O decizie de management este un produs al muncii manageriale, iar adoptarea ei este un proces care duce la apariția acestui produs. Luarea deciziilor este o alegere conștientă dintre opțiunile disponibile pentru un curs de acțiune care vă permite să atingeți un obiectiv existent. O decizie este forma în care se realizează influența de control a subiectului conducerii asupra obiectului conducerii. Prin urmare, calitatea deciziilor de management este un criteriu pentru eficacitatea unui manager.

Soluția trebuie să îndeplinească o serie de cerințe. Principalele sunt valabilitatea, claritatea formulării, fezabilitatea reală, oportunitatea, economia, eficiența (gradul în care este atins obiectivul în comparație cu cheltuirea resurselor).

De regulă, deciziile ar trebui luate acolo unde apare o situație problematică; Pentru aceasta, managerilor de la nivelul corespunzător trebuie să li se acorde puterile corespunzătoare, atribuindu-le în același timp responsabilitatea pentru starea de fapt la unitatea administrată. O condiție foarte importantă pentru impactul pozitiv al unei decizii asupra activității unei organizații este coerența acesteia cu acele decizii care au fost luate anterior (atât pe verticală, cât și pe orizontală ale managementului (aici, desigur, nu ne referim la cazul când sarcina este să schimbe radical întreaga politică de dezvoltare) .

Organizația acceptă număr mare o mare varietate de soluții. Acestea variază în ceea ce privește conținutul, durata și dezvoltarea, concentrarea și scara impactului, nivelul de adoptare, disponibilitatea informațiilor etc. Utilizând clasificarea, putem identifica clase de decizii care necesită abordare diferită la procesul și metodele de adoptare a acestora, care nu sunt aceleași ca timp și alte resurse (Tabelul 1).

Tabelul 1

Clasificarea deciziilor luate într-o organizație

Soluțiile programabile sunt soluții la probleme recurente și bine definite. De regulă, acestea sunt sarcini standard care apar în mod repetat în organizație, despre care există informații suficient de fiabile și de încredere, precum și reguli și proceduri gata făcute, dezvoltate și aplicate anterior cu succes. Procedura stabilește ordinea, succesiunea acțiunilor, drepturile și responsabilitățile participanților la interacțiunea în procesul decizional. Un exemplu este sarcina de a plasa o comandă periodică de inventar pentru unul dintre atelierele unei întreprinderi. Pentru dezvoltarea și optimizarea soluțiilor programabile se folosesc metode formalizate care au un algoritm clar de rezolvare a problemei sub formă de modele economice și matematice, metode de analiză și calcul a datelor, programe de calculator oferind precizie ridicată evaluarea cantitativă a opțiunilor dezvoltate.

Soluțiile neprogramabile implică probleme noi, complexe, nevăzute până acum, neconvenționale, neprevăzute, care nu pot fi cuantificate cu acuratețe. De regulă, ele sunt dificil de definit și structurat, se caracterizează printr-o formulare neclară a scopului, inexactitatea și incertitudinea informațiilor și lipsa unor reguli și proceduri de decizie clare. Când se dezvoltă soluții neprogramabile, se folosesc metode euristice. Ele se caracterizează prin faptul că dezvoltarea soluțiilor alternative se bazează nu pe calcule precise, ci pe logică, judecată și inferență. În acest caz, ele sunt folosite cunoştinţe, nivel înalt calificări, abilități creative ale specialiștilor din diverse domenii. Deciziile neprogramabile includ decizii legate de definirea obiectivelor și formularea strategiei de dezvoltare a unei organizații, schimbarea structurii acesteia, prognozarea activității pe noi piețe etc. Numărul acestor decizii crește pe măsură ce amploarea și complexitatea organizației crește, precum și dinamismul și incertitudinea. a mediului său extern crește .

Deciziile intuitive sunt alegeri făcute doar pe baza sentimentului că sunt corecte. Factorul de decizie nu cântărește avantajele și dezavantajele fiecărei alternative, el nu evaluează situația, ci se bazează pe percepție și sentiment. Intuiția implică bănuieli, imaginație, înțelegere sau gânduri care adesea se manifestă spontan în conștientizarea conștientă a unei probleme și luarea ulterioară a deciziilor. O abordare intuitivă poate fi eficientă în analiza problemelor sensibile la timp în situații în care obiectivele sunt dificil de definit, informațiile sunt imprecise și cuantificarea este imposibilă.

Deciziile de judecată sunt alegeri determinate de cunoștințe și experiență. O persoană folosește cunoștințele despre ceea ce sa întâmplat în situații similare înainte și prezice rezultatul unei alegeri alternative. Există aici pericolul de a rata o nouă alternativă, deoarece managerul este ghidat de experiența veche în rezolvarea unor probleme similare.

Deciziile raționale nu depind de experiența trecută. Procesul de adoptare a acestora presupune alegerea unei alternative care va aduce beneficii maxime organizatiei. Căutarea celei mai bune soluții este în curs de desfășurare. Procedura de luare a unei decizii raționale include șapte etape succesive:

1) definirea problemei;

2) formularea restricţiilor şi a criteriilor decizionale;

3) identificarea alternativelor;

4) evaluarea alternativelor;

5) alegerea alternativei;

6) implementarea deciziei;

7) feedback.

Definiția problemei. O condiție necesară Factorul de decizie este problema însăși: dacă nu ar exista probleme, nu ar fi nevoie de soluții. Problemele sunt de obicei de trei tipuri: favorabile, de criză și obișnuite.

Criza și normalul sunt probleme clare care trebuie abordate de manageri.

Cele favorabile, dimpotrivă, sunt de obicei acoperite, iar managerul trebuie să le detecteze.

Deoarece majoritatea problemelor de criză și de rutină prin natura lor necesită o atenție imediată, un manager poate petrece mult timp ocupându-se de ele și să nu aibă timp să se ocupe de noi probleme favorabile importante.

Multe organizații bine gestionate încearcă să privească de la criză și problemele de rutină și către problemele pe termen lung prin stabilirea de obiective, strategii și programe de planificare pe termen lung.

Prima fază a definirii problemei este conștientizarea simptomelor eșecului sau oportunităților existente. Aceste simptome sunt:

1) profituri scăzute, vânzări, productivitatea muncii, calitatea produsului;

2) costuri mari de producție și distribuție;

3) numeroase conflicte în organizație, fluctuație mare a personalului, motivare și dedicare scăzută a personalului. A doua fază a diagnosticării unei probleme este determinarea cauzelor problemelor.

Următorul pas este de a clasifica problema printre alte probleme. Clasamentul se poate baza pe următorii factori:

1) impact asupra organizației;

2) urgența problemei și constrângerile de timp;

3) sprijinirea problemei din exterior în favoarea soluționării acesteia;

4) ciclu de viață probleme.

Formularea restricțiilor și criteriilor de decizie.

În această etapă se iau în considerare resursele pentru implementarea soluției. Trebuie să fie realiști. Limitările pot fi limite de timp pentru dezvoltarea și rezolvarea unei probleme, suma de fonduri alocate pentru aceasta și parametrii pentru eficiența atingerii obiectivelor. Pe lângă limitări, managerul determină și standardele după care trebuie evaluate alegerile alternative. Acestea sunt criterii de decizie. Au conținut și formă diferită. Criteriile sunt cel mai complet dezvoltate pentru soluțiile programabile, unde este posibil să se utilizeze metode analiza cantitativăŞi prelucrare electronică date.

Aplicarea metodelor economice și matematice la soluție probleme de management vă permite să utilizați o funcție obiectivă ca criteriu de selecție, care de obicei trebuie maximizat sau minimizat; Prin urmare, o astfel de alegere se numește optimizare. Exemple de criterii de optimizare includ: maximizarea profiturilor, veniturilor, productivității, eficienței; minimizarea costurilor, pierderilor din defecte sau timpi de nefuncţionare etc. Soluţia optimă este selectată pe baza unei comparaţii a valorii cantitative a funcţiei obiectiv pentru toate opţiunile posibile; Cea mai bună soluție este considerată a fi cea care oferă cea mai dezirabilă valoare a criteriului țintă. Un exemplu de astfel de soluții este optimizarea încărcării echipamentelor, stocuri de depozit, materiale de tăiere etc.

Pentru a evalua opțiunile pentru soluțiile semistructurate, se utilizează un sistem de criterii ponderate. Posibilitățile acestei abordări ale selecției cea mai buna varianta poate fi prezentat cu un exemplu simplu. Să presupunem că o organizație se confruntă cu problema alegerii unui furnizor materialele necesare. Au fost descoperite mai multe astfel de companii, iar în timpul negocierilor preliminare toate au fost de acord să coopereze cu această organizație. Cu toate acestea, acestea oferă termeni diferiți în ceea ce privește livrările, prețurile, reducerile etc. Trebuie identificat furnizorul cel mai potrivit. În acest scop se realizează analiză comparativă opțiunile propuse cu accent pe cele mai semnificative criterii pentru organizația de consumatori. Să presupunem că în în acest caz, Următoarele criterii au fost alese astfel:

1) prețul pe unitate de material furnizat;

2) dimensiunea proviziilor minime;

3) condițiile de acordare a reducerilor și beneficiilor;

4) calitatea materialului;

5) localizarea geografică a firmei furnizor;

6) statutul acestuia din urmă.

Nu sunt aceleași ca importanță pentru organizație, așa că trebuie „cântărite” în funcție de criteriul principal. Să se determine prețul pentru materialul furnizat pentru acestea și i se acordă ratingul numeric maxim, de exemplu, 10. Restul sunt evaluați prin comparație cu cel mai mare rating (Tabelul 2), în urma căruia li se atribuie greutățile indicate în tabel.

Tabelul 2

Criterii de ponderare

În special, trebuie acordată atenție faptului că organizația acordă aceeași importanță locației geografice a companiei furnizor ca și prețului materialului furnizat. Acest lucru se datorează tarifelor mari de transport pt transport de marfa. De asemenea, din tabel reiese clar că organizația despre care despre care vorbim, nu foarte preocupat de dimensiune minimă aprovizionează și nu acordă prea multă importanță statutului furnizorului, deși îl ține cont în continuare la selectare. Toate opțiunile posibile de soluție sunt evaluate pe baza unor criterii selectate și ponderate. În mod convențional, sunt luate în considerare patru companii furnizori, care sunt desemnate ca A, B, C și D. De fapt, pot fi mult mai multe, dar sunt fie necunoscute, fie nu sunt luate în considerare (dintr-un motiv sau altul). În această etapă se realizează evaluare comparativă fiecare companie pentru fiecare criteriu (rezultatul este prezentat în Tabelul 3); punctajul maxim este 10. Dacă însumăm toate scorurile primite de firme pentru toate criteriile, atunci firma A va primi suma de 40, B - 38, C - 34 și firma D - 37.

Cu toate acestea, este prea devreme pentru a lua o decizie finală. Este necesar să se țină cont de „categoria de greutate” diferită a fiecărui criteriu și numai după aceea se poate determina compania care va fi preferată. Rezultatele acestei etape sunt prezentate în Tabelul 4, iar din acestea rezultă o concluzie oarecum neașteptată: cele mai mari punctaje totale, semnificativ în avans, sunt primite de firma G, care în etapa anterioară ocupa penultimul loc.

Tabelul 3

Opțiuni de cântărire pe baza criteriilor de selecție

Tabelul 4

Cântărirea totală a opțiunilor în funcție de criteriile de selecție

Utilizarea acestei abordări se bazează pe presupunerea că este posibil să se determine toate criteriile și opțiunile de decizie, că prioritățile sunt cunoscute și că acestea, precum și ponderile care le sunt atribuite, sunt de natură constantă. În astfel de condiții, se alege varianta cu punctajul maxim.

Identificarea alternativelor. Teoretic, este necesar să se identifice toate opțiunile posibile pentru rezolvarea unei probleme, dar în practică, un manager are rareori cunoștințele și timpul necesar pentru a face acest lucru. Prin urmare, numărul de alternative pentru o analiză suplimentară este limitat la câteva opțiuni care sunt considerate suficient de bune pentru a îmbunătăți situația problemă. Probleme noi și unice apar adesea. Alegerea alternativelor devine apoi un proces creativ complex.

Există multe metode de căutare creativă a alternativelor, al căror scop principal este generarea de idei: „ brainstorming„, analiza de grup a situației, diagrama cauză-efect, analiza morfologică, metoda electronică de brainstorming etc. Sarcina managerului este de a crea o atmosferă creativă pentru căutarea alternativelor.

Condițiile pentru crearea unei astfel de atmosfere pot fi:

1) motivația în căutare;

2) furnizarea tuturor informațiilor necesare pentru a înțelege cuprinzător problema;

3) discutarea liberă și admiterea oricăror idei de rezolvare a problemei, excluzând critica propunerilor;

4) alocare timp pentru a dezvolta idei.

Evaluarea alternativelor. În această etapă se determină avantajele și dezavantajele opțiunilor identificate pentru rezolvarea problemei. Pentru compararea alternativelor se folosesc criteriile stabilite în etapa a doua. Dacă o soluție nu îndeplinește criteriul, nu este luată în considerare în continuare. Un punct importantîn evaluare este de a determina probabilitatea ca fiecare alternativă să fie realizată.

Alegerea unei alternative sau luarea unei decizii. Cea mai bună soluție va fi cea care se aliniază cel mai mult cu obiectivele și valorile firmei, utilizând în același timp cea mai mică cantitate de resurse.

Dacă problema a fost identificată corect și solutii alternative atent evaluată, decizia este relativ simplă.

Cu toate acestea, dacă problema este nouă, complexă și există mulți factori probabilistici sau informații subiective de luat în considerare, nicio alegere nu poate fi cea mai bună.

În acest caz, te poți baza pe intuiție și experiență. De asemenea, puteți recurge la experimentare și utilizare modele gata făcute soluții pentru situații deosebit de dificile.

Implementarea solutiei. Această etapă vă permite să determinați corectitudinea și optimitatea deciziei luate. Pentru implementarea deciziei, aceasta trebuie comunicată implementatorilor. Aceștia trebuie să primească informații clare despre cine, unde, când și în ce moduri ar trebui să efectueze acțiuni în concordanță cu această decizie.

Este necesar să se elaboreze un plan de implementare a acestuia, care să prevadă un sistem de măsuri care să asigure atingerea cu succes a obiectivelor.

Unul dintre mecanismele de planificare în această etapă poate fi așa-numitul arbore de decizie, care permite, prin descompunerea opțiunii selectate, să se prezinte un set de scopuri și obiective de atins și rezolvat. Un exemplu condiționat este acesta.

Să spunem că în procesul de rezolvare a problemei determinării strategiei organizației pentru viitor au fost alese principalele direcții strategice care să asigure atingerea scopului stabilit de management pentru o perioadă dată: supraviețuirea în condiții dificile de criză; să-și mențină și să își consolideze poziția pe piața produselor competitive; crearea condițiilor preliminare pentru intervenția ulterioară pe piețe, precum și pentru maximizarea utilizării și extinderii potențialului organizației. Aceste instrucțiuni sunt formulate după cum urmează:

1) concentrarea eforturilor pe producerea produselor competitive A, B, C, folosind atât interne cât și piețele externe vânzările sale;

2) elaborarea și implementarea unui program de cooperare cu alte întreprinderi și organizații legate direct sau indirect de producerea produselor A, B, C, în scopul atragerii de investiții de capital;

3) schimbarea sistemului de management al organizației în scopul debirocratizării acestuia, crearea celor mai favorabile condiții pentru dezvoltarea creativității și utilizarea unei structuri de lucru în echipă.

Feedback. Se realizează sub forma monitorizării implementării unei decizii bazate pe informații despre progresul implementării acesteia, măsurarea, evaluarea și compararea rezultatelor reale cu cele planificate.

Controlul poate dezvălui nu numai abateri de la planul de acțiune planificat, ci și deficiențe ale soluției în sine care necesită eliminarea în timp util.

Pentru a reduce astfel de deficiențe, funcția de control ar trebui realizată în toate etapele procesului decizional.

Acest lucru poate face necesară repetarea procedurilor pașilor anteriori. Luarea deciziilor devine un proces continuu.

Nu se termină cu etapa de luare a deciziei, alegerea unei singure opțiuni. Feedback-ul oferă managerilor informații care pot iniția un nou ciclu de luare a deciziilor.

În majoritatea organizațiilor, multe decizii sunt luate în echipe și grupuri. Managerii se confruntă adesea cu situații care necesită discuții în ședințe. Acest lucru este valabil mai ales pentru problemele neprogramabile care sunt noi, complexe și implică o mare incertitudine în ceea ce privește rezultatul. Rezolvarea unor astfel de probleme de către o singură persoană se face rareori în mod regulat.

Este nevoie de cunoștințe specializate într-un număr de domenii pe care o persoană nu le posedă de obicei. Această cerință, împreună cu realitatea evidentă că deciziile trebuie percepute și implementate de multe părți ale organizației, a sporit utilizarea unei abordări în echipă a procesului de luare a deciziilor.

Există multe metode pentru discutarea în grup a unei probleme și luarea deciziilor. Principalele sunt: ​​sinectica, metoda grupului nominal, metoda Delphi, metoda expertizei, planificarea consimțământului, scrierea scenariului. Să aruncăm o privire mai atentă asupra sinecticilor.

Sinectica este combinația de elemente diferite care nu corespund între ele. Ca metodă, implică identificarea părților opuse sau a tendințelor în obiectul luat în considerare. O mare importanță se acordă formulării problemei. Se crede că formularea prematură poate împiedica căutarea soluțiilor originale. Prin urmare, discuția începe adesea nu cu formularea problemei, ci cu identificarea esenței problemei, a principiilor fundamentale ale funcționării unui obiect sau proces dat. Acest lucru ne permite apoi să trecem de la gama generală de probleme la studiul condițiilor specifice unei probleme date.

În timpul unui „atac de sinectoare”, critica constructivă este permisă. Principalele tehnici creative folosite în sinectică sunt diverse tipuri analogii: directe, personale, simbolice și fantastice.

Prin analogie directă, problema sau obiectul luat în considerare este comparat cu probleme similare sau obiecte din alt domeniu (biologie, tehnologie, medicină etc.). De exemplu, dacă problema adaptării este rezolvată, atunci se poate face cu ușurință o paralelă cu un cameleon care își schimbă culoarea etc. Într-o analogie personală, participanții la „atacul synector” încearcă să se obișnuiască cu problema sau obiectul, fuzioneaza cu ea, priveste-l din interior pentru a intelege mai bine conditiile si mecanismul de actiune.

Cu o analogie simbolică, o formulare semantică concisă este selectată sub forma unei definiții scurte care reflectă esența problemei luate în considerare. De exemplu, flacăra este căldură vizibilă, puterea este integritatea forțată etc. Cu o analogie fantastică, dezvoltatorul introduce unele creaturi sau obiecte fantastice în problema care se rezolvă (de exemplu, bagheta magică sau lampa magică a lui Aladdin), care ar putea îndeplini ceea ce este cerut de condițiile sarcinii. Astfel, cu ajutorul analogiilor, dezvoltatorii încearcă, atunci când rezolvă o problemă complexă, extraordinară, să vadă ceea ce este deja cunoscut în necunoscut, ceea ce le permite să folosească metode familiare. Dacă o problemă comună este rezolvată, atunci o analogie vă permite să evitați gândirea stereotipă și să priviți problema dintr-un unghi nou, neașteptat și să găsiți o soluție originală.

Sinectica este o metodă mai dezvoltată și mai complexă activitate creativă grup al cărui scop este formularea unei soluții. Grupul sinectic este format din cercetători instruiți în metode munca creativă care sunt specialiști cu înaltă calificare diferite profesii sau diferite discipline.

Vârsta participanților nu contează, dar experiența a arătat că cei mai potriviti pentru „synector” sunt persoanele cu vârsta cuprinsă între 25 și 40 de ani. Se crede că înainte de 25 de ani o persoană nu are suficientă experiență, iar după 40 de ani nu mai este atât de receptivă la idei noi.

Membrii unui grup sinectic trebuie să se distingă prin maturitate creativă, imaginație și imaginație bogate, independență și opinii imparțiale, capacitatea de a-și asuma riscuri, capacitatea de a face abstracție de la judecățile obișnuite, de a gândi în afara cutiei și de a evidenția esența unui fenomen, de a fi dezinhibați. și liber în gândurile lor, percepe favorabil ideile altora și să poată opri ideile de dezvoltare găsite pentru a le căuta altele noi, să fie concentrat și să creadă în posibilitatea rezolvării problemei. Experiența arată că formarea unui grup sinectic poate dura tot anul. Este creat în mod continuu, spre deosebire de grupurile organizate pe Pe termen scurt, pentru a rezolva orice probleme complexe aparute in organizatie.

Ea lucrează cu normă întreagă pentru timpul necesar pentru a rezolva problema. Grupul este condus de un specialist experimentat care cunoaște bine tehnicile sinecticii. Sarcina principală a unei echipe sinectice este să folosească experiența și cunoștințele din diferite domenii ale membrilor echipei pentru a genera idei și a dezvolta posibile soluții.

Calitatea și prețul bunurilor și serviciilor furnizate determină în mare măsură succesul companiilor. În acest sens, managementul calității ca tip de activitate separat capătă o importanță deosebită. Managementul calității se referă la planificarea, organizarea, reglementarea și controlul activităților pentru a asigura calitatea producției și managementului.

Obiectul controlului în managementul calității îl reprezintă procesele de asigurare a calității produselor, bunurilor și serviciilor. Există de fapt trei aspecte ale calității: calitatea conformității, calitatea designului și calitatea funcțională (gradul în care sunt îndeplinite nevoile clienților). La determinarea calității, este necesar să se ia în considerare nu numai gradul de conformitate cu condițiile tehnice, ci și procesul de distribuție a mărfurilor și serviciul post-vânzare. Astfel, particularitatea obiectului de control constă în complexitatea acestuia și în complexitatea evaluării cantitative.

Subiectul managementului, i.e. factori de decizie - managementul întreprinderii, specialiști departamentul de marketing, departamente control calitate, specialiști vânzări și aprovizionare, manageri și specialiști ai departamentelor de producție.

Principalii factori care influenţează luarea deciziilor în domeniul managementului calităţii includ următorii: ?

specializarea (domeniul de activitate) a întreprinderii; ?

forma organizatorica si juridica a intreprinderii; ?

suport normativ și metodologic pentru managementul calității; ?

disponibilitatea unui certificat de conformitate cu standardele (GOST, OST, 1BO); ?

practici stabilite de management al calității; ?

locația întreprinderii; ?

obiectivele întreprinderii; ?

gradul de centralizare a managementului; ?

cultura corporativă; ?

structura organizatoricaîntreprinderi; ?

nivelul de calificare a personalului; ?

calitatea materialelor și a componentelor achiziționate ( controlul intrării); ?

echipamentul tehnic al întreprinderii, inclusiv caracteristicile și capacitățile echipamentului; ?

proceduri acceptate pentru îndeplinirea sarcinilor; ?

stilul de conducere și experiența liderului etc.

Soluții în domeniul managementului calității și caracteristicile acestora. Primul pas către asigurarea calității este luarea unor decizii strategice cu privire la proiectarea unui produs sau serviciu pentru a satisface nevoile specifice ale clienților. Sunt standarde internaționale calitatea 180. Faptul că o firmă este certificată conform acestor standarde crește semnificativ competitivitatea produselor și a întreprinderilor. în general, și deschide, de asemenea, posibilitatea de a intra pe piața internațională. Prin urmare, dezvoltarea standardelor de calitate în formă scrisă este de cea mai mare importanță.

În cadrul sistemului de management al calității se iau următoarele decizii: ?

alegerea unei strategii de îmbunătățire a calității (control mai atent al produselor fabricate, introducerea mai multor sistem eficient controlul, achiziționarea de materii prime de calitate superioară, introducerea unei tehnologii mai avansate etc.); ?

formularea specificatii tehnice(cerințe de calitate); ?

stabilirea parametrilor calitativi și cantitativi de calitate; ?

stabilirea abaterilor admisibile de la parametrii specificați; ?

selectarea metodelor de control; ?

numirea persoanelor responsabile cu controlul; ?

rezolvarea problemelor comportamentale de control al calitatii etc.

Caracteristici ale deciziilor luate în domeniul managementului calității

sunt ei: ?

afectează direct succesul întreprinderii în dur concurenţă pentru consumator, reținerea și cucerirea de noi piețe; ?

acoperă întregul ciclu de creație și dezvoltare tehnologie nouă, producția în serie de produse, vânzarea de mărfuri și serviciul post-vânzare; ?

trebuie să țină cont de aspectele socio-psihologice ale managementului (inclusiv motivația); ?

concentrat pe un control eficient; ?

acceptat la toate nivelurile managementului organizației; ?

De regulă, acestea sunt reflectate în documente.

Metode decizionale în domeniul managementului calității. În tabel 8.14

Sunt prezentate câteva metode de luare a deciziilor în domeniul managementului calității utilizate în procesul de implementare a sarcinilor specifice.

Astfel, luarea deciziilor în domeniul managementului calității este un factor determinant în asigurarea competitivității produselor și a întreprinderii în ansamblu, lucru foarte important atât la nivel tactic, cât și la nivel strategic (la scena modernă iar în viitor).

Tabelul 8.14

Metode de luare a deciziilor în domeniul managementului calității Sarcini „Câteva metode de luare a deciziilor în domeniul managementului calității Planificarea creării unui sistem calității

Evaluarea calității

Dezvoltarea sistemului calitatii - metode de prognoza; -

metode de modelare; -

metode de evaluare multicriterială a alternativelor -

metode de analiză a deciziilor de management; -

metode evaluarea de specialitate; -

metode statistice -

metode de generare a alternativelor; -

metode de evaluare multicriterială a alternativelor Întrebări de securitateși sarcini 1.

Cum influențează domeniul de activitate al managerului procesul de dezvoltare și luare a deciziilor de management? 2.

Descrieți mediul de luare a deciziilor în managementul financiar. 3.

Ce factori influențează deciziile de management financiar? 4.

Enumerați caracteristicile soluțiilor de management activitati financiare. 5.

Ce metode de decizie în domeniul managementului financiar cunoașteți? 6.

Descrieți mediul de luare a deciziilor în managementul producției. 7.

Ce factori influențează deciziile de management al producției? 8.

Enumerați caracteristicile soluțiilor de management activitati de productie. 9.

Ce metode de decizie în domeniul managementului producției cunoașteți? 10.

Descrieți mediul de luare a deciziilor în managementul personalului.

I. Ce factori influențează luarea deciziilor privind managementul personalului? 12.

Enumerați caracteristicile soluțiilor de management Activități de HR. 13.

Ce metode de decizie în domeniul managementului personalului cunoașteți? 14.

Descrieți mediul de luare a deciziilor în marketing. 15.

Ce factori influențează deciziile de marketing? 16.

Enumerați caracteristicile soluțiilor de management de marketing. 17.

Ce metode de luare a deciziilor în management activitati de marketingŞtii? 18.

Descrieți mediul de luare a deciziilor în managementul calității. 19.

Ce factori influențează deciziile de management al calității? 20.

Enumerați caracteristicile soluțiilor de management al calității. 21.

Ce metode de luare a deciziilor în domeniul managementului calității cunoașteți? 22.

Descrieți mediul de luare a deciziilor în managementul informațiilor. 23.

Ce factori influențează deciziile de management al informațiilor? 24.

Enumerați caracteristicile soluțiilor de management al informațiilor. 25.

Ce metode de decizie în domeniul managementului informației cunoașteți? 26.

Descrieți mediul decizional în gestionarea activelor intelectuale. 27.

Ce factori influențează luarea deciziilor privind gestionarea activelor intelectuale? 28.

Enumerați caracteristicile soluțiilor de gestionare a activelor intelectuale. 29.

Ce metode de luare a deciziilor în domeniul managementului activelor intelectuale cunoașteți? 30.

Descrieți mediul de luare a deciziilor în management strategic. 31.

Ce factori influențează luarea deciziilor strategice? 32.

Enumerați caracteristicile deciziilor strategice. 33.

Ce metode de luare a deciziilor strategice cunoașteți? 34.

Descrieți mediul de luare a deciziilor în managementul inovației. 35.

Ce factori influențează luarea deciziilor de management? activități de inovare? 36.

Enumerați caracteristicile soluțiilor pentru gestionarea activităților de inovare. 37.

Ce metode de luare a deciziilor în domeniul managementului inovării cunoașteți?

O decizie managerială este un act social care vizează rezolvarea unor situații problematice. Nevoia de luare a deciziilor apare în toate etapele procesului de management, este asociată cu diverse aspecte ale muncii manageriale și este de neconceput fără o situație problematică, de ex. o situație de incertitudine în care există mai multe căi și nu este în totalitate clar care dintre ele este de preferat. În esență, deciziile de management sunt doar idei și gânduri. Scopul managementului este de a îndeplini munca adevarata oameni reali. O soluție este considerată de succes dacă este implementată efectiv și eficient în practică (transformată în acțiune). Conceptul de „obiectiv” este apropiat de conceptul de „sarcină”, dar spre deosebire de un scop, atingerea acestuia este de dorit la un anumit moment în timp în perioada pentru care este concepută decizia de management.

Toate deciziile de management pot fi împărțite în două tipuri:

· unic - poate fi pur unic (acceptat fără consultarea angajaților) și unic consultativ (implica consultarea angajaților);

· colectiv – adoptat pe baza: consensului (consimțământului) tuturor interesați persoane, compromisul tuturor părților interesate, vot.

Deciziile de management pot fi clasificate și în funcție de alte criterii:

· in functie de conditiile in care se ia decizia – bazata pe informatii sigure, riscante si nesigure. De obicei, deciziile sunt luate fie într-un mediu de certitudine, când managerul poate fi mai mult sau mai puțin încrezător în rezultatele fiecărei decizii, fie într-un mediu de risc, i.e. incertitudine, când cel mai mult pe care un manager poate face este să estimeze probabilitatea de succes pentru fiecare alternativă;

· dupa durata solutiei: pe termen scurt, mediu si lung;

· după frecvența adoptării - decizii unice și repetate;

· în ceea ce privește lărgimea acoperirii - soluții generale (acoperă toți angajații) și cele de înaltă specializare (se aplică departamentelor individuale ale organizației);

· după forma de pregătire - individuală, de grup și colectivă;

· în funcție de complexitate - simplu și complex;

· în funcție de rigiditatea reglementării: contur (indicați aproximativ schema de acțiuni ale subordonaților și le dați spațiu pentru alegerea tehnicilor și metodelor de implementare a deciziilor), structurat (implica reglementarea strictă a acțiunilor subordonaților - stabilesc structura acțiunilor) , algoritmic (reglează extrem de strict activitățile subordonaților și exclud practic inițiativa acestora, specificând un algoritm de acțiuni - o sarcină pas cu pas).

Există două abordări principale în luarea deciziilor: grup și individual. 

Într-o abordare de grup, managerul oricărui nivel managerial implică personalul în luarea deciziilor. Această abordare permite managerilor superiori și mijlocii să delege soluționarea problemelor zilnice minore managerilor de nivel inferior (scăpând de „turnoverul” cazurilor).

În cadrul abordării individuale, centralizarea procesului decizional capătă cea mai mare importanță, adică. deciziile sunt luate de cel mai înalt eșalon de manageri (directori de top).

În acest sens, totalitatea de caracteristici individuale manager, în funcție de care poate lua unul dintre următoarele tipuri de decizii de management:

soluții de tip echilibrat - caracteristică managerilor care abordează o problemă cu o idee inițială deja formulată care a apărut ca urmare analiză preliminară conditii; considerat cel mai productiv tip;

· decizii impulsive – tipice pentru cei pentru care procesul de construire a ipotezelor primează asupra acțiunilor de testare și clarificare a acestora, în urma cărora procesul decizional are loc spasmodic, ocolind etapa justificării și verificării;

· decizii inerte - după apariţia ipotezei iniţiale, perfecţionarea acesteia decurge extrem de lent, nesigur şi precaut;

· decizii riscante – asemănătoare celor impulsive, dar nu ocolesc procesul de fundamentare a unei ipoteze. Managerul vine la evaluare doar după ce a descoperit o oarecare inconsecvență. Deși cu întârziere, elementele de generare și testare a ipotezelor sunt echilibrate;

· decizii de tip prudent – ​​caracterizate prin evaluarea atentă a ipotezelor, criticitate, dorință de a evita greșelile etc.

Managementul american se caracterizează prin împărțirea tuturor deciziilor de management în următoarele:

· organizatoric - decizii pe care un manager le alege dintr-o serie de alternative pentru a-si indeplini responsabilitatile asociate functiei sale; ele se împart în două grupe: programate, când numărul de alternative posibile este limitat și alegerea se face în direcțiile date de organizație, și neprogramate, adoptate în situații noi; pe problema obiectivelor organizației, îmbunătățirea structurii acesteia, crearea de noi produse etc.;

· intuitiv - acceptat pe baza propriei intuiții de către un manager, de regulă, cu experiență vastă în munca de management;

· raționale – nu depind de experiența și vechimea în muncă a managerului, acestea se bazează pe analiza și sinteza tuturor proceselor care au loc în organizație;

Procesul de luare a deciziilor

Managerii îndeplinesc patru funcții de management și, prin urmare, se confruntă cu un flux constant de decizii cu privire la fiecare dintre ele.

În centrul oricărei soluții se află o situație problemă. În timpul etapei de analiză a problemei, sarcina este de a identifica simptomele problemei și de a o evalua. Dacă se descoperă probleme, aceasta înseamnă că managerul și-a dat seama că a existat o abatere de la planurile stabilite inițial. A evalua o problemă înseamnă a stabili amploarea și natura abaterilor.

Pentru a studia problema, instrumente precum analiza informațiilor despre interne și mediu extern organizatii, analiza pietei, rapoarte financiare organizații, invitând consultanți.

Cauza problemei poate fi forțe în afara controlului organizației pe care managerul nu le poate influența. O limitare de acest fel restrânge posibilitățile de luare a unei decizii optime, de aceea este necesară identificarea sursei restricțiilor și schițarea alternativelor.

Etapele procesului. Procesul de luare a deciziilor este complex și multifațetat, astfel încât întrebările prin câte și prin ce etape ar trebui să treacă procesul decizional și care este conținutul specific al fiecăruia dintre ele, fiecare manager decide în felul său, în funcție de calificările sale. , situația, stilul de conducere și cultura organizației. Luarea oricărei decizii de management presupune anumite costuri, așa că este necesar să se stabilească dacă o decizie trebuie luată sau dacă se poate face cu sfaturi, dorințe etc.

Procesul de luare a deciziilor poate fi privit ca execuția unui set interconectat de etape și substadii ale procesului de decizie:

1) colectarea de informații despre posibile probleme:

Observarea de mediu intern organizații;

Observarea mediului extern;

2) identificarea și determinarea cauzelor problemei: o descrierea situației problemei;

Identificarea unității organizatorice în care a apărut problema;

Formularea problemei;

Evaluarea importanței acestuia;

Identificarea cauzelor problemei;

3) formularea scopurilor de rezolvare a problemei:

Definirea obiectivelor organizației;

Formularea obiectivelor pentru rezolvarea problemei;

4) justificarea strategiei de rezolvare a problemei:

Descrierea detaliată a obiectului;

Determinarea zonei de modificare a factorilor variabili;

Determinarea cerințelor pentru soluție;

Determinarea criteriilor de eficacitate a soluției;

Definirea restricțiilor;

5) dezvoltarea opțiunilor de soluție:

Împărțirea unei sarcini în subsarcini;

Căutarea ideilor de soluții pentru fiecare subsarcină;

Construirea modelelor și efectuarea calculelor;

Definiţie opțiuni posibile soluții pentru fiecare subsarcină și subsistem;

Rezumarea rezultatelor pentru fiecare subsarcină;

Prognoza consecințelor unei decizii pentru fiecare subsarcină;

Dezvoltarea de opțiuni pentru rezolvarea întregii probleme;

6) alegerea celei mai bune opțiuni:

Analiza eficacității opțiunilor de soluție;

Evaluarea influenței parametrilor necontrolabili;

7) corectarea și acordul hotărârii;

Elaborarea unei soluții cu interpreții;

Coordonarea soluției cu servicii care interacționează funcțional;

Aprobarea deciziei;

8) implementarea soluției:

Intocmirea unui plan de lucru pentru implementare;

implementarea acestuia;

Efectuarea de modificări la soluție în timpul implementării;

Evaluarea eficacității soluției adoptate și implementate.

Monitorizarea executării unei decizii de management este o formă de feedback prin care managerul primește informații despre execuția deciziei și despre atingerea obiectivelor de către organizație.

Cu ajutorul controlului, abaterile de la sarcinile formulate în decizii nu sunt doar identificate, ci și următoarele funcții:

· diagnostic - dă o idee despre starea organizației;

· orientarea – se manifestă prin faptul că acele probleme care sunt mai des controlate de lider capătă o semnificație deosebită în mintea interpreților, iar aceștia își direcționează eforturile în primul rând spre rezolvarea lor;

· stimulare - care vizează implicarea tuturor rezervelor neutilizate în procesul de muncă;

· corectiv - axat pe clarificări care se fac deciziei pe baza materialelor de control;

· pedagogic – încurajează interpreții să lucreze conștiincios.

Metode de luare a deciziilor. Există trei grupuri de astfel de metode: informale, colective, cantitative.

Metodele informale sau euristice sunt un set de tehnici și tehnici pentru ca un manager să selecteze soluții optime, o comparație teoretică a alternativelor, ținând cont de experiența acumulată. Metodele informale se bazează în principal pe intuiție. Avantajele lor sunt că se fac rapid, dar intuiția poate eșua, astfel încât aceste metode nu protejează împotriva luării unei decizii eronate.

Metodele colective de discuție și de luare a deciziilor sunt asociate cu determinarea cercului de persoane care vor participa la această procedură. Principalul criteriu pentru formarea unui astfel de grup este competența, capacitatea de a decide sarcini creative, gândire constructivă, abilități de comunicare. Cel mai adesea într-o astfel de echipă temporară ( grup de lucru) sunt incluși angajații diverse departamente. Munca de grup se desfășoară sub forme colective, cum ar fi o întâlnire, o întâlnire, o discuție într-o comisie etc.

Cele mai comune metode de pregătire colectivă a deciziilor de conducere sunt:

· „brainstorming” – generarea comună de idei comune și adoptarea lor ulterioară;

· metoda Delphi este o procedură de anchetă în mai multe runde, când după fiecare rundă datele personale obținute sunt finalizate și rezultatele sunt raportate experților indicând locația ratingurilor. În prima rundă a sondajului nu este necesară o argumentare, dar în a 2-a, un răspuns diferit de celelalte este fie supus argumentării, fie expertul poate schimba aprecierea. După stabilizarea evaluărilor, ancheta este oprită și se adoptă decizia propusă de experți sau una ajustată;

· metoda sistemului decizional japonez este un sistem inel, a cărui esență este următoarea: un proiect este pregătit pentru luarea în considerare a managerului, care este predat spre discuție persoanelor de pe lista furnizată de manager. Toată lumea ar trebui să examineze soluția propusă și să comenteze în scris. Apoi are loc o întâlnire cu participarea celor ale căror opinii nu sunt complet clare.

Experții aleg o decizie în conformitate cu preferințele individuale și, dacă acestea nu coincid, atunci apare în continuare un vector de preferințe, care sunt determinate fie pe baza unui vot majoritar, fie pe „principiul dictatorului”, atunci când opinia unei persoane, de obicei, un înalt funcționar, este luat ca bază, sau principiul Cournu, care este utilizat în cazurile în care toate soluțiile sunt diferite, astfel încât se găsește o soluție care să îndeplinească cerința raționalității individuale fără a aduce atingere intereselor fiecărui expert.

Metodele cantitative se bazează pe o abordare științifică și practică, care presupune alegerea soluțiilor optime prin prelucrarea unor cantități mari de informații (metoda matematică); modelare liniară, probabilistică și modele statistice, teoria jocurilor, modele de simulare etc.

Eficiența soluției. Principii de decizie

Eficacitatea organizației depinde de calitatea deciziilor de management. O decizie greșită nu numai că poate zgudui o organizație, dar o poate ruina. Prin urmare, luarea deciziilor de management impune o mare responsabilitate celui care ia decizii.

Eficacitatea deciziilor de management se realizează prin implementarea următoarelor principii:

· ierarhia în luarea deciziilor - delegarea autorităţii decizionale mai aproape de nivelul la care există mai multe informaţii necesare şi care este direct implicat în implementarea deciziei;

· utilizarea conexiunilor orizontale directe - colectarea și prelucrarea informațiilor ar trebui efectuate fără a se recurge la conducerea superioară, ceea ce contribuie la luarea deciziilor într-un timp mai scurt și la creșterea responsabilității pentru implementarea acesteia;

· centralizarea managementului - procesul decizional ar trebui să fie în mâinile managerului; o conformitatea cu obiectivele organizației – decizia trebuie să asigure cel mai pe deplin atingerea scopurilor stabilite; o actualitatea deciziei, validitatea acesteia, realism (respectarea punctelor forte și mijloacelor echipei care o implementează), eficiență (atingerea obiectivului cu cel mai mic cost).

Metode de livrare deciziile luate interpretilor joacă un rol deosebit în eficacitatea deciziilor. În acest scop, soluția este împărțită în sarcini de grup și individuale, iar executanții sunt selectați.

Se crede că există patru motive principale pentru nerespectarea deciziilor:

· decizia nu este clar formulată;

· decizia este clar formulată, dar executantul nu a înțeles-o;

· decizia a fost clar formulată, executantul a înțeles-o, dar nu a avut condițiile și mijloacele necesare pentru a o pune în aplicare;

· toate acestea au fost acolo, dar interpretul nu a avut acord intern cu soluția propusă de manager.

Astfel, eficacitatea unei decizii de conducere depinde nu numai de optimitatea acesteia, ci de forma în care aceasta este comunicată executorului (ordine, persuasiune etc.).

Majoritatea deciziilor de management au atât consecințe pozitive, cât și negative. Management eficient- acesta este întotdeauna un act de echilibru abil, care implică și pierderi atunci când sunt necesare pentru atingerea scopului principal. Astfel, este practic imposibil ca un manager să selecteze doar cei mai capabili, cei mai experimentați specialiști care să lucreze în organizație și nu poate întotdeauna să trateze angajații așa cum își doresc.

Astfel, poate cel mai important motiv pentru succesul restaurantelor McDonald's este un proces atât de precis pentru producerea de hamburgeri și cartofi prăjiți, care poate fi implementat cu o calitate constantă, chiar și folosind forța de muncă a muncitorilor slab calificați. Aceasta înseamnă că managerii restaurantelor McDonald's trebuie să fie siguri că fiecare angajat va urma cu exactitate toată tehnologia prescrisă. Acesta este motivul pentru care McDonald's angajează oameni tineri, fără experiență: aceștia se potrivesc mai bine abordării pe linia de asamblare decât cei cu experiență în restaurant. Dar există și consecințe negative ale acestei abordări - fluctuație mare a personalului, riscul de a rata lucrători talentați care ar putea deveni lideri buni, capabil să urce scara ierarhică până în vârf. Cu toate acestea, dacă evaluăm situația în ansamblu, se poate argumenta că consecințele pozitive le depășesc pe cele negative.

Modelarea în management

Știința managementului a dezvoltat multe concepte pentru luarea deciziilor de management. Există modele și metode de luare a deciziilor în diverse zone activități - model de gestionare a stocurilor, „arborele decizional”, etc.

Când vorbim despre modele de management, japonezii și model american management.

Modelul de management japonez a fost capabil, pe baza tradițiilor sale naționale, să regândească creativ experiență străină acumulate în domeniul organizării şi managementului. Acest sistem este recunoscut în întreaga lume ca fiind cel mai eficient. Secretul succesului ei este că se concentrează pe lucrul cu oamenii.

Să luăm în considerare caracteristicile modelului de management japonez.

Japonia, care este săracă în resurse naturale, s-a concentrat mult timp pe producerea de produse de înaltă calitate la costuri mici, amintindu-și că „bogăția noastră este resurse umane„, care trebuie îngrijită cu demnitate.

Ideea americană de management a prins imediat rădăcini în managementul japonez: un angajat trebuie să lucreze într-o singură companie toată viața. Angajații lucrează mult timp într-o firmă, pentru că atunci când se mută în altă companie își pierd vechimea, beneficiile, pensia și se confruntă cu salarii mici; „Dezertorii” sunt în general considerați cetățeni de clasa a doua. Cei care lucrează mult timp într-un singur loc sunt premiați salariile conform indicatorilor experienţei în muncă şi a rezultatelor muncii. Marile corporații japoneze oferă angajaților numeroase beneficii - alocații pentru sprijinul familiei, plata pentru deplasarea la locul de muncă, asistență medicală și plăți pentru nevoi sociale.

Filosofia modelului de management japonez este „Toți suntem o singură familie”, prin urmare managerii japonezi consideră că este cel mai important să se stabilească relație normală cu angajatii. La SONY, 75-85% dintre angajații chestionați se consideră o singură echipă, ale cărei acțiuni comune aduc succes tuturor membrilor săi. Japonezii sunt convinși că poți schimba orice în viața ta, dar nu poți schimba compania, care se numește „uchi” - „acasă”, „familie”. Un muncitor japonez, întrebat despre profesia sa, va denumi întotdeauna compania în care lucrează.

Personalul oricărei companii japoneze își începe ziua exersând și cântând imnul companiei lor, apoi toți angajații (indiferent de poziție) recită poruncile companiei, care sunt de obicei dedicate muncii grele și conștiincioase, supunere, sârguință, modestie și recunoștință. . Ziua înființării companiei este sărbătorită anual.

Pentru a consolida și mai mult autoidentificarea angajatului cu compania sa, sistemul de management japonez practică și încurajează munca pe termen lung, absența frecventă a zilelor libere și subutilizarea concediilor plătite. Acest comportament demonstrează dedicarea angajatului față de compania sa.

Managerii japonezi răspund prompt la plângerile angajaților, sunt prezenți la producție în fiecare zi, vorbesc cu lucrătorii și specialiștii despre cum să se îmbunătățească indicatori economici, sunt interesați de bunăstarea lucrătorilor (pacientul nu lucrează bine).

Nu există privilegii de rang sau clasă în sistemul japonez. Astfel, managerii SONY poartă aceleași jachete albastre ca și muncitorii; Managerii sunt primii care li se reduc salariile în timpul scăderii producției.

Toți angajații companiei sunt în mod constant împreună - într-un mare sală deschisă fără partiții, unde cel mai simplu și cel mai mobilierul necesar. Acest „birou” unic este menit să reamintească încă o dată angajaților companiei că lucrează pentru a obține un succes comun.

Stimulentele materiale de diferite tipuri (în special sociale) leagă angajatul și mai puternic de compania sa. Lucrătorul știe că bunăstarea lui personală depinde de utilitatea sa față de grupul din care face parte și, prin urmare, de performanța companiei sale. Rezultatul este o intensitate și productivitate ridicate a muncii și o absență aproape completă a fluctuației personalului. Este, de asemenea, caracteristic stimulare morală: promovare; acordarea de premii și cadouri valoroase; eliberarea certificatelor de drepturi de autor; desfășurarea de ședințe speciale la care se notează activitățile valoroase ale salariatului; acordarea de beneficii pentru achiziționarea de acțiuni ale companiei; plata pentru călătorii la organizația clientului (inclusiv în străinătate); Publicarea articolelor speciale într-o publicație internă; organizarea de excursii în afara orașului pentru angajați cu familiile lor pe cheltuiala companiei; organizarea de prânzuri comune între angajați și conducerea companiei; locuri special amenajate pentru parcare auto etc.

În companiile japoneze, 45% dintre angajați sunt angajați la recomandarea unei rude, a unui prieten etc. Recomandatorul este responsabil pentru persoana recomandată. Managementul japonez practică pe scară largă crearea de dinastii lucrătoare. În primul rând, sunt promovați angajații cu asemenea calități precum onestitatea, decența, modestia și munca grea.

Îmbunătățirea calificărilor angajaților se realizează la locul de muncă, la locul de muncă. Lucrători în educație teoretică companii japoneze ridica in centre de formare, la seminarii (în special în SUA).

Drept urmare, Japonia este cea mai competitivă țară din lume, care în același timp ocupă o poziție de lider în asigurarea alfabetizării, a politicii sociale și a calității vieții.

Modelul de management american își pierde treptat poziția de lider în lume și începe să dobândească anumite trăsături ale modelului japonez.

Înapoi | |

Eficiența întreprinderilor depinde de calitatea deciziilor de management. Acest lucru determină importanța stăpânirii cunoștințelor și aptitudinilor teoretice pentru dezvoltarea deciziilor de management de către fiecare angajat responsabil al aparatului de management și cu atât mai mult de către manageri.
Luarea deciziilor este o parte importantă a oricărui lucru activitati de management. Eficiența managementului este în mare măsură determinată de calitatea unor astfel de decizii.

Introducere.
1. Calitatea deciziilor și eficiența managementului.
2. Calitatea unei decizii de management ca ansamblu de proprietăți ale acesteia.
3. Cerințe de bază pentru o decizie de management.
4. Factori care determină calitatea deciziilor luate.
5. Modalităţi şi mijloace de optimizare a calităţii deciziilor de management.
Concluzie.

Lucrarea conține 1 fișier

Introducere.

1. Calitatea deciziilor și eficiența managementului.

2. Calitatea unei decizii de management ca ansamblu de proprietăți ale acesteia.

3. Cerințe de bază pentru o decizie de management.

4. Factori care determină calitatea deciziilor luate.

5. Modalităţi şi mijloace de optimizare a calităţii deciziilor de management.

Concluzie.

Introducere

Eficiența întreprinderilor depinde de calitatea deciziilor de management. Acest lucru determină importanța stăpânirii cunoștințelor și aptitudinilor teoretice pentru dezvoltarea deciziilor de management de către fiecare angajat responsabil al aparatului de management și cu atât mai mult de către manageri.

Luarea deciziilor este o parte importantă a oricărei activități de management. Eficiența managementului este în mare măsură determinată de calitatea unor astfel de decizii.

Dezvoltare solutii eficiente- o condiție fundamentală pentru asigurarea competitivității produselor și a companiei pe piață, formarea unor structuri organizatorice raționale, implementarea unor politici corecte de personal și muncă, reglementarea relațiilor socio-psihologice în întreprindere, crearea unei imagini pozitive , etc. Deciziile luate în organizație, în primul rând, afectează viața nu numai angajații organizației, ci și mulți alți oameni.

În plus, eficiența întreprinderilor depinde de calitatea deciziilor de management. Acest lucru determină importanța stăpânirii cunoștințelor și aptitudinilor teoretice pentru dezvoltarea deciziilor de management de către fiecare angajat responsabil al aparatului de management și cu atât mai mult de către manageri. Un loc decisiv printre motivele deciziilor ineficiente îl ocupă necunoașterea sau nerespectarea tehnologiei dezvoltării lor și organizarea implementării acestora.

Deciziile consemnează întregul ansamblu de relații care iau naștere în procesul activității de muncă și managementului organizației. Dacă comunicațiile sunt un fel de „nucleu” care pătrunde în orice activitate dintr-o organizație, atunci luarea deciziilor este „centrul” în jurul căruia se învârte viața organizației.

Luarea eficientă a deciziilor este esențială pentru îndeplinirea funcțiilor de management. Îmbunătățirea procesului de luare a deciziilor informate și obiective în situații de complexitate excepțională se realizează prin utilizarea unei abordări științifice a acest proces, modele și metode cantitative de luare a deciziilor.

Există diverse puncte de vedere cu privire la ce decizii luate de o persoană într-o organizație sunt considerate manageriale. Unii experți clasifică astfel, de exemplu, decizia de a angaja o persoană, decizia de a renunța etc. Pare justificat punctul de vedere conform căruia doar acele decizii care afectează relațiile din organizație ar trebui clasificate ca manageriale.

1. Calitatea deciziilor și eficiența managementului

Decizia managementului -- aceasta este o alegere pe care trebuie să o facă un manager pentru a-și îndeplini responsabilitățile asociate cu funcția sa (alegerea unei alternative făcută de manager în cadrul puterilor și competenței sale oficiale și care vizează atingerea scopurilor organizației). Luarea deciziilor este baza managementului.

Scopul unei decizii de management este de a asigura mișcarea către obiectivele stabilite pentru organizație. Prin urmare, cea mai eficientă decizie organizațională va fi alegerea care va fi efectiv implementată și va aduce cea mai mare contribuție la atingerea scopului final.

Principalele criterii care disting deciziile de management sunt:

Goluri.

Subiectul managementului (fie că este un individ sau un grup) ia o decizie nu pe baza propriilor nevoi, ci pentru a rezolva problemele unei anumite organizații.

Consecințele.

Alegerile private ale unui individ îi afectează propria viață și pot afecta puținii oameni apropiați. Un manager, mai ales unul de rang înalt, alege cursul de acțiune nu numai pentru el însuși, ci și pentru organizație în ansamblu și pentru angajații săi, iar deciziile sale pot afecta în mod semnificativ viața multor oameni. Dacă o organizație este mare și influentă, deciziile conducătorilor săi pot afecta grav situația socio-economică a unor regiuni întregi. De exemplu, o decizie de a închide o operațiune neprofitabilă a companiei poate crește semnificativ rata șomajului.

Diviziunea muncii.

Dacă în intimitate Când o persoană ia o decizie, de regulă, o realizează singur, atunci în organizație există o anumită diviziune a muncii: unii lucrători (manageri) sunt ocupați să rezolve problemele emergente și să ia decizii, în timp ce alții (executorii) sunt ocupați. implementarea deciziilor deja luate.

Profesionalism.

În viața privată, fiecare persoană ia propriile decizii pe baza inteligenței și experienței sale. În conducerea unei organizații, luarea deciziilor este un proces mult mai complex, responsabil și formalizat, care necesită pregătire profesională. Nu fiecărui angajat al organizației, ci numai celor cu anumite cunoștințe și abilități profesionale, li se acordă autoritatea de a lua în mod independent anumite decizii.

Prin urmare, o persoană a cărei muncă presupune luarea unor decizii de management trebuie să învețe să abordeze corect aceste sarcini, pe de o parte, fără a pierde din vedere unicitatea problemelor care apar și, pe de altă parte, fără a reinventa roata pentru a le rezolva. De fapt, în acest scop, teoria managementului identifică procesul de luare a deciziilor de management ca un proces structurat cu conținut și mecanism specific.

Calitatea unei decizii de management este un set de parametri de decizie care satisfac un anumit consumator (consumatori specifici) si asigura realitatea implementarii acestuia.

Parametrii de calitate ai unei decizii de management includ:

Indicele de entropie, adică incertitudinea cantitativă a problemei. Dacă problema este formulată doar calitativ, fără indicatori cantitativi, atunci indicatorul de entropie se apropie de zero. Dacă toți indicatorii problemei sunt exprimați cantitativ, indicatorul de entropie se apropie de unul;

Gradul de risc investițional;

Probabilitatea implementării soluției din punct de vedere al calității, costurilor și timpului;

Gradul de adecvare (sau gradul de precizie a prognozei) al unui model teoretic la datele reale pe baza cărora a fost elaborat.

După reglarea prealabilă a parametrilor calității unei decizii de management și a eficacității acesteia (se stabilește o limită, eficiența minimă acceptabilă pentru care merită preluarea soluției problemei), factorii de mediu care influențează calitatea și eficacitatea deciziei sunt analizate. Apoi sunt analizați parametrii problemei („sistem de intrare”) și se iau măsuri pentru îmbunătățirea acestora și îmbunătățirea calității informațiilor primite.

Principalele condiții pentru asigurarea calității și eficienței înalte a deciziilor de management includ:

Aplicare la elaborarea deciziilor de management abordări științifice management și teorii de management;

Studierea influenței legilor economice asupra eficacității deciziilor de conducere;

Furnizarea decidentului cu informații de calitate care caracterizează parametrii „ieșirii”, „inputului”, „mediului extern” și „procesului” sistemului de dezvoltare a soluției;

Aplicarea metodelor de analiză funcțională a costurilor, prognozare, modelare și justificare economică fiecare decizie;

Structurarea problemei și construirea unui arbore de obiective;

Asigurarea comparabilității (comparabilității) opțiunilor de soluție;

Oferă multe opțiuni pentru soluții;

Valabilitatea juridică a deciziei;

Automatizarea procesului de colectare și prelucrare a informațiilor, procesul de dezvoltare și implementare a soluțiilor;

Dezvoltarea și funcționarea unui sistem de responsabilitate și motivație pentru soluții de înaltă calitate și eficiente;

Disponibilitatea unui mecanism de implementare a soluției.

Este destul de dificil și costisitor să îndepliniți condițiile enumerate pentru îmbunătățirea calității și eficienței deciziilor de management. Putem vorbi despre îndeplinirea setului complet al condițiilor enumerate doar pentru decizii de management rațional asupra obiectelor (proiectelor) scumpe. În același timp, concurența obligă în mod obiectiv fiecare investitor să îmbunătățească calitatea și eficiența deciziilor de management. Prin urmare, în prezent există o tendință de creștere a numărului de condiții luate în considerare pentru îmbunătățirea calității și eficienței soluțiilor bazate pe automatizarea sistemului de management.

O problemă serioasă asociată cu eficacitatea deciziilor de management este și problema implementării acestor decizii. Până la o treime din toate deciziile de management nu își ating obiectivele din cauza culturii de performanță scăzută. În țările noastre și în străinătate, sociologii care aparțin unei varietăți de școli acordă o atenție deosebită îmbunătățirii disciplinei performanței, inclusiv angajaților obișnuiți în dezvoltarea de soluții, motivarea unor astfel de activități, cultivarea „patriotismului de marcă” și stimularea autoguvernării.

În literatura științifică națională și străină despre management, se încearcă separarea și diferențierea conceptelor de „eficacitate a managementului” și „eficacitate a managementului”. Eficacitatea managementului este înțeleasă ca orientarea acestuia spre crearea de lucruri necesare, utile, care să poată satisface anumite nevoi și să asigure obținerea de rezultate finale adecvate obiectivelor de management stabilite. În această interpretare, conceptul de „eficacitate a managementului” nu este diferit și practic coincide cu conceptul de „calitatea managementului” formulat în secțiunile anterioare ale cărții. Calitatea managementului, înțeleasă ca eficacitatea sa, se caracterizează prin rezultat, efectul realizat de subiectul managementului datorită impactului acestuia asupra obiectului managementului.

Problema definirii și măsurării cantitative a eficacității managementului rămâne subiect de cercetare în știința managementului.

A lua o decizie înseamnă a formula un scop, dacă prin scop înțelegem o descriere calitativă și cantitativă a unui rezultat care nu există încă în realitate, dar care există deja la nivelul conștiinței (imaginației) managerului însuși.

Deciziile abstracte nu pot fi luate în management, adică. ele, desigur, pot fi acceptate, dar din punct de vedere al managementului sunt lipsite de sens. Ce rost are, să zicem, o decizie care spune: „Vom lucra bine”. Prin urmare, o decizie de management este o descriere specifică calitativă și cantitativă a rezultatului, formulată sub forma scopului organizației.

2. Calitatea unei decizii de management ca ansamblu de proprietăți ale acesteia

Decizia înseamnă alegerea unei alternative. O decizie de management este alegerea unei alternative în procesul de implementare a funcțiilor de management de bază. Decizia managementului - Aceasta este, în primul rând, influența creativă și volitivă a subiectului managementului, bazată pe cunoașterea legilor obiective de funcționare a sistemului gestionat și pe analiza informațiilor manageriale despre starea acestuia, vizând atingerea scopurilor stabilite.

Obiectul unei decizii de management este un sistem sau o operațiune.

Subiectul unei decizii de management poate fi atât subsistemul de control al sistemului organizațional și de producție, cât și factorul de decizie.