5.3. Analiza mediului imediat
Analiza mediului imediat presupune studiul componentelor mediului extern cu care întreprinderea contactează direct în procesul de activitate economică. Important la acest contact este că compania poate avea o influență semnificativă asupra naturii și conținutului acestei interacțiuni, poate preveni apariția amenințărilor și poate crea unele avantaje. Mediul imediat include: cumpărătorii produselor și serviciilor companiei; furnizori; concurenți și piața muncii.
Să luăm în considerare aceste componente:
1. Concurenți. Analiza concurenței, de ex. cei cu care firma concurează pentru resursele pe care caută să le obţină din mediul extern pentru a-şi asigura existenţa ocupă un loc deosebit de important în planificarea strategică. Acest studiu își propune să identifice punctele forte și punctele slabe concurenți și construiți-vă strategia de afaceri pe această bază.
Concurenții includ:
Concurenți intra-industrie, de ex. companii care produc produse similare;
Firme care produc un produs de înlocuire;
Firme care pot intra pe piata (concurenti potentiali).
Pe lângă entitățile numite, concurenții includ cumpărători și furnizori, care pot slăbi semnificativ poziția companiei.
O atenție deosebită în timpul analizei ar trebui acordată potențialilor concurenți. Ignorarea amenințărilor din partea firmelor care intră pe piață este adesea cel mai important motiv pentru pierderea în competiție. Prin urmare, analiza ar trebui să vizeze planificarea în avans a barierelor care împiedică potențialii concurenți să intre pe piață. Acestea pot include: specializarea aprofundată în producția de produse; costuri reduse datorită volumelor mari de producție; controlul asupra canalelor de distribuție a produselor; utilizarea caracteristicilor locale în producerea unui produs etc. Oricum, oricare dintre aceste măsuri va fi eficientă doar dacă este o barieră reală pentru extratereșt. Prin urmare, este foarte important să cunoaștem specificul muncii potențialilor concurenți pentru a decide ce bariere pot împiedica un concurent să pătrundă pe piață.
„Nu mai puțin pericolul pândește în activitățile producătorilor de produse de înlocuire Constă în faptul că piața unui produs vechi distrus de un produs de înlocuire, de regulă, nu poate fi restabilită, pentru a lupta cu producătorii concurenți produse de înlocuire în proces planificare strategică, trebuie să stabiliți un anumit potențial care să vă permită să creați un produs nou, mai eficient, de un nou tip.
Principiul de bază ar trebui să fie acesta: nicio companie nu își poate permite să ignore nicio reacție din partea concurenților săi.
O analiză a concurenței ar trebui să aibă patru elemente de diagnosticare:
Analiza obiectivelor viitoare ale concurenților;
Evaluarea strategiei actuale;
Revizuirea mediului în care își desfășoară activitatea concurenții;
Un studiu aprofundat al punctelor forte și slabe ale concurenților.
Pentru a mapa activitățile adecvate într-un plan strategic atunci când analizați concurenții, trebuie să răspundeți la patru întrebări:
Este concurentul mulțumit de poziția sa actuală;
Ce pași poate face un concurent pentru a-și schimba strategia?
Care este vulnerabilitatea concurentului?
Ce poate provoca cele mai mari și mai periculoase măsuri de răzbunare din partea unui concurent.
2. Cumpărători. Scopul acestei analize este de a identifica consumatorii produselor companiei. Acest lucru vă permite să aflați următoarele: ce produs are nevoie cumpărătorul, pe ce volum de vânzări se poate baza compania; măsura în care clienții sunt angajați față de produsul companiei; cât de mult poți extinde cercul potențialilor cumpărători; ce așteaptă produsele companiei în viitor etc.
Un profil de cumpărător poate fi compilat pe baza următoarelor caracteristici:
Localizarea geografică a cumpărătorului;
Caracteristicile demografice ale cumpărătorului (vârstă, educație, domeniu de activitate etc.);
Caracteristicile sociale și psihologice ale cumpărătorului, care reflectă statutul său, stilul de comportament, gusturile, obiceiurile, tradițiile etc.;
Atitudinea cumpărătorului față de produs (de ce cumpără acest produs, dacă el însuși este utilizator al produsului, cum evaluează produsul etc.).
Compania determină cât de puternică este să-și dicteze condițiile cumpărătorului. Dacă, de exemplu, compania este un monopolist, cumpărătorul are capacitatea limitată de a alege produsul de care are nevoie. Și, în consecință, poziția sa față de vânzătorul mărfurilor este slăbită semnificativ. Și, invers, dacă cumpărătorul are de ales, atunci poziția vânzătorului de mărfuri este mai slabă și el este obligat să caute un înlocuitor pentru acest cumpărător cu altul care ar avea mai puține șanse să aleagă un vânzător.
Poziția cumpărătorului pe piață, luată în considerare la elaborarea strategiei unei companii, depinde de o serie de factori, dintre care cei mai importanți sunt următorii:
Raportul dintre gradul de dependență a cumpărătorului de vânzător cu gradul de dependență a vânzătorului de cumpărător pentru o gamă largă de indicatori diferiți;
Volumul achizițiilor efectuate de către cumpărător;
Nivelul de conștientizare al cumpărătorului cu privire la starea pieței produselor și la strategia companiei;
Disponibilitatea și volumele de producție ale mărfurilor de înlocuire;
Costuri pentru cumpărător pentru înlocuirea vânzătorului;
Sensibilitatea cumpărătorului la prețul unui produs, care este determinată de volumul achizițiilor unui produs dat, de orientarea către o anumită calitate a produsului, de situația economică a cumpărătorului, de caracteristicile persoanelor care iau decizia de cumpărare. , etc.
3. Furnizori. Analiza furnizorilor are ca scop identificarea factorilor din activitățile entităților comerciale care aprovizionează societatea cu materii prime, materiale, semifabricate, combustibil etc., de care depind costul și calitatea produselor. Influența furnizorilor asupra activităților companiei nu poate fi subestimată, deoarece aceștia pot face compania foarte dependentă de ei înșiși.
Influența furnizorilor ca concurenți poate fi evaluată prin următorii factori:
Nivelul de specializare al furnizorilor;
Costurile pe care le poate suporta un furnizor la înlocuirea clienților;
Gradul de specializare al cumpărătorului la achiziționarea anumitor resurse (capacitatea de a înlocui resursele achiziționate);
Gradul de concentrare a furnizorilor pe lucrul cu clienți specifici;
Volumul vânzărilor furnizorilor etc.
Când cercetați furnizori, trebuie să investigați:
Costul bunurilor furnizate și tendințele modificărilor acestuia;
Garantii ale calitatii bunurilor furnizate;
Program de livrare;
Fiabilitatea furnizorilor (punctualitate, angajamentul de a îndeplini obligațiile contractuale etc.).
4. Piaţă forta de munca. Cercetarea pietei muncii este realizata in vederea identificarii potentialului acesteia in furnizarea companiei cu personal calificat. Următoarele sunt importante aici:
Disponibilitatea pe piata muncii a personalului cerut de firma cu anumite calificari, sex, varsta etc.;
Analiza politicilor duse de sindicate, stat, patronate etc. în domeniul angajării și al salarizării;
Studiul costurilor cu forța de muncă și dinamica modificărilor acesteia.
| " |
Analiza mediului imediat
Studiul mediului imediat al organizaţiei are ca scop analiza stării acelor componente ale mediului extern cu care organizaţia este în interacţiune directă. În același timp, este important de subliniat că o organizație poate avea o influență semnificativă asupra naturii și conținutului acestei interacțiuni și, prin urmare, poate participa activ la formarea potențialului său.
Cumpărători
Analiză cumpărătoriÎn primul rând, sarcina sa este să întocmească un profil al celor care cumpără produsul vândut de organizație. Studierea clienților permite organizației să înțeleagă mai bine care produs va fi cel mai acceptat de clienți, la ce volum de vânzări se poate aștepta organizația, în ce măsură clienții sunt angajați față de produsul acestei organizații, cât de mult poate fi extins cercul. potenţiali cumpărători, ce așteaptă produsul în viitor și multe altele.
Profilul cumpărătorului poate fi alcătuit după următoarele caracteristici: Vikhansky O.S. Management strategic, M., Gardariki, 2000
Ш amplasarea geografică
Ш caracteristici demografice
Ш caracteristici socio-psihologice (poziție în societate, stil de comportament, gusturi, obiceiuri)
Ш atitudinea cumpărătorului față de produs
Studiind cumpărătorul, organizația înțelege și ea însăși cât de puternică este poziția sa în raport cu acesta în procesul de negociere. Dacă, de exemplu, un cumpărător are o capacitate limitată de a alege un vânzător pentru un produs la care îi pasă, atunci puterea sa de negociere este semnificativ mai mică. Dacă, dimpotrivă, vânzătorul ar trebui să se străduiască să înlocuiască acest cumpărător cu altul care ar avea mai puțină libertate în alegerea vânzătorului. Puterea de negociere a cumpărătorului depinde și de cât de importantă este pentru el calitatea produsului achiziționat.
Există o serie de factori care determină puterea de negociere a cumpărătorului, care trebuie studiate în timpul procesului de analiză. Astfel de factori includ: Vikhansky O.S. Management strategic, M., Gardariki, 2000
Ш raportul dintre gradul de dependență a cumpărătorului de vânzător și gradul de dependență a vânzătorului de cumpărător
Ш volumul cumpărăturilor efectuate de către cumpărător
Ш nivelul de conștientizare a cumpărătorului
Disponibilitatea produselor de înlocuire
Costul Sh pentru cumpărător pentru a trece la un alt vânzător
Sensibilitatea cumpărătorului la preț, în funcție de costul total al achizițiilor efectuate de acesta, de orientarea acestuia către o anumită marcă, de prezența anumitor cerințe pentru calitatea produsului, de cuantumul venitului său.
La măsurarea indicatorului, este important să acordați atenție cine plătește, cine cumpără și cine consumă, deoarece toate cele trei funcții nu sunt îndeplinite neapărat de aceeași persoană.
Furnizori
Analiză furnizori are ca scop identificarea acelor aspecte din activitățile entităților care furnizează organizației diverse materii prime, semifabricate, energie și resurse informaționale, finante etc., de care depinde eficacitatea organizatiei.
Furnizorii de materiale și componente, dacă au o mare putere competitivă, pot face organizația foarte dependentă de ei înșiși. Prin urmare, atunci când se selectează furnizorii, este important să se studieze profund și cuprinzător activitățile și potențialul acestora pentru a putea construi relații cu aceștia care să ofere organizației putere maximă în interacțiunea cu furnizorii. Puterea competitivă a unui furnizor depinde de următorii factori:
Ш nivelul de specializare a furnizorului
Ш este costul pentru furnizor pentru a trece la alți clienți
Ш gradul de specializare a cumpărătorului în achiziţia de resurse
Importanța pentru furnizor al volumului vânzărilor
Concurenți
Studiind concurenți, aceste. cei cu care organizația trebuie să lupte pentru cumpărător și pentru resursele pe care caută să le obțină din mediul extern pentru a-și asigura existența ocupă un loc deosebit și important în analiza strategica. Un astfel de studiu are ca scop identificarea punctelor forte și a punctelor slabe ale concurenților și, pe baza acestuia, construirea strategiei tale competitive.
Mediul concurenţial este format nu numai din concurenţii intra-industrie care produc produse similare şi le vând pe aceeaşi piaţă. Subiectii mediului concurential sunt acele organizatii care pot intra pe piata, precum si cele care produc un produs de substitutie. Pe lângă acestea, mediul competitiv al organizației este influențat de cumpărătorii produsului și furnizorii acesteia, care, având putere de negociere, pot slăbi semnificativ potențialul organizației.
Multe organizații nu acordă suficientă atenție posibilei amenințări din partea noilor veniți pe piața lor și, prin urmare, pierd concurenţă exact lor. Este important să ne amintim acest lucru și să creați bariere în avans pentru intrarea potențialilor extratereștri. Astfel de bariere pot fi specializarea aprofundată în producția unui produs, costurile scăzute datorate economiilor de scară în producție, controlul asupra canalelor de distribuție și utilizarea caracteristicilor locale care oferă un avantaj în concurență. Cu toate acestea, este important să fim conștienți de ce barter-uri pot opri sau împiedica intrarea pe piață a unui potențial nou venit și să ridicăm exact aceste bariere.
Piața muncii
Analiză piata muncii are ca scop identificarea potențialului acestuia în asigurarea organizației cu personalul necesar rezolvării problemelor acesteia. Organizatia trebuie sa studieze piata muncii atat din punctul de vedere al acestei piete de personal cu specialitatea si calificarile cerute, nivelul necesar de studii, varsta, sexul etc., cat si din punct de vedere al costului muncii. Un domeniu important de studiu al pieței muncii este analiza politicilor sindicatelor care influențează această piață, deoarece în unele cazuri pot limita sever accesul la forța de muncă necesară organizației.
Analiza mediului intern
Mediul intern al unei organizații este acea parte a mediului general care se află direct în cadrul organizației. Are un impact constant și direct asupra funcționării organizației. Mediul intern are mai multe secțiuni, a căror stare împreună determină potențialul și oportunitățile pe care le are organizația.
felii mediu intern Vikhansky O.S. Management strategic, M., Gardariki, 2000
Profilul personalului din mediul intern acoperă procese precum:
Ш interacțiunea dintre manageri și lucrători
Ш angajarea, instruirea și promovarea personalului
Ш evaluarea rezultatelor muncii și a stimulentelor
Ш crearea si mentinerea relatiilor intre angajati
Secțiune transversală organizațională include:
Ш procese de comunicare
Ш structuri organizatorice
Ш norme, reguli, proceduri
Ш repartizarea drepturilor și responsabilităților
Ш ierarhia subordonării
ÎN reducere a producției include:
Ш producția de produse
Ш managementul aprovizionării și depozitului
Ш întreținerea parcului tehnologic
Ш implementarea cercetării și dezvoltării
Secțiune de marketing Mediul intern al organizației acoperă următoarele părți care sunt asociate cu vânzarea produselor:
Ш strategie de produs, strategie de preț
Ш strategie de promovare a produsului pe piata
Selectarea piețelor de vânzare și a sistemelor de distribuție
Profil financiar include procese legate de asigurarea utilizării și deplasării eficiente numerar in organizatie:
Ш menținerea unui nivel adecvat de lichiditate și asigurarea profitabilității
Ш crearea de oportunități de investiții
Mediul intern pare să fie complet pătruns structura organizatorica , care ar trebui de asemenea să facă obiectul celui mai serios studiu.
Studiul mediului imediat al organizației are ca scop analiza stării acelor componente mediu extern cu care organizația este în interacțiune directă. În același timp, este important de subliniat că o organizație poate avea o influență semnificativă asupra naturii și conținutului acestei interacțiuni și, prin urmare, poate participa activ la formarea de oportunități suplimentare și la prevenirea amenințărilor la adresa existenței sale ulterioare.
Cumpărători
Analiza cumpărătorilor ca componente ale mediului imediat al organizației urmărește în primul rând alcătuirea unui profil al celor care cumpără produsul vândut de organizație. Studierea clienților permite unei organizații să înțeleagă mai bine care produs va fi cel mai acceptat de clienți, la ce volum de vânzări se poate aștepta organizația, în ce măsură clienții sunt angajați față de produsul acestei organizații, cât de mult poate fi extins cercul potențialilor cumpărători, ce așteaptă produsul în viitor și multe altele.
Un profil de cumpărător poate fi compilat folosind următoarele caracteristici:
Localizare geografică;
Caracteristici demografice (vârstă, educație, domeniu de activitate etc.);
Caracteristici sociale și psihologice (poziția în societate, stilul de comportament, gusturi, obiceiuri etc.);
Atitudinea cumpărătorului față de produs (de ce cumpără acest produs, dacă el însuși este utilizator al produsului, cum evaluează produsul etc.).
Studiind cumpărătorul, compania înțelege și cât de puternică este poziția sa în raport cu acesta în procesul de negociere. Dacă, de exemplu, un cumpărător are o capacitate limitată de a alege vânzătorul produsului de care are nevoie, atunci puterea sa de negociere este semnificativ mai mică. Dacă, dimpotrivă, vânzătorul ar trebui să se străduiască să înlocuiască acest cumpărător cu altul care ar avea mai puțină libertate în alegerea vânzătorului. Puterea de negociere a cumpărătorului depinde și, de exemplu, de cât de importantă este pentru el calitatea produsului achiziționat.
Există o serie de factori care determină puterea de tranzacționare a cumpărătorului, care trebuie dezvăluiți și studiati în timpul procesului de analiză. Acești factori includ:
Raportul dintre gradul de dependență a cumpărătorului de vânzător cu gradul de dependență a vânzătorului de cumpărător;
Volumul achizițiilor efectuate de către cumpărător;
Nivelul de conștientizare a cumpărătorului;
Disponibilitatea produselor de înlocuire;
Costul pentru cumpărător al trecerii la alt vânzător;
Sensibilitatea cumpărătorului la preț, în funcție de costul total al achizițiilor efectuate de acesta, de orientarea acestuia către o anumită marcă, de prezența anumitor cerințe pentru calitatea produsului, de cuantumul venitului său.
La măsurarea indicatorului, este important să acordați atenție cine plătește, cine cumpără și cine consumă, deoarece toate cele trei funcții nu sunt îndeplinite neapărat de aceeași persoană.
Furnizori
Analiza furnizorilor are ca scop identificarea acelor aspecte din activitățile entităților care aprovizionează organizația cu diverse materii prime, semifabricate, resurse energetice și informaționale, finanțe etc., asupra cărora eficiența organizației, costul și calitatea. a produsului produs de organizaţie depinde.
Furnizorii de materiale și componente, dacă au o mare putere competitivă, pot face organizația foarte dependentă de ei înșiși. Prin urmare, atunci când se selectează furnizorii, este important să se studieze profund și cuprinzător activitățile și potențialul acestora pentru a putea construi relații cu aceștia care să ofere organizației putere maximă în interacțiunea cu furnizorii. Puterea competitivă a unui furnizor depinde de următorii factori.
Studiul mediului imediat al organizaţiei are ca scop analiza stării acelor componente ale mediului extern cu care organizaţia este în interacţiune directă. În același timp, este important de subliniat că o organizație poate avea o influență semnificativă asupra naturii și conținutului acestei interacțiuni și, prin urmare, poate participa activ la formare. caracteristici suplimentareși în prevenirea amenințărilor la adresa existenței sale continue.
Cumpărători.
Analiză cumpărători ca componente ale mediului imediat al organizaţiei, sarcina sa principală este să întocmească un profil al celor care cumpără produsul vândut de organizaţie. Studierea clienților permite unei organizații să înțeleagă mai bine care produs va fi cel mai acceptat de clienți, la ce volum de vânzări se poate aștepta organizația, în ce măsură clienții sunt angajați față de produsul acestei organizații, cât de mult poate fi extins cercul potențialilor cumpărători, ce așteaptă produsul în viitor și multe altele.
Un profil de cumpărător poate fi compilat folosind următoarele caracteristici:
· amplasarea geografică;
· caracteristici demografice (vârstă, studii, domeniu de activitate etc.);
· caracteristici socio-psihologice (poziția în societate, stilul de comportament, gusturi, obiceiuri etc.);
· atitudinea cumpărătorului față de produs (de ce cumpără acest produs, dacă el însuși este utilizator al produsului, cum evaluează produsul etc.).
Studiind cumpărătorul, compania înțelege și cât de puternică este poziția sa în raport cu acesta în procesul de negociere. Dacă, de exemplu, un cumpărător are o capacitate limitată de a alege vânzătorul produsului de care are nevoie, atunci puterea sa de negociere este semnificativ mai mică. Dacă, dimpotrivă, vânzătorul ar trebui să se străduiască să înlocuiască acest cumpărător cu altul care ar avea mai puțină libertate în alegerea vânzătorului. Puterea de negociere a cumpărătorului depinde și, de exemplu, de cât de importantă este pentru el calitatea produsului achiziționat.
Există o serie de factori care determină puterea de tranzacționare a cumpărătorului, care trebuie dezvăluiți și studiati în timpul procesului de analiză. Acești factori includ:
· raportul dintre gradul de dependenţă a cumpărătorului de vânzător cu gradul de dependenţă a vânzătorului de cumpărător;
· volumul cumpărăturilor efectuate de către cumpărător;
· nivelul de conștientizare a cumpărătorului;
Disponibilitatea produselor de înlocuire;
· costul pentru cumpărător pentru a trece la alt vânzător;
· sensibilitatea cumpărătorului la preț, în funcție de costul total al achizițiilor sale, de orientarea sa către o anumită marcă, de prezența anumitor cerințe pentru calitatea produsului și de valoarea veniturilor sale.
Atunci când se măsoară clientul, este important să se acorde atenție cine plătește, cine cumpără și cine consumă, pentru că Nu este necesar ca toate cele trei funcții să fie îndeplinite de aceeași persoană.
Furnizori.
Analiză furnizori are ca scop identificarea acelor aspecte din activitățile entităților care aprovizionează organizația cu diverse materii prime, semifabricate, resurse energetice și informaționale, finanțe etc., asupra cărora eficiența organizației, costul și calitatea produsului. produs de organizaţie depinde.
Furnizorii de materiale și componente, dacă au o mare putere competitivă, pot face organizația foarte dependentă de ei înșiși. Prin urmare, atunci când se selectează furnizorii, este important să se studieze profund și cuprinzător activitățile și potențialul acestora pentru a putea construi relații cu aceștia care să ofere organizației putere maximă în interacțiunea cu furnizorii. Puterea competitivă a unui furnizor depinde de următorii factori:
Nivelul de specializare a furnizorilor;
Amploarea costului pentru furnizor pentru trecerea la alți clienți;
Gradul de specializare al cumpărătorului în achiziția unor resurse;
Concentrarea furnizorului pe lucrul cu anuități specifice;
Importanța pentru furnizor al volumului vânzărilor.
Când studiați furnizorii de materiale și componente, ar trebui să acordați mai întâi atenție următoarelor caracteristici ale activităților lor:
Costul bunurilor furnizate;
Garanția calității bunurilor furnizate;
Orarul de livrare a mărfurilor;
Punctualitatea si indeplinirea obligatorie a conditiilor de livrare a marfurilor.
Concurenții.
Studiind concurenți, aceste. cei cu care organizația trebuie să lupte pentru cumpărător și pentru resursele pe care caută să le obțină din mediul extern pentru a-și asigura existența ocupă un loc aparte și foarte important în management strategic. Un astfel de studiu are ca scop identificarea punctelor forte și a punctelor slabe ale concurenților și, pe baza acestuia, construirea strategiei tale competitive.
Mediul concurenţial este format nu numai din concurenţii intra-industrie care produc produse similare şi le vând pe aceeaşi piaţă. Subiectele mediului concurential sunt acele firme care pot intra pe piata, precum si cele care produc un produs de substitutie. Pe lângă acestea, mediul competitiv al organizației este influențat semnificativ de cumpărătorii produsului și furnizorii acesteia, care, având putere de negociere, pot slăbi semnificativ poziția organizației.
Multe firme nu acordă atenția cuvenită posibilei amenințări a noilor veniți pe piața lor și, prin urmare, pierd în fața lor în lupta competitivă. Este foarte important să ne amintim acest lucru și să creați bariere în avans pentru intrarea potențialilor extratereștri. Astfel de bariere pot fi specializarea în profunzime în producerea unui produs, costurile scăzute datorate economiilor de scară în producție, controlul asupra canalelor de distribuție, utilizarea caracteristicilor locale care oferă un avantaj în concurență etc. Cu toate acestea, este foarte important să cunoaștem bine ce bariere pot opri sau împiedica un potențial nou venit să intre pe piață și să ridicăm exact aceste bariere.
Producătorii de produse de înlocuire au o putere competitivă foarte mare. Particularitatea transformării pieței în cazul apariției unui produs de înlocuire este că, dacă acesta a ucis piața pentru vechiul produs, atunci de obicei nu poate fi restaurat. Prin urmare, pentru a putea face față în mod adecvat provocării din partea firmelor care produc un produs de înlocuire, organizația trebuie să aibă un potențial suficient pentru a trece la crearea unui nou tip de produs.
Piața muncii.
Analiză piata muncii are ca scop identificarea potențialului acestuia în asigurarea organizației cu personalul necesar rezolvării problemelor acesteia. Organizația trebuie să studieze piața muncii atât din punctul de vedere al disponibilității personalului pe această piață cu specialitatea și calificările necesare, nivelul de educație necesar, vârsta, sexul cerut etc., cât și din punct de vedere al costul muncii. Un domeniu important de studiu al pieței muncii este analiza politicilor sindicatelor care influențează această piață, deoarece în unele cazuri pot limita sever accesul la forța de muncă necesară organizației.
Analiza mediului intern.
Mediul intern al unei organizații este acea parte a mediului general care se află în cadrul organizației. Are un impact constant și direct asupra funcționării organizației. Mediul intern are mai multe secțiuni, a căror stare împreună determină potențialul și oportunitățile pe care le are organizația.
Secțiuni din mediul intern
Personal o parte din mediul intern acoperă procese precum:
· interacțiunea dintre manageri și lucrători;
· angajarea, instruirea și promovarea personalului;
· evaluarea rezultatelor muncii și a stimulentelor;
· crearea si mentinerea relatiilor intre angajati etc.
organizatoric taietura include:
o procese de comunicare;
o structuri organizatorice;
o norme, reguli, proceduri;
o repartizarea drepturilor și responsabilităților;
o ierarhia subordonării.
ÎN industrial taietura include:
§ fabricarea produsului;
§ managementul aprovizionării și depozitului;
§ intretinerea parcului tehnologic;
§ efectuarea de cercetare-dezvoltare.
Mediul intern pare să fie complet pătruns cultura organizationala, care, la fel ca și secțiunile enumerate mai sus, ar trebui supuse celui mai serios studiu în procesul de analiză a mediului intern al organizației.
Cultura organizațională poate contribui la faptul că organizația este o structură puternică care poate supraviețui în mod durabil în competiție. Dar se poate și ca cultura organizațională să slăbească organizația, împiedicând-o să se dezvolte cu succes chiar dacă are un potențial tehnic, tehnologic și financiar ridicat. Importanța deosebită a analizei structurii organizaționale pentru managementul strategic este că aceasta nu numai că determină relațiile dintre oamenii din organizație, dar are și o influență puternică asupra modului în care organizația își construiește interacțiunea cu mediul extern, modul în care își tratează clienții și ce metode. alege să conducă competiția.
Deoarece cultura organizațională nu este exprimată clar, este dificil de studiat. Cu toate acestea, există totuși câteva puncte consistente care sunt importante de clarificat pentru a încerca să evidențieze punctele forte și punctele slabe pe care cultura organizațională le conferă unei organizații.
Informații despre cultura organizațională pot fi obținute din diverse publicații în care se prezintă o organizație. Organizațiile cu o cultură organizațională puternică tind să sublinieze importanța oamenilor care lucrează în cadrul acesteia. Astfel de organizații în publicațiile despre ei înșiși se dedică mare atentie explicarea filozofiei tale corporative și promovarea valorilor tale. În același timp, organizațiile cu o cultură organizațională slabă se caracterizează prin dorința de a vorbi în publicații despre aspectele organizaționale și cantitative formale ale activităților lor.
O idee despre cultura organizațională vine din observarea modului în care angajații lucrează la locurile lor de muncă, a modului în care comunică între ei și a ceea ce prioritizează în conversații. De asemenea, înțelegere cultura organizationala poate fi îmbunătățit dacă vă familiarizați cu modul în care este construit sistemul de carieră în organizație și ce criterii sunt utilizate pentru promovarea angajaților. Dacă angajații dintr-o organizație avansează rapid și pe baza realizărilor individuale, se poate presupune că există o cultură organizațională slabă. Dacă carierele angajaților sunt de lungă durată și preferința pentru promovare este dată de capacitatea de a lucra bine în echipă, atunci o astfel de organizație are semne clare ale unei culturi organizaționale puternice.
Înțelegerea culturii organizaționale este facilitată prin studierea dacă în organizație există porunci stabile, norme de comportament nescrise, evenimente rituale, legende, eroi etc., cât de conștienți sunt toți angajații organizației despre acest lucru și cât de serios iau toate acestea. Dacă angajații cunosc istoria organizației și iau în serios și respect regulile, ritualurile și simbolurile organizaționale, atunci se poate presupune în mod rezonabil că organizația are o cultură organizațională puternică.
Pentru a supraviețui cu succes pe termen lung, o organizație trebuie să fie capabilă să prezică ce dificultăți pot apărea în calea sa în viitor și ce noi oportunități i se pot deschide. Prin urmare, managementul strategic, studierea mediului extern, se concentrează pe aflarea Togo, care amenintari si ce posibilităților conţine mediul extern.
Pentru a face față cu succes amenințărilor și a utiliza în mod eficient oportunitățile, doar cunoașterea lor nu este suficientă. Cineva poate fi conștient de o amenințare, dar nu poate să o contracareze și, prin urmare, să fie înfrânt. De asemenea, este posibil să fii conștient de noile oportunități, dar să nu ai potențialul de a le profita și, prin urmare, să nu reușești să le profiti. PuternicŞi slab aspecte ale mediului intern al unei organizații, în aceeași măsură cu amenințările și oportunitățile, determină condițiile existenței cu succes a organizației. Prin urmare, managementul strategic, atunci când analizează mediul intern, este interesat să identifice exact ce puncte tari și puncte slabe au componentele individuale ale organizației și organizația în ansamblu.
Rezumând cele de mai sus, putem afirma că analiza de mediu, așa cum este realizată în managementul strategic, are ca scop identificarea amenințărilor și oportunităților care pot apărea în timpul mediu externîn raport cu organizația, precum și punctele forte și punctele slabe pe care le are organizația. Pentru a rezolva această problemă au fost dezvoltate anumite metode de analiză a mediului și sunt utilizate în managementul strategic.
Metoda analizei de mediu.
Folosit pentru analiza mediului Metoda SWOT(abrevierea este formată din primele litere cuvinte englezești: puncte forte, puncte slabe, oportunități și amenințări) este o abordare destul de larg acceptată care permite un studiu comun al mediului extern și intern. Prin aplicarea metodei SWOT, este posibilă stabilirea unor linii de comunicare între punctele forte și punctele slabe care sunt inerente organizației și amenințările și oportunitățile externe. Metodologia SWOT presupune mai întâi identificarea punctelor forte și a punctelor slabe, precum și a amenințărilor și oportunităților, iar apoi stabilirea lanțurilor de conexiuni între acestea, care pot fi folosite ulterior pentru a formula strategia organizației.
În primul rând, ținând cont de situația specifică în care se află organizația, se întocmește o listă a punctelor slabe și a punctelor sale forte, precum și o listă a amenințărilor și oportunităților. Odată întocmită o listă specifică a punctelor slabe și a punctelor forte ale organizației, precum și a amenințărilor și oportunităților, începe etapa de stabilire a conexiunilor între acestea. Pentru a stabili aceste conexiuni, este compilată o matrice SWOT, care are următoarea formă (Fig. 2).
|
În stânga sunt două secțiuni (puncte tari, puncte slabe), în care sunt introduse, respectiv, toate punctele forte și punctele slabe ale organizației identificate în prima etapă a analizei. În partea de sus a matricei există și două secțiuni (oportunități și amenințări), în care sunt introduse toate oportunitățile și amenințările identificate.
La intersecția secțiunilor se formează patru câmpuri: câmpul „SIV” (rezistență și capacități); câmpul „SIU” (putere și amenințări); domeniul „SLV” (slăbiciune și oportunitate); câmpul „SLU” (slăbiciune și amenințări). În fiecare dintre aceste domenii, cercetătorul trebuie să ia în considerare toate combinațiile posibile în perechi și să le evidențieze pe cele care ar trebui să fie luate în considerare la elaborarea strategiei comportamentale a organizației. Pentru acele perechi care au fost selectate din domeniul SIV, ar trebui dezvoltată o strategie care să folosească punctele forte ale organizației pentru a valorifica oportunitățile apărute în mediul extern. Pentru acele cupluri care se regăsesc pe domeniul „SLV”, strategia ar trebui structurată în așa fel încât, datorită oportunităților apărute, să încerce să depășească slăbiciunile din organizație. Dacă cuplul este pe terenul „SIU”, atunci strategia ar trebui să implice utilizarea puterii organizației pentru a elimina amenințările. În cele din urmă, pentru cuplurile din domeniul SLU, organizația trebuie să dezvolte o strategie care să-i permită atât să scape de slăbiciune, cât și să încerce să prevină amenințarea care planează asupra acesteia.
Când dezvoltați strategii, trebuie să vă amintiți că oportunitățile și amenințările se pot transforma în contrariile lor. Astfel, o oportunitate neexploatată poate deveni o amenințare dacă un concurent o exploatează. Sau invers, o amenințare prevenită cu succes poate crea suplimentar punct forteîn cazul în care concurenții nu au eliminat aceeași amenințare.
Pentru a aplica cu succes metodologia de analiză SWOT a mediului unei organizații, este important să fii capabil nu numai să identifici amenințările și oportunitățile, ci și să încerci să le evaluezi din punctul de vedere al cât de important este pentru organizație să țină cont. fiecare dintre amenințările și oportunitățile identificate în strategia sa de comportament.
Pentru a evalua oportunitățile, se utilizează o metodă de poziționare a fiecărei oportunități specifice pe matricea oportunităților (Fig. 3). Această matrice este construită după cum urmează: în vârf se află gradul de influență a oportunității asupra activităților organizației (influență puternică, influență moderată, influență mică); pe partea este probabilitatea ca organizația să poată profita de oportunitate (probabilitate mare, probabilitate medie, probabilitate scăzută).
|
Cele nouă câmpuri de oportunitate rezultate din matrice au semnificații diferite pentru organizație. Oportunitățile care se încadrează în câmpurile „VS”, „VU” și „SS” sunt de mare importanță pentru organizație și trebuie folosite. Oportunitățile care se încadrează în câmpurile „SM”, „NU” și „NM” practic nu merită atenția organizației. Pentru oportunitățile care se încadrează în domeniile rămase, managementul trebuie să ia o decizie pozitivă de a le urmări dacă organizația are resurse suficiente.
O matrice similară este compilată pentru evaluarea amenințărilor (Fig. 4). În partea de sus se află posibilele consecințe pentru organizație pe care le poate duce implementarea amenințării (distrugere, stare critică, stare gravă, „vânătăi minore”). Pe partea este probabilitatea ca amenințarea să fie realizată (probabilitate mare, probabilitate medie, probabilitate scăzută).
|
Acele amenințări care se încadrează în câmpurile „VR”, „VC” și „SR” reprezintă un pericol foarte mare pentru organizație și necesită eliminare imediată și obligatorie. Amenințările care se încadrează în domeniile „VT”, „SC” și „HP” ar trebui să fie, de asemenea, în domeniul de vedere al conducerii superioare și să fie eliminate cu prioritate. În ceea ce privește amenințările localizate în domeniile „NK”, „ST” și „VL”, este necesară o abordare atentă și responsabilă pentru eliminarea acestora.
De asemenea, amenințările care se încadrează în domeniile rămase nu ar trebui să scadă din vizorul conducerii organizației. În acest caz, dezvoltarea lor ar trebui monitorizată cu atenție, deși sarcina de a le elimina mai întâi nu este stabilită.
Alături de metodele de studiu a amenințărilor, oportunităților, punctelor forte și punctelor slabe ale unei organizații, metoda de profilare a unei organizații poate fi utilizată pentru a analiza mediul. Această metodă Este convenabil de utilizat pentru compilarea unui profil separat de macromediu, mediul imediat și mediul intern. Folosind metoda profilării mediului, este posibil să se evalueze importanța relativă a factorilor individuali de mediu pentru organizație.
Metoda de creare a unui profil de mediu este următoarea. Factorii de mediu individuali sunt enumerați în tabelul profilului de mediu (Fig. 5). Fiecare dintre factori este prezentat în mod expert:
Evaluarea importanței acesteia pentru industrie pe o scară: 3 - valoare puternică, 2 - valoare moderată, 1 - valoare slabă;
Evaluarea influenței sale asupra organizației pe o scară: 3 - influență puternică, 2 - influență moderată, 1 - influență slabă, 0 - fără influență;
Evaluarea direcției de influență pe o scară: +1 - direcție pozitivă, -1 - direcție negativă.
Orez. 5. Profilul mediului
În continuare, toate trei evaluări ale experților se înmulţesc, şi se obţine o evaluare integrală, arătând gradul de importanţă a factorului pentru organizaţie. Din această evaluare, managementul poate concluziona care factori de mediu sunt relativ mai importanți pentru organizarea lor și, prin urmare, merită cea mai serioasă atenție și care factori merită mai puțină atenție.
