum consumatorii.
Managementul strategic trebuie să asigure că organizația interacționează cu mediul de marketing într-un mod care să permită organizației să mențină capacitățile necesare pentru a-și atinge obiectivele și să-i permită supraviețuirea pe termen lung.
Definirea viziunii, misiunii și obiectivelor organizației, considerată ca fiind unul dintre procesele de management strategic, constă în trei etape, fiecare dintre acestea necesită multă muncă și extrem de responsabilă.
Prima etapă este crearea viziunea asupra organizației - o imagine ideală a viitorului organizației, mai degrabă nu scopul în sine, ci o viziune despre „ce va face organizația în viitor și ce vrea să realizeze”. Viziunea strategică este o viziune pe termen lung a direcției de dezvoltare a activităților unei organizații, un concept de bază despre ceea ce organizația încearcă să facă și spre ce se străduiește. O viziune strategică este necesară pentru managementul unei organizații pentru a elimina toate îndoielile cu privire la perspectivele pe termen lung de dezvoltare a organizației. O viziune strategică bine întemeiată este o condiție prealabilă pentru a oferi leadership strategic. Este imposibil să dezvolți o strategie de succes pentru dezvoltarea unei organizații fără a defini conceptul afacerii tale.
A doua etapă este formarea misiunea organizației, care în formă concentrată exprimă sensul existenței organizației, scopul acesteia. Scopul (misiunea) organizației este răspunsul la întrebarea: „Care este activitatea noastră și ce vom face?”, care este oferită clienților companiei. Declarația de misiune subliniază conținutul și direcțiile principale ale activităților organizației. Misiunea conferă organizației originalitate și umple munca oamenilor de o semnificație deosebită.
Urmează etapa de definire obiective tactice pe termen lung. Obiectivele pe termen lung sunt rezultate care trebuie atinse fie în următorii trei până la cinci ani, fie atinse în mod continuu de la an la an.
Și această parte a managementului strategic se termină cu înființarea obiective operaționale pe termen scurt. Obiectivele pe termen scurt sunt obiectivele imediate ale organizației. Acestea au ca scop îmbunătățirea performanței organizației și reflectă cât de repede încearcă managementul să atingă obiectivele pe termen lung. Formarea unei misiuni și stabilirea scopurilor organizației duce la faptul că devine clar de ce funcționează organizația și pentru ce tinde.
Odată ce viziunea, misiunea și scopurile sunt definite, începe etapa analiză Şi alegerea unei strategii. În această etapă, se ia o decizie cu privire la modul și prin ce mijloace organizația își va atinge obiectivele. Procesul de dezvoltare a strategiei este considerat pe bună dreptate nucleul managementului strategic. Definirea unei strategii nu înseamnă întocmirea unui plan de acțiune. Definirea unei strategii înseamnă a lua o decizie cu privire la ce să faci cu o anumită afacere sau produs, cum și în ce direcție să se dezvolte organizația, ce loc să ocupe pe piață etc.
I. Ansoff, luând în considerare trăsăturile distinctive ale strategiei, el dă următoarea definiție a strategiei și a ghidului (viziunii): ghidul este scopul pe care organizația urmărește să-l atingă, iar strategia este mijlocul pentru atingerea scopului.
Strategie - procesul de stabilire a unei legături între o organizație și mediul acesteia, constând în implementarea obiectivelor selectate și în încercările de a atinge starea dorită de relație cu mediul prin alocarea de resurse, permițând organizației și diviziilor sale să acționeze eficient și eficient.
Strategia poate fi văzută ca legătura principală între ceea ce o organizație dorește să realizeze - obiectivele sale - și cursul de acțiune ales pentru a atinge acele obiective. Strategia ar trebui să devină un „fir al timpului” care conectează trecutul și viitorul, în același timp să marcheze calea spre dezvoltare. Strategia este instrumentul managerului pentru atingerea obiectivelor strategice.
Definiția strategiei depinde în mod fundamental de situația specifică în care se află organizația. Cu toate acestea, există anumite abordări generale ale formulării strategiei și anumite cadre în care se încadrează strategiile.
La alegerea strategiei unei organizații, managementul se confruntă cu trei întrebări principale legate de poziția organizației pe piață: ce afacere să oprească, ce afacere să continue, în ce afacere să se mute? Aceasta înseamnă că strategia se concentrează pe ceea ce face și ce nu face organizația, ce este mai important și ce este mai puțin important în activitățile curente ale organizației.
Unul dintre teoreticienii și specialiștii de frunte în domeniul managementului strategic, M. Porter, consideră că există trei domenii principale pentru dezvoltarea unei strategii pentru comportamentul unei organizații pe piață.
Primul domeniu este legat de leadership în minimizarea costurilor producție. Acest tip de strategie este asociat cu faptul că organizația realizează cele mai mici costuri de producție și vânzare a produselor sale. Ca urmare, poate câștiga o cotă de piață mai mare datorită prețurilor mai mici la produse similare. Această strategie de bază se bazează pe performanță și, de obicei, este legată de experiența existentă. Implica un control atent al costurilor fixe. Investițiile în producție vizează implementarea experienței și dezvoltarea atentă a designului de noi produse. Marketingul nu joacă un rol important și are ca scop reducerea costurilor de vânzări și de publicitate. Accentul întregii strategii îl reprezintă costurile reduse în comparație cu concurenții. Conducerea prin economii de costuri oferă protecție fiabilă, deoarece efectele concurenței sunt resimțite de organizațiile cel mai puțin eficiente.
A doua zonă de dezvoltare a strategiei este legată de specializare în producerea produselor. O organizație poate atinge conducerea în producția produselor sale numai prin desfășurarea unei producții și marketing foarte specializate. Acest lucru face ca cumpărătorii să aleagă acest brand chiar și la un preț destul de mare. Organizațiile care implementează acest tip de strategie trebuie să aibă o capacitate mare de cercetare și dezvoltare, designeri de înaltă calitate, un sistem excelent de asigurare a produselor de înaltă calitate și un sistem de marketing dezvoltat.
Scopul acestei strategii este de a satisface mai bine nevoile segmentului de piață țintă selectat decât concurenții. O astfel de strategie se poate baza fie pe diferențiere, fie pe conducerea costurilor, sau pe ambele, dar numai în cadrul segmentului de piață țintă.
A treia zonă de definire a strategiei se referă la fixarea unui anumit segment de piata și concentrarea eforturilor organizației pe acest segment de piață. În acest caz, organizația nu se străduiește să lucreze pe întreaga piață, ci lucrează pe segmentul ei clar definit, aflând în detaliu nevoile pieței pentru un anumit tip de produs. În acest caz, organizația se poate strădui să reducă costurile sau să urmeze o politică de specializare în producția produsului. Este, de asemenea, posibilă combinarea acestor două abordări. Totuși, pentru a implementa o strategie de al treilea tip, o organizație trebuie să își bazeze activitățile în primul rând pe o analiză a nevoilor clienților unui anumit segment de piață, adică. intențiile sale nu ar trebui să se bazeze pe nevoile pieței în general, ci pe nevoile unor clienți bine definiți sau mai specifici.
Scopul unei astfel de strategii este de a oferi produsului proprietăți distinctive care sunt importante pentru cumpărător și de a distinge produsul de ofertele concurenților. Organizația urmărește să creeze o situație de concurență monopolistă în care, datorită trăsăturilor sale distinctive, să aibă o putere semnificativă de piață.
Particularitatea procesului de implementare a strategiei este că nu este un proces de implementare a acestuia, ci doar creează baza pentru implementarea strategiei și atingerea obiectivelor companiei. Sarcina principală a etapei de execuție a strategiei este de a crea condițiile prealabile necesare pentru implementarea cu succes a strategiei. Astfel, execuția strategiei reprezintă implementarea unor schimbări strategice în organizație, transferându-le într-o stare în care organizația este pregătită să implementeze strategia.
Există șase obiective pentru implementarea strategiei:
- 1) crearea unei structuri organizatorice funcționale;
- 2) direcționarea unei cantități suficiente de resurse către zone și unități de afaceri importante din punct de vedere strategic;
- 3) dezvoltarea și implementarea activităților de sprijinire a strategiei;
- 4) crearea de sisteme interne de suport care să contribuie la îmbunătățirea muncii;
- 5) implementarea unei politici de motivare a personalului;
- 6) dezvoltarea unui sistem de recompense.
Rezultatul final al funcționării unei organizații depinde în mare măsură de implementarea eficientă a strategiei sale.
Implementarea strategiei organizatiei se realizeaza in cadrul structurii organizationale existente. Liderul organizației ar trebui să înțeleagă modul în care structura existentă poate contribui sau împiedica implementarea cu succes a strategiei. Numărul de niveluri de management dintr-o organizație sau încetineala acestor niveluri de a se schimba pentru a îndeplini noile condiții pot face dificilă implementarea cu succes a unei strategii.
Prin urmare, în unele cazuri structura organizatorică formală trebuie schimbată.
În plus, este necesar să se definească clar ce niveluri de management și cine în mod specific din organizație va fi responsabil pentru îndeplinirea diferitelor sarcini. Schimbarea strategică radicală și reorientarea întreprinderii sunt de obicei conduse de CEO, în timp ce schimbarea strategică convențională poate fi condusă de managementul mediu.
Pentru implementarea cu succes a strategiei, nivelul relațiilor informale în organizație devine de mare importanță, adică. nivelul culturii organizaționale. De exemplu, dacă managerii regionali se cunosc bine și se consultă în probleme de implementare, astfel de relații informale vor facilita implementarea rapidă a obiectivelor strategice.
Există mai multe tipuri de abordare a implementării strategiei: abordarea în echipă, abordarea coordonării, abordarea culturală și abordarea transversală.
În abordare în echipă Managerul își concentrează eforturile pe formularea strategiei folosind o logică și analiză stricte. Un director executiv sau un manager de top poate fie să dezvolte o strategie în mod independent, fie să conducă un grup de strategi care au sarcina de a determina ordinea optimă a evenimentelor pentru organizația relevantă. După ce este selectată cea mai bună strategie, subordonații primesc informații despre aceasta și ordine pentru a asigura implementarea strategiei. În acest caz, managerul nu joacă un rol activ în implementarea strategiei. Cu toate acestea, pentru a asigura implementarea și utilizarea cu succes a acestei abordări, trebuie îndeplinite trei condiții:
- 1) este necesar să existe informații corecte și oportune despre mediul de marketing al organizației;
- 2) mediul de marketing al întreprinderii trebuie să fie suficient de stabil;
- 3) liderul sau managerul care formulează strategia trebuie să fie liber de preferințe subiective și influențe politice, în caz contrar acest lucru va afecta conținutul strategiei.
La abordare de coordonare a implementarea strategiei, un manager de top adună un grup de manageri pentru a face brainstorming pentru a formula și implementa o strategie. În acest caz, managerul principal joacă rolul de facilitator care își folosește înțelegerea dinamicii grupului pentru a se asigura că doar ideile solide sunt discutate și analizate.
Abordare culturală are loc prin implicarea nivelurilor inferioare ale organizaţiei în muncă. Folosind această abordare, liderul conduce organizația prin introducerea membrilor săi în percepția sa asupra sarcinii principale și permite personalului să aleagă în mod independent cursul de acțiune care ar putea corespunde acestei sarcini. Odată formulată strategia, managerul începe să joace rolul de coach, conturând direcții generale, dar în același timp încurajând deciziile individuale asupra aspectelor operaționale în executarea strategiei.
Alegerea liderului abordare transversală la implementarea strategiei, este implicată simultan în formularea și implementarea strategiei. Cu toate acestea, managerul însuși nu este implicat în rezolvarea acestor probleme, ci își direcționează subordonații să formuleze, să justifice și să implementeze în mod independent strategia.
Profesor la Harvard Business School Thomas Bonoma consideră că pentru a implementa cu succes o strategie, un manager trebuie să stăpânească patru tipuri principale de abilități de execuție.
Abilitățile de interacțiune sau abilitățile interactive sunt exprimate în capacitatea unui manager de a-și gestiona propriul comportament și comportamentul celorlalți pentru a atinge un scop. În funcție de nivelul de schimbare strategică necesar pentru implementarea strategiei, managerii trebuie să-i influențeze pe alții atât în interiorul cât și în afara organizației lor. T. Bonoma susține că cei care au capacitatea de a simți ce simt ceilalți și au abilități bune de a face tranzacții sunt cei mai buni care fac tranzacții.
Abilități de distribuție reflectă capacitatea managerului de a planifica în mod eficient evenimentele, timpul, fondurile bugetare și alte resurse. Managerii capabili evită să investească resurse excesive în programe bine testate și știu că programele riscante necesită adesea investiții mari.
Abilități de urmărire consta in utilizarea eficienta a informatiilor de catre manager pentru a corecta orice situatii si probleme aparute in timpul procesului de implementare. Implementatorii buni creează un sistem eficient de feedback pentru a analiza procesul de implementare a strategiei și orice probleme care apar.
Abilitati organizatorice se referă la capacitatea managerului de a crea o nouă organizație informală sau o rețea pentru fiecare problemă care apare.
Bunii implementatori cunosc toți oamenii dintr-o anumită organizație (și din afara ei) care, datorită dispoziției reciproce, simpatiei sau vreun alt atașament, pot oferi ajutor cu toată puterea lor. Cu alte cuvinte, implementatorii buni sunt capabili să folosească organizațiile informale de echipă pentru a asigura îndeplinirea eficientă a sarcinilor.
Astfel, implementarea strategiei necesită adesea manageri care au abilitățile specifice necesare pentru a depăși obstacolele și pentru a atinge obiectivele atribuite. Pe parcursul procesului de implementare, managerii trebuie să evalueze continuu cât de bine este implementată strategia.
În plus, în etapa de evaluare a rezultatelor implementării strategiei, managerul trebuie să aibă deja o înțelegere clară a nivelului de schimbare strategică care trebuie atins.
Evaluarea și monitorizarea implementării strategiei este procesul final logic realizat în managementul strategic. Acest proces oferă un feedback stabil între progresul procesului de atingere a obiectivelor și obiectivele reale cu care se confruntă organizația.
Evaluarea strategiei alese constă în analiza corectitudinii alegerii principalelor factori care determină posibilitatea implementării strategiei. Principalul criteriu de evaluare a strategiei alese este răspunsul la întrebarea: va conduce firma să-și atingă obiectivele? Dacă strategia corespunde obiectivelor organizației, evaluarea ulterioară a acesteia se efectuează în următoarele domenii:
- conformitatea strategiei alese cu starea si cerintele mediului. Verifică în ce măsură strategia este legată de cerințele principalelor actori de mediu, în ce măsură sunt luați în considerare factorii dinamicii pieței și dinamica ciclului de viață al produsului, dacă implementarea strategiei va duce la apariția de noi avantaje competitive etc.;
- conformitatea strategiei alese cu potenţialul şi capacităţile organizaţiei. În acest caz, se evaluează cât de bine este legată strategia aleasă de alte strategii, dacă strategia corespunde capacităţilor personalului, dacă structura existentă permite implementarea cu succes a strategiei, dacă programul de implementare a strategiei este testat în timp etc.;
- acceptabilitatea riscului inerent strategiei. Evaluarea justificării riscului se realizează în trei domenii: dacă condițiile prealabile care stau la baza alegerii strategiei sunt realiste; ce consecințe negative pentru organizație pot rezulta din eșecul strategiei; dacă posibilul rezultat pozitiv justifică riscul de pierderi din neimplementarea strategiei.
Controlul implementării strategiei este etapa finală a procesului de management strategic.
Control strategic este un tip special de control organizațional, care constă în monitorizarea procesului de management strategic și evaluarea acestuia pentru a asigura buna funcționare. Controlul strategic are scopul de a permite conducerii organizației să rezolve problemele organizației prin monitorizarea procesului de management strategic, precum și să determine corectitudinea procesului de management strategic și să evalueze eficacitatea acestuia. În esență, controlul strategic este efectuat pentru a implementa toate planurile conturate de managementul strategic.
Controlul implementării strategiei este un fel de mecanism de feedback care vă permite să faceți ajustările necesare în fiecare etapă a managementului strategic.
Controlul strategic are ca scop determinarea în ce măsură implementarea strategiei conduce la atingerea obiectivelor organizației. Acest lucru distinge fundamental controlul strategic de controlul managerial sau operațional, deoarece nu este interesat de implementarea corectă a strategiei sau executarea corectă a sarcinilor, funcțiilor și operațiunilor individuale. Controlul strategic se concentrează pe determinarea dacă este posibilă în viitor implementarea strategiei adoptate și dacă implementarea acesteia va duce la atingerea obiectivelor stabilite.
Metodele și tehnicile speciale de analiză strategică vor ajuta managerii să evalueze și să clasifice diferite tipuri de afaceri, să se concentreze pe probleme și domenii critice și, în cele din urmă, să asigure dezvoltarea durabilă a întreprinderii pe termen lung.
Scopul subiectului: obține o înțelegere a factorilor care modelează macro-mediul de afaceri; se familiarizează cu metodele de analiză a factorilor de macromediu, condițiile și procedura de implementare a acestora și domeniile de aplicare a rezultatelor analizei.
Plan tematic:
2.1.1 Scurtă descriere a factorilor de macromediu de afaceri
2.1.2 Metode de analiză strategică a macromediului
1. Fleischer K. Analiză strategică și competitivă. Metode şi mijloace de analiză competitivă în afaceri / K. Fleischer, B. Bensoussan; BANDĂ din engleză – M.: Laboratorul de Cunoaștere BINOM, 2009. – 544 p.
2. Khorin A.N. Analiză strategică: Manual / A.N. Khorin, V.E. Kerimov. - Ed. a II-a. - M.: Eksmo, 2009. - 480 p.
Macromediu (mediu îndepărtat) reprezentate de forţe externe pe care firma nu le poate influenţa direct. De aceea, trebuie acordată o atenție deosebită studiului și analizei factorilor de macromediu.
Pentru a facilita procedura de analiză a macromediului, acesta ar trebui împărțit în categorii omogene. Cea mai cunoscută schemă de clasificare este modelul de analiză STEP/PEST, a cărui denumire conține prescurtarea a patru macro-categorii principale (Tendințe social-socioculturale, Dezvoltare tehnologic-tehnologică, Situație economico-economică, Factori politico-politici). Unii cercetători recomandă includerea factorilor juridici (legale) și de mediu (de mediu) în analiză, obținând astfel un model STEEPL/PESTLE. Fiecare dintre cele șase categorii trebuie luată în considerare în raport cu o anumită zonă geografică (acoperire globală, regională, națională sau locală) și o anumită perioadă de timp (prezent, viitor apropiat, termen lung).
Mai jos este o scurtă descriere a categoriilor STEEPL/PESTLE.
Politiccomponentă, reprezentat de organele guvernamentale, precum și de partide, asociații și alte forțe de influență, determină scopurile și direcțiile de dezvoltare a societății, politicile publice în diverse domenii, precum și instrumentele de implementare a acesteia (politica monetară, fiscală, antimonopol etc. .).
Economic componenta macromediului determină nivelul general de dezvoltare economică și tendințele de creștere, climatul investițional, concurența, adică condițiile economice în care își desfășoară activitatea întreprinderea.
Socialcomponentă reprezentate de fenomene și procese socio-culturale, demografice care au loc în societate și care afectează activitățile companiei (tradiții existente, structura socială a societății, speranța medie de viață, rata de creștere a populației etc.).
Tehnologiccomponentă include factori științifici și tehnologici a căror direcție și viteză de dezvoltare permite companiei să își modernizeze activitățile (descoperiri științifice, acces la tehnologie, protecția proprietății intelectuale etc.).
Legalcomponentă caracterizează activitățile de elaborare și monitorizare a implementării legilor și altor reglementări care stabilesc normele relațiilor de afaceri, drepturile, responsabilitățile, obligațiile companiilor și modalitățile de protejare a intereselor.
Ecologiccomponentă este asociat cu influența asupra activităților companiei a condițiilor naturale și climatice, a disponibilității resurselor naturale și a schimbărilor în situația de mediu.
În procesul de analiză a mediului macro, o companie poate întâmpina o serie de probleme:
1) interpretare, adică dificultăți în identificarea tendințelor și determinarea impactului acestora asupra strategiei companiei;
2) inexactitatea și incertitudinea, care sunt asociate cu dezbinarea și inconsecvența informațiilor despre macromediu din diferite surse;
3) orientarea pe termen scurt înseamnă că managerii, supraîncărcați cu operațiuni de rutină și luând decizii pe termen scurt, nu au suficient timp pentru cercetare strategică;
4) lipsa de acceptare apare atunci când managerii nu înțeleg importanța cercetării perspectivelor și tendințelor pe termen lung;
5) neînțelegerea apare atunci când un manager are vederi înguste sau incorecte asupra mediului de afaceri;
6) problemele organizațiilor diversificate sunt legate de faptul că este dificil pentru un analist să generalizeze cunoștințele despre starea factorilor de macromediu în diferite țări și să evalueze impactul divers al acestora asupra numeroaselor activități ale companiei.
Astfel, sarcina principală a analizei de macromediu este să colecteze toate datele despre mediul extern și tendințele emergente, să le trimită pe categorii, să ierarhească informațiile, să le evalueze în conformitate cu criteriile selectate și să tragă concluzii pentru deciziile de management. Identificarea în timp util a noilor tendințe și implementarea strategiilor adecvate asigură creșterea și profitul companiei.
După cum sa menționat deja, cel mai cunoscut model în analiza strategică a macromediului este PISTOL/PISTOL -analiză. Acesta este un instrument metodologic de analiză element cu element a mediului extern, care este utilizat la elaborarea unei strategii de evaluare a macromediului, a impactului acestuia asupra poziției companiei, potențialului și direcțiilor de dezvoltare a afacerii..
Procedura de analiză presupune implementarea secvenţială a cinci etape (Figura 5).
Figura 5 – Procedura pentru efectuarea analizei STEEPL (conform K. Fleischer)
Etapa 1. Definirea limitelor analizei, care implică o alegere a lărgimii (acoperirea tematică a datelor colectate), profunzimea (gradul de detaliere al datelor), perspectivele (orizont pe termen scurt, mediu sau lung) de analiză.
Etapa 2. Identificarea tendințelor cheie, care se realizează pe baza studiului fiecărei categorii STEEPL. În cadrul acestei etape, analistul trebuie să răspundă la o serie de întrebări: Ce date confirmă existența tendințelor? Cum a evoluat tendința din punct de vedere istoric? Care este natura schimbării/incertitudinii tendinței? Tipul de impact al tendinței asupra companiei (impact negativ, pozitiv, neutru)?
Etapa 3. Identificarea relațiilorși conflicte între tendințele din categoriile STEEPL. De exemplu, consumatorii moderni, pe de o parte, sunt sensibili la nivelul serviciului și doresc ca achizițiile lor să fie ambalate, dar, pe de altă parte, aceiași consumatori sunt îngrijorați de starea mediului și de impactul nociv pe care pungile de plastic reciclate în cantități uriașe au asupra mediului. Prin urmare, producătorii de ambalaje, care au descoperit prompt acest conflict, au trecut la producerea de „bio-pungi” - pungi de plastic cu un aditiv biodistructiv.
Etapa 4. Identificarea „lacunelor”, adică tendințe care au un impact semnificativ asupra companiei și strategiei, provocând necesitatea revizuirii acesteia. În această etapă, este important să se facă distincția între cauzele și consecințele care au determinat necesitatea schimbării, să se evalueze forțele motrice și perspectivele de dezvoltare și, de asemenea, să se dezvolte proiecte alternative pentru a elimina „lacunele”. De exemplu, datorită inovației tehnologice rapide spre sfârșitul secolului al XX-lea, camerele Polaroid au fost supuse unei presiuni concurențiale severe din partea tehnologiei digitale. În 2001 și 2008, compania a trecut printr-o procedură de faliment, ceea ce i-a permis să treacă printr-o restructurare financiară. Compania vede perspective de dezvoltare din mediul tehnologic în dezvoltarea ulterioară a tehnologiei dispozitivelor portabile și a instantaneelor, iar din mediul social - în popularitatea comunităților sociale și a contactelor globale. Drept urmare, deja în 2009, compania a prezentat o cameră digitală cu o imprimantă încorporată la Salonul Internațional de Electronică de Consum în 2011, a fost lansat Polarez - ochelari de soare cu o cameră încorporată și două ecrane OLED de 1,4 inchi; lansarea este planificată pentru august 2012. Camera digitală instantanee Z2300 permite utilizatorilor să capteze, să editeze și să imprime instantaneu imagini, împreună cu posibilitatea de a încărca cu ușurință imagini pe orice platformă de socializare.
Etapa 5. Dezvoltarea constatărilor pe baza rezultatelor analizei, care ar trebui luate în considerare la trei niveluri:
Impactul tendințelor identificate asupra structurii industriei și a grupurilor strategice;
Impactul tendințelor identificate asupra strategiei companiei;
Impactul tendințelor identificate asupra strategiilor concurenților.
Procedura de mai sus vizează în primul rând realizarea unei analize calitative a macromediului. Matricele de oportunități și amenințări și profilarea mediului pot fi utilizate pentru a cuantifica impactul diferitelor forțe asupra unei companii și a strategiei acesteia.
Metoda de profilare a mediului vă permite să evaluați importanța relativă a factorilor de macromediu individuali pentru companie.
Secvența de analiză:
1) sunt colectate informații, factorii de mediu identificați sunt introduși într-un tabel;
2) fiecare factor este evaluat de experți folosind o scală (Tabelul 2);
Tabelul 2 – Scale de evaluări experți ale factorilor de mediu
3) o evaluare integrală se calculează prin înmulțirea a trei aprecieri ale experților asupra importanței fiecărui factor pentru industrie și a direcției de influență asupra companiei (Tabelul 3);
Tabelul 3 – Profilul macromediului companiei
4) pe baza unei analize a profilului de macromediu se identifică factorii critici, pe baza cărora pot fi identificate amenințările și oportunitățile.
Metodă de construire a unei matrice de oportunități și amenințări include o evaluare a gradului de influență asupra activităților companiei și a probabilității de apariție a unor elemente ale mediului extern, urmată de construirea de tabele vizuale (Figura 6, 7).
Figura 6 - Matricea capabilităților
Atunci când se analizează macromediul, oportunitățile sunt de obicei înțelese ca tendințe sau evenimente din mediul extern care au un impact pozitiv asupra activităților companiei (cu răspunsul strategic corect la acestea).
După cum a remarcat A.N. Khorin, oportunitățile care se încadrează în domeniile „VS”, „VU” și „SS” sunt de mare importanță pentru companie și trebuie folosite. Oportunitățile care se încadrează în câmpurile „SM”, „NU” și „NM” nu sunt practic demne de atenție. Pentru oportunitățile care se încadrează în domeniile rămase, conducerea trebuie să ia o decizie pozitivă de a le urmări, sub rezerva resurselor suficiente.
Figura 7 - Matricea amenințărilor
Amenințările sunt înțelese ca tendințe sau evenimente din mediul extern care afectează negativ activitățile companiei (în absența unui răspuns strategic la acestea).
Potrivit lui A.N. Khorina, amenințările care se încadrează în câmpurile „BP”, „VK” și „SR” reprezintă cel mai mare pericol pentru companie și necesită eliminarea imediată și obligatorie. Amenințările care se încadrează în domeniile „VT”, „SC” și „NR” ar trebui să fie, de asemenea, în domeniul de vedere al conducerii superioare și să fie eliminate cu prioritate. În ceea ce privește amenințările localizate în câmpurile „NK”, „ST”, „VL”, este necesară o abordare atentă și responsabilă a măsurilor de eliminare a acestora. Amenințările rămase ar trebui monitorizate cu atenție pentru dezvoltarea lor, deși scopul principal de a le elimina nu este stabilit.
Astfel, orice afacere este supusă influenței unor forțe externe pe care nu le poate controla. Pentru a înțelege modul în care aceste forțe pot afecta strategia unei companii, se folosește metoda STEEPL/PESTLE. Pentru a clasifica factorii de macromediu identificați după importanța și gradul de influență asupra companiei, puteți utiliza matrice de oportunități și amenințări, precum și metoda de elaborare a unui profil de mediu. Rezultatele analizei sunt utilizate atunci când se iau decizii cu privire la necesitatea ajustării strategiei, direcția cercetărilor ulterioare și selecția obiectelor de monitorizare a mediului.
Întrebări pentru autocontrol:
1. Numiți factorii care modelează macro-mediul de afaceri și faceți o scurtă descriere a acestora.
2. Ce probleme ar putea întâmpina o companie atunci când analizează mediul macro business?
3. Definiți analiza STEEPL/PESTLE și descrieți secvența etapelor de analiză.
4. Extindeți conținutul metodei de elaborare a unui profil de mediu.
5. Extindeți conținutul metodei de construire a unei matrice de oportunități și amenințări.
