Каждый проект, программа или отдельный товар имеют определенные фазы (стадии) развития, известные как фазы жизненного цикла, или жизненный цикл проекта. Четкое понимание этих фаз позволяет управляющим и руководителям более эффективно управлять ресурсами для достижения целей и задач проекта.

Жизненный цикл проекта (Project Life Cycle) – это промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его завершения. Любой проект в своем развитии проходит этот промежуток времени. Что принимать за момент появления (начало) проекта и момент его завершения (окончание) зависит от участников проекта.

• момент рождения идеи;
• дату начала выполнения работ проекта;
• начало его финансирования.

• его ввод в эксплуатацию;
• достижение поставленных целей или результата;
• момент окончания срока окупаемости всех затрат;
• прекращение финансирования;
• расформирование команды и перевод ее на другую работу;
• ликвидацию проекта.

Обычно моменты начала работ над проектом и его ликвидации оформляют официалuьными документами.

В последние годы наметилось определенное согласие по поводу фаз жизненного цикла продукта (Product Life Cycle, PLC). Они включают научные исследования и опытно-конструкторские разработки (НИОКР), введение на рынок, рост, зрелость, старение и ликвидацию. Что касается жизненного цикла проекта, то здесь наблюдается большое разнообразие в определении фаз не толüко для различных отраслей народного хозяйства, но даже среди предприятий одной отрасли.

На наш взгляд, обобщающей характеристикой проектов является интенсивность инвестиций. Этот критерий можно положитü в основу наиболее общего определения понятия жизненного цикла проекта. Рассмотрим следующие фазы проекта: начальную, основную, завершающую и фазу выполнения гарантийных обязательств.

По окончании любой фазы проекта осуществляют качественную проверку основных целей и степени выполнения проекта, чтобы определитü, может ли данный проект перейти в следующую фазу, и исправить допущенные ошибки с наименьшими затратами.

Начальная фаза. На этом этапе выполняются разработка концепции проекта (включая предварительное обследование и определение проекта), сравнительная оценка альтернатив, утверждение концепции. Фаза характеризуется относительно небольшой интенсивностью инвестиций.

Если речь идет о проекте, основанном на конкурсных торгах, на этой фазе принимают решение о подаче заявки на торги. В случае положительного решения выполняют подготовку документации и необходимые технико-экономические расчеты для участия в торгах (определяют продолжительность проекта, затраты, строят график производства работ и др.).

Расчет будущих затрат является непростой задачей (рис. 1). Большая часть затрат по реализации проекта может быть разделена на две категории: единовременные (непериодические) и операционные (периодические). Единовременные затраты включают такие статьи, как строительство нового завода, закупка оборудования или проектирование. Операционные затраты включают повторяющиеся платежи, например, заработную плату. Эти затраты можно снизить, если возрастает производительность работников, что видно из кривой обучения (рис. 1). Идентификация кривой обучения жизненно необходима в процессе планирования, когда определяются статьи затрат. Понятно, что не всегда можно с уверенностью сказать, какой будет производительность работников, как быстро они будут продвигаться по кривой обучения.

Рисунок 1. Система затрат проекта

Основная фаза . Отличительной особенностью этой фазы является максимальный объем инвестиций, благодаря которому выполняется наибольший объем работ по реализации проекта.

Завершающая фаза . На этой фазе достигаются конечные цели проекта и подводятся итоги.

Фаза гарантийных обязательств . На этой фазе осуществляется эксплуатация результатов проекта. Во время гарантийного периода выявленные недостатки и поломки исправляются за счет предприятия, которое несет ответственность за соответствующие работы. Очевидно, что каждый проект можно разделить на бесконечное число фаз с абсолютно различными видами работ в зависимости от специфики проекта и практики управления конкретного предприятия.

Процесс реализации каждой фазы проекта протекает в определенных временных границах (имеет начало и окончание). В каждый период времени проект характеризуется определенной интенсивностüю инвестиций. На рисунке 2 представлена типичная зависимость «время – интенсивность инвестиций», характеризующая динамику процесса развития проекта по фазам жизненного цикла.

Рисунок 2. Фазы жизненного цикла проекта

Очевидно, что затраты проекта находятся в прямой зависимости от его масштабов. Для больших проектов необходимо привлечение работников на постоянной основе, тогда как для относительно небольших проектов с тем же жизненным циклом могут требоваться работники только на неполный рабочий день. Следовательно, один человек может быть ответственным за множество проектов, которые находятся на разных фазах жизненного цикла. Руководство предприятия несет ответственность за периодическую экспертизу наиболее важных этапов проекта, которая должна происходить как минимум в конце каждой фазы жизненного цикла или после ответственных технологических этапов реализации проекта.

Если за окончание проекта принимается момент завершения окупаемости всех затрат, связанных с его реализацией, жизненный цикл проекта можно представить в следующем виде (рис. 3).

Рисунок 3. Жизненный цикл проекта, завершение которого совпадает со сроком его окупаемости

Просмотры: 18 283

Введение

Глава 1. Теоретические основы управления проектом по жизненному

2.1. Общая характеристика деятельности предприятия

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что исследование жизненного цикла проекта в условиях кризиса российской экономики имеет важное значение для экономического развития страны за счет увеличения инвестиций в разработку новых проектов и организации нового бизнеса.

Жизненный цикл проекта является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений.

Жизненный цикл проекта является важнейшей составляющей в управлении проектами. От того, насколько эффективно организован процесс управления по всем стадиям жизненного цикла проекта, зависит и судьба проекта.

Все большее число руководителей приходят к пониманию необходимости проектного управления и осознают все перспективы применения данной технологии.

При грамотном управлении имеющимися ресурсами, можно улучшить конкурентное положение, как на внутреннем, так и на внешнем рынках, вне зависимости от масштабов предприятия, что безусловно отражается на положение России в мире.

Поэтому интерес к проектному менеджменту, как к наиболее эффективной организационно-деятельной парадигме и управленческой культуре осуществления проектов, демонстрирует бурный рост.

В силу новизны, однако, проектный менеджмент как профессиональная область деятельности, часто интерпретируют в понятиях и связях системного анализа, управления системами, информационных технологий либо путают с такими видами управленческой деятельности, как администрирование и руководство.

Теоретической базой исследования выступили научные работы отечественных (Борониной Л. Н., Балашова А.И., Володина В. В., Мазур И. И. Шапиро В.Д. и др.) и зарубежных авторов (Бэгьюли Ф., Купер Р. И др.) в сфере управления проектами.

Актуальность темы исследования усиливается за счет того, что рассчитывая на получение инвестиций, нужно уметь разработать и обосновать инвестиционный проект, доказать инвесторам, что деньги вкладываются в надежное, эффективное предприятие.

Анализируя эффективность инвестиционных проектов, необходимо учесть все факторы, определяющие риски: финансово-экономические, социальные, технические и экологические.

Имея объективное представление о современном положении предприятия, получаемое из внешней информации (государственная статистика, законодательные действия, политическая среда, возможности рынка, тенденции производства, действия конкурентов, финансовая политика правительства и т.д.) и внутрифирменной информации (положение предприятия, наличие людских и прочих ресурсов, конкурентное положение, виды предприятия на будущее и т.д.) необходимо определить, как скажутся экономические, законодательные, технологические и другие факторы будущего окружения на перспективных задачах проектного предприятия.

Получение такой информации с помощью вопросов и тестовых таблиц, обработка ее с использованием методов системного анализа для определения оптимального варианта действий, составление возможных сценариев для учета неопределенностей и рисков является основой для перспективного планирования.

Теоретические и практические вопросы осуществления инвестиций хозяйствующими субъектами с разной степенью полноты рассматривались в трудах И.А. Бланка, В.В. Бочарова, Л.Л. Игониной, Н. В. Киселевой, В.Е. Леонтьева, Г.П. Подшиваленко, И.В. Сергеева и многих других.

При этом проблемам оценки эффективности инвестиционных проектов посвящены работы Ю.В. Богатина, И.М. Волкова, Б.А. Колтынюка, В.В. Коссова, И.В. Липсица, В.В. Царева.

Эволюция инвестиционной деятельности в России изучалась такими авторами, как М.Ф. Дьяченко, А.В. Толкушин, Е.Н. Прокофьева и др.

Вопросы разработки и применения методов оценки эффективности инвестиционных проектов отражены в публикациях зарубежных экономистов: Г. Александер, В. Бернс, Х. Боуэн, Д. Бейли, А. Дамодаран, Э. Йескомб, Р. Хиггинс, У. Шарп.

Информационная база исследования - стандарты разработки проектов, статистические источники, внутренние документы и отчетность ОАО «Дикси Юг».

Практическая значимость выпускной квалификационной работы заключается в возможности применения полученных результатов в исследовании для различных проектов.

Цель выпускной квалификационной работы - провести оценку жизненного цикла проекта нового магазина на примере ОАО «Дикси Юг» и обосновать его экономическую эффективность.

Для выполнения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить теоретические основы управления проектом по жизненному циклу.
2. Разработать концептуальный план проекта.
3. Провести анализ управления проектом на прединвестиционной и на инвестиционной фазе.
4. Оценить экономическую эффективность проекта.

Объектом выпускной квалификационной работы выступил инвестиционный проект ОАО «Дикси Юг».

Предметом - оценка жизненного цикла проекта и анализ его экономической эффективности.

Методы исследования - анализ, синтез, метод математического моделирования, статистические методы обработки данных.

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованных источников.

Глава 1. Теоретические основы управления проектом по жизненному циклу

1.1. Понятие жизненного цикла проекта

Прежде чем рассматривать жизненный цикл проекта, необходимо дать определение проекта.

Понятие «проект» объединяет разнообразные виды деятельности, характеризуемые рядом общих признаков, наиболее универсальными из которых являются следующие:

Направленность на достижение определенных уникальных целей и конкретных результатов;

Скоординированное выполнение многочисленных, взаимосвязанных действий;

Ограниченная протяженность во времени, с определенными началом и концом.

Отличие проекта от производственной системы заключается в том, что проект является однократной, не циклической деятельностью. Серийный же выпуск продукции не имеет заранее определенного конца во времени и зависит лишь от наличия и величины спроса. Когда исчезает спрос, производственный цикл кончается. Производственные циклы в чистом виде не являются проектами. Однако, в последнее время проектный подход все чаще применяется и к процессам, ориентированным на непрерывное производство. Например, проекты увеличения производства до указанного уровня в течении определенного периода, исходя из заданного бюджета, или выполнение определенных заказов, имеющих договорные сроки поставки.

Существует ряд определений термина «проект», каждое из которых имеет право на существование, в зависимости от конкретной задачи, стоящей перед специалистом.

В самом общем виде проект (англ. project) - это «что-либо, что задумывается или планируется, например, большое предприятие».

Путеводитель по основам управления проектами Американского института управления проектами содержит в себе следующее определение: «Проект - это ограниченное во времени предприятия (мероприятие), направленное на создание уникального продукта или уникальной услуги».

Руководство №2.20 Всемирного банка так определяет понятие «проекта»: «Проект - комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения в течение заданного периода времени и при установленном бюджете, поставленных задач с четко определенными целями…»

Все эти определения содержат нечто общее, т.е. необходимые признаки, характеристики проекта, позволяющие его выделять из всего многообразия явлений мира в качестве некого вида таких явлений.

Обычно к таким признакам относят:

• ограниченный во времени (имеющий четко обозначенные начало и конец) характер проекта,
• уникальность создаваемого продукта (уникальность цели) проекта.

В качестве дополнительных (содержащихся в необходимых или подразумевающихся по умолчанию) признаков могут быть приведены следующие:

• наличие цели,
• ограниченность в ресурсах,
• комплексность, сложность проекта,
• специфическая организация проекта.

В современном понимании проекты - это то, что изменяет наш мир: строительство жилого дома или промышленного объекта, программа научно-исследовательских работ, реконструкция предприятия, создание новой организации, разработка новой техники и технологии, сооружение корабля, создание кинофильма, развитие региона.

В ряде отраслей создаваемые объекты являются настолько сложными, что работа над ними осуществляется в составе программы, которая обычно понимается как совокупность проектов или проект, отличающийся сложностью методов управления его осуществлением или особой сложностью создаваемой в его рамках продукции.

Концепция жизненного цикла получила широкое распространение в экономике и менеджменте, но именно в управлении проектами она приобрела особую важность в силу специфических особенностей проекта как вида деятельности.

Проект отличается от рутинной деятельности предприятия, он имеет четко установленные сроки начала и завершения, поэтому логично, что можно выделить фазы в течение этого срока.

Жизненный цикл проекта - набор обычно последовательных фаз проекта, количество и состав которых определяется потребностями управления проектом организацией или организациями, участвующими в проекте.

Жизненный цикл проекта — это модель его развития во времени, определяющая различные ситуации в процессе его реализации.

Жизненный цикл проекта — это совокупность всех этапов проектной деятельности.

Жизненный цикл принято разделять на фазы, фазы - на более мелкие составляющие: стадии, этапы и т.д.

Общепринятого подхода, определяющего количество фаз, их содержание, а также последовательность, не существует и, по-видимому, не может существовать, поскольку эти характеристики зависят от конкретного проекта, условий его осуществления и опыта основных участников. Тем не менее, логика и основное содержание процесса развития проектов во всех случаях являются общими.

Фазы проекта являются структурным элементом его жизненного цикла. Завершение каждой фазы знаменует достижение одного или нескольких результатов проекта.

Каждый проект от возникновения до полного завершения проходит ряд последовательных фаз развития.

Таким образом, можно сделать вывод, что жизненный цикл делится на фазы, а фазы - на более мелкие составляющие: стадии, этапы и т.д. и в соответствии с ними происходит управление инвестиционным проектом.

1.2. Жизненный цикл проекта и его основные фазы, стадии, этапы

Как было выяснено, при разработке проекта обычно выделяют несколько фаз (этапов, шагов) для обеспечения лучшего управленческого контроля. Все фазы суммарно составляют жизненный цикл проекта (по аналогии с маркетингом — жизненный цикл товара). Существует много различных теоретических и практических версий структуризации проектного цикла.

Анализ литературы и практической деятельности показывает, что универсального подхода к разделению процесса реализации проекта на фазы не существует. Решая для себя такую задачу, менеджеры проекта должны руководствоваться своей ролью в проекте, опытом, конкретными условиями выполнения проекта. Поэтому на практике деление проекта на фазы может быть самым разнообразным, лишь бы такое деление выявляло некоторые важные контрольные точки (вехи), во время прохождения которых получается дополнительная информация и оцениваются возможные направления развития проекта.

1. И. И. Мазур и В. Д. Шапиро выделяют следующие этапы жизненного цикла:

— технико-экономического обоснования;

— планирования и разработки проекта;

— производственный;

— заключительный.

1. Ф. Бэгьюли описывает почти аналогичную структуру:

— разработка концепции проекта;

— планирование проекта;

— его осуществление;

— завершение проекта.

Осуществление проекта имеет отчетливо выраженные уровни, «слои»: идеальный, связанный с концептуированием, замыслом, планированием и разработкой проекта, и реальный, воплощающий в действительность задуманную идеальную модель, уровень практической реализации проекта. Достаточно условно, так как в реальной жизни оба слоя развиваются параллельно, одновременно, можно разделить проект на последовательные этапы:

1) предпроектный анализ (анализ ситуации);

2) формулировка концепции проекта (целеполагание);

3) мобилизация ресурсов;

4) реализация проекта (методы достижения целей — управление проектами);

5) мониторинг проекта;

6) наращивание потенциала проекта (перепланирование) или завершение (закрытие проекта).

Этапы проекта с третьего по шестой — инструментальное обеспечение проекта. Детальная разработка этих циклов превращает прожект, утопию в реально достижимый проект.

Таким образом, в наиболее общем виде в жизненном цикле проекта выделяют четыре последовательные фазы, представленные в табл. 1, — определение проекта, планирование и организация выполнения, реализация проекта и его завершение.

Таблица 1

Характеристики фаз жизненного цикла проекта

	Разработка концепции проекта	Планирование и организация выполнения	Реализация проекта	Завершение проекта
Характер деятель-ности	Концептуаль-ная деятельность	Организацион-ная, планировочная	Исполнитель-ная, координацион-ная, контрольная	Внедренческая, отчетная
	Инициирова-ние, определение, создание проектной команды	Определение структуры проекта, планирование выполнения проекта, планирование ресурсов проекта, организация выполнения	Реализация проект, координация, контроль	Завершение

Разнообразие взглядов на структуру жизненного цикла обусловлено как разнообразием самих проектов, так и разными методологическими подходами к управлению ими. По сути, четко выделяются начальная и завершающая фаза, количество же промежуточных фаз может быть различным. Так, в инвестиционном проектировании обычно выделяют три фазы: прединвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную. Главным критерием завершения фазы является получение по ней четко идентифицируемых и проверяемых результатов. По итогам каждой фазы может приниматься решение о продолжении или прекращении проекта (так называемая модель стадия - ворота (Stage-Gate® model of new product development process), используемая в инновационной деятельности, может быть распространена на любые проекты).

Важным моментом, характеризующим жизненный цикл проекта, является нарастание затрат по фазам жизненного цикла. Типичный вид кривой затрат показан на рис. 1.

Рисунок 1. Фазы жизненного проекта и затраты

На концептуальной фазе принято выделять следующие этапы.

1. Инициирование проекта, включающее анализ потребностей, формулировку проектных инициатив и доведение их до руководства предприятия, анализ и оценку проектных инициатив, принятие решения о дальнейшей разработке проекта.
2. Определение проекта, связанное с уточнением параметров проекта, анализом и оценкой рисков, оценкой затрат и доходов, связанных с реализацией проекта, принятием решения о реализации проекта.
3. Формирование проектной команды — выбор институциональной формы реализации проекта, назначение руководителя проекта, организация работы проектной команды, составление плана работы проектной команды и его утверждение руководством предприятия или проекта.
4. Формальный запуск проекта определяется его санкционированием, т.е. появлением подписи ответственного руководителя на уставе проекта.

Временной фактор играет ключевую роль в оценке инвестиционного проекта. В этой связи целесообразно представить весь цикл развития проекта в виде графика (рис. 2). Представленный график носит достаточно условный характер, однако на нем можно выделить три основные фазы развития проекта: прединвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную. Суммарная продолжительность этих стадий составляет срок жизни проекта.

Рисунок 2. График развития инвестиционного проекта

(1 - прединвестиционная фаза; 2 - инвестиционная фаза; 3 - эксплуатационная фаза)

Первая фаза, непосредственно предшествующая основному объему инвестиций, во многих случаях не может быть определена достаточно точно. На этом этапе проект разрабатывается, готовится его технико-экономическое обоснование, проводятся маркетинговые исследования, осуществляется выбор поставщиков сырья и оборудования, ведутся переговоры с потенциальными инвесторами и участниками проекта.

Также здесь может осуществляться юридическое оформление проекта (регистрация предприятия, оформление контрактов и т.п.) и проводиться эмиссия акций и других ценных бумаг.

Как правило, в конце прединвестиционной фазы должен быть получен развернутый бизнес-план инвестиционного проекта. Все вышеперечисленные действия, разумеется, требуют не только времени, но и затрат. В случае положительного результата и перехода непосредственно к осуществлению проекта понесенные издержки капитализируются и входят в состав так называемых "предпроизводственных издержек" с последующим отнесением на себестоимость продукции через механизм амортизационных отчислений.

Следующий отрезок времени отводится под стадию инвестирования или фазу осуществления. Принципиальное отличие этой фазы развития проекта от предыдущей и последующей фаз состоит, с одной стороны, в том, что начинают предприниматься действия, требующие гораздо больших затрат и носящие уже необратимый характер (закупка оборудования или строительство), а, с другой стороны, проект еще не в состоянии обеспечить свое развитие за счет собственных средств.

На данной стадии формируются постоянные активы предприятия. Некоторые виды сопутствующих затрат (например, расходы на обучение персонала, на проведение рекламных мероприятий, на пуско-наладку и другие) частично могут быть отнесены на себестоимость продукции (как издержки будущих периодов), а частично - капитализированы (как предпроизводственные издержки).

С момента ввода в действие основного оборудования (в случае промышленных инвестиций) или по приобретении недвижимости или иного вида активов начинается третья стадия развития инвестиционного проекта - эксплуатационная фаза. Этот период характеризуется началом производства продукции или оказания услуг и соответствующими поступлениями и текущими затратами.

Значительное влияние на общую характеристику проекта будет оказывать продолжительность эксплуатационной фазы. Очевидно, что, чем дальше будет отнесена во времени ее верхняя граница, тем большей будет совокупная величина дохода.

Важно определить тот момент, по достижении которого денежные поступления проекта уже не могут быть непосредственно связаны с первоначальными инвестициями (так называемый "инвестиционный предел"). Например, при установке нового оборудования им будет являться срок полного морального или физического износа.

Общим критерием продолжительности срока жизни проекта или периода использования инвестиций является существенность вызываемых ими денежных доходов с точки зрения инвестора. Так, при проведении банковской экспертизы на предмет предоставления кредита, срок жизни проекта будет совпадать со сроком погашения задолженности и дальнейшая судьба инвестиций ссудодателя уже не будет интересовать.

Как правило, устанавливаемые сроки примерно соответствует сложившемся в данном секторе экономики периодам окупаемости или возвратности долгосрочных вложений. В условиях повышенного инвестиционного риска средняя продолжительность принимаемых к осуществлению проектов, очевидно, будет ниже, чем в стабильной экономической обстановке.

1.3. Управление проектом по фазам, стадиям и этапам жизненного цикла

Процесс планирования практически синхронен с фазами жизненного цикла проекта и может быть разделен на несколько этапов (рис. 3).

Рисунок 3. Примерный алгоритм процесса планирования

Такие понятия, как концептуальный, стратегический и тактический планы несут в большей степени смысловой характер, отражающий контекстное содержание процесса планирования. Такого рода градация планом отражает содержание процесса планирования, характерное для достаточно масштабных проектов. В реальных проектах иерархия планов может быть и иной, поэтому условимся рассматривать предлагаемую градацию как некий наиболее типичный вариант. На каждом конкретном этапе развития проекта решаются самостоятельные группы задач, характерных именно для этих этапов (табл. 2).

Концептуальный план. На стадии разработки концептуального плана формируется общее представление о том, что будет включать в себя проект:

Определяются цели, задачи проекта, рассматриваются альтернативные варианты действий по достижению намеченных результатов с оценкой негативных и позитивных аспектов каждого варианта;

Таблица 2

Взаимосвязь этапов планирования и решаемых задач

Концептуальный план	Стратегический план	Тактические реализации проекта	Планы завершения проекта
Цели и задачи проекта;	Определение целевых этапов и основных вех, характеризующихся сроками ввода объектов, производственных мощностей, объемами выпускаемой продукции;	Уточнение сроков выполнения комплексов работ, потребности в ресурсах;	Подготовка кадров для эксплуатации;
Альтернативные варианты действий по достижению заданных целей с оценкой положительных и отрицательных аспектов;	Определение этапов проекта, характеризующихся сроками завершения комплексов работ или поставки продукции;	Установление границ ответственности между участниками работ;	Пусконаладочные работы;
Установление основных направлений реализации проекта, включая описание предметной области, укрупненной структуры работ и логики их развития	Кооперация организаций-исполнителей;	Разработка оперативных планов, детализирующих задания участникам на коротких промежутках времени;	Предэксплуатационный контроль;
Предварительные оценки стоимости, продолжительности и потребности ресурсов.	Определение потребности в материальных, технических, финансовых ресурсах с распределением по годам и кварталам.	Определение мероприятий по контролю за выполнением планов.	Согласование процесса сдачи проекта или его этапов заказчикам.

Устанавливаются основные направления реализации проекта, включая описание предметной области, укрупненной структуры работ и логики их развития;

Назначаются основные вехи и производится предварительная оценка продолжительности, стоимости и потребности в ресурсах.

В контексте непрерывного процесса планирования концептуальный план следует рассматривать как базу для разработки стратегического плана (рис. 4).

Рисунок 4. Схема разработки стратегического плана

Стратегический план. Основное назначение стратегического плана заключается в том, чтобы показать как промежуточные этапы реализации проекта, определенные при разработке концептуального плана, логически выстраиваются по направлению к конечным целям проекта. Стратегическим планом определяются:

Целевые этапы и основные вехи, характеризующиеся сроками ввода объектов, производственных мощностей, объемами выпуска продукции;

Этапы проекта, характеризующиеся сроками завершения комплексов работ, сроками поставки продукции (в том числе оборудования), сроками подготовки фронта работ;

Порядок и форма кооперации организаций-участников проекта;

Потребности в материальных, технических и финансовых ресурсах с распределением по годам и кварталам.

Разработка стратегического плана реализации проекта предполагает дифференцированный, функциональный подход с позиции специальных функций управления проектом, например таких как: закупки и поставки; финансы, финансовые риски и расходование средств; торги и заключение контрактов, и т. д. Однако в любом случае стратегический план представляет собой единую систему, создаваемую по принципу «от старта до финиша».

Тактические и оперативные планы. Основной отличительной особенностью тактических планов является то, что они составляются на определенные промежутки времени и, как правило, не охватывают весь жизненный цикл проекта. В связи с этим тактические планы должны разрабатываться строго в контексте стратегического плана. Процесс тактического планирования осуществляется постоянно и непрерывно на всех фазах жизненного цикла проекта, и включает в себя следующую систему планов:

Текущие планы - устанавливают четкие границы между организациями-участниками проекта в масштабах планируемого года и квартала, уточняют сроки выполнения комплексов работ и потребности в ресурсах.

Оперативные планы - детализируют задания организациям-участникам на месяц, неделю, сутки по комплексам работ.

Функциональные планы, сформированные ранее, при разработке тактических планов детализируются по каждому комплексу работ (подготовительные, проектные, изыскательские, поставки материалов и оборудования, строительство, пуско-наладочные) или на комплекс работ, выполняемых одной организацией. Кроме того, тактические планы различаются по степени охвата работ проекта:

Сводный, комплексный, главный (на все работы проекта);

Детальный (частный) по организациям-участникам;

Детальный (частный) по видам работ.

Таким образом, на фазах реализации и завершения проекта количество различного рода планов (в том числе и внутренних планов организаций-участников) резко возрастает. Поэтому на этих этапах планирования особое значение приобретает мониторинг как подсистема координирования, регулирования и корректировки планов. Одними из важных задач в планировании являются задачи выбора параметров планов, которые условно можно представить в виде четырех основных групп:

Показатели объемов продукции и конкретных работ;

Пространственно-временные характеристики;

Стоимостные показатели;

Показатели потребности и расходования ресурсов.

В целях эффективного контроля каждая группа должна быть представлена сравнительно небольшим числом параметров. Для достижения этой цели проводится ранжирование параметров по степени их важности относительно целей проекта. При этом, на начальном этапе планирования степень влияния и значение принятия решений по распределению ресурсов чрезвычайно высоки и обычно снижаются по мере развития проекта. Это означает, что на конечных этапах реализации проекта что-либо изменить уже нельзя и можно лишь анализировать эффективность использования ресурсов.

Центральное место при разработке системы планов различного назначения занимают задачи календарного планирования, которое представляет собой процесс составления и корректировки расписания работ. Понятие работа является собирательным и может включать в себя: отдельные производственные операции и процессы, узлы и пусковые комплексы, выполнение заданий различными организациями-участниками проекта и т. д.

В процессе составления расписания, работы увязываются между собой во времени, и определяется возможность их обеспечения различными видами ресурсов. При увязке должно быть обеспечено соблюдение заданных ограничений (сроки пакетов работ, макеты ресурсов, фиксирования и др.) и оптимальное по принятому критерию распределение ресурсов.

При планировании реализации сложных проектов зачастую возникает потребность в исследовании динамики их развития в условиях различных комбинаций переменных параметров как внешней, так и внутренней среды. Многообразие этих факторов обуславливает применение метода имитационного моделирования. Имитационное моделирование представляет собой моделирование динамического поведения объектов, заключающееся в создании их имитационной модели и применяется при исследовании сложных объектов, процессов или явлений. Имитационная модель представляет собой логико-математическое описание процесса реализации проекта. В ЭВМ вводится математическая модель, связывающая характеристики состояний процесса с параметрами исследуемой системы, исходная информация и начальные условия. На основании этих данных и допущений о тех или иных случайных воздействиях со стороны окружающей среды ЭВМ вычисляет выходные параметры выполнения проекта.

Методические особенности процесса планирования. В процессе планирования применяются, как правило, два основных методических подхода: планирование от достигнутого и планирование от конечного результата. Оценка вероятного будущего на основании анализа достижений называется планированием от достигнутого. Определение пути достижения желаемого результата с целью удаления помех на пути к этому исходу называется планированием от конечного результата. Для управления проектом наиболее характерен методический подход планирования от конечного результата.

На практике процесс формирования планов представляет собой прагматический, определяемый интуитивными методами и суждениями процесс. Поэтому два этих подхода следует рассматривать скорее не как методы, а как установки. Планирование от конечного результата опирается на нормативную базу, таким образом, качество нормативной базы предопределяет качество плана. В тоже время для проекта характерна значительная неопределенность исходных показателей. Таким образом, планирование, контроль и оперативное управление сложными (и) или продолжительными проектами осуществляется в условиях противоречия между стабильностью и изменчивостью. При этом, неопределенность прогнозов, вынужденно компенсируются созданием резервных запасов ресурсов.

В действительности процесс планирования не является таким строго последовательным, как это было только что показано. Например, ключевые вехи обычно определяются требованиями заказчика в самом начале программы. При контроле разработчик плана может обнаружить, что эти вехи не могут быть достигнуты и поэтому должны быть заново проведены переговоры с заказчиком. Кроме того, детальные вехи (для рабочих групп и отдельных исполнителей) могут устанавливаться по ходу выполнения проекта. Аналогично, основные ресурсы (руководство проекта, ключевые исполнители) назначаются на ранних стадиях проекта, а специфические - определяются и назначаются на более поздних стадиях. Кроме перечисленных основных шагов процесса планирования, руководство проекта должно определить процессы управления проектом, провести идентификацию рисков и вероятностей; сформулировать планы управления изменениями, организовать процедуры оптимизации, обзора, одобрения и документирования плана проекта.

Работа по планированию и контролю календарного плана не заканчивается с завершением собственно стадии планирования, когда подготовлен план проекта. После выполнения необходимых процедур утверждения плана начинается стадия его выполнения, и, соответственно, начинают использоваться методы и инструменты, необходимые для контроля и выполнения оценок текущего состояния работ.

Функция планирования обеспечивает руководителю и участникам проекта: понимание целей; описание работ; основу для определения потребности и назначения ресурсов. Кроме того, план задает в неявном виде общие очертания структуры организации управления проектом. В то время как организация как функция представляет собой совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между элементами проекта. При этом, следует иметь ввиду, что эта функция управления проектом тесно связана с такими общими функциями, как: оперативное управление и контроль жизнедеятельности проекта. Кроме того, необходимо учитывать, что организация процессов невозможна без ресурсного и информационного обеспечение проекта.

Выводы по 1 главе

Таким образом, можно сделать вывод, что при разработке проекта обычно выделяют несколько фаз (этапов, шагов) для обеспечения лучшего управленческого контроля. Все фазы суммарно составляют жизненный цикл проекта. Существует много различных теоретических и практических версий структуризации проектного цикла.

Можно выделить три основные фазы развития проекта: прединвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную. Суммарная продолжительность этих стадий составляет срок жизни проекта.

Процесс планирования практически синхронен с фазами жизненного цикла проекта и может быть разделен на несколько этапов. Такие понятия, как концептуальный, стратегический и тактический планы несут в большей степени смысловой характер, отражающий контекстное содержание процесса планирования. Такого рода градация планов отражает содержание процесса планирования, характерное для достаточно масштабных проектов. В реальных проектах иерархия планов может быть и иной, поэтому условимся рассматривать предлагаемую градацию как некий наиболее типичный вариант. На каждом конкретном этапе развития проекта решаются самостоятельные группы задач, характерных именно для этих этапов.

Глава 2. Анализ управления проектом по жизненному циклу на примере компании ЗАО «Дикси Юг»

2.1. Общая характеристика деятельности предприятия

Группа компаний «Дикси» - один из лидеров российского рынка продуктовой розницы. Компания является третьим по величине продовольственным ритейлером в России по количеству торговых точек: она управляет 2 195 продовольственными магазинами в 662 населенных пунктах страны.

ГК «Дикси» предлагает своим покупателям широкий ассортимент качественных и доступных по цене товаров, около 90% из которых производится местными производителями. ГК «Дикси» включает три дивизиона - «Дикси» (универсамы формата магазин «у дома»), «Виктория» (супермаркеты) и «Мегамарт» (компактные гипермаркеты и супермаркеты).

ГК «Дикси» была создана в 1992 году как частная дистрибьюторская компания. В середине - конце 90-х были открыты первые розничные магазины - «Мегамарт» в Екатеринбурге в 1996 году и «Дикси» в Москве в 1999-м.

Со временем именно розничные продовольственные магазины стали основным видом бизнеса ГК «Дикси», и Компания по праву считается одним из лидеров процесса формирования современной продуктовой розницы в России.

С 2007 года ГК «Дикси» стала публичной компанией, разместив акции на ММВБ и РТС. С 2008 года крупнейшим акционером ритейлера стала Группа Компаний «Меркурий». На сегодняшний день ГК «Меркурий» принадлежит 54,4% капитала ГК «Дикси», 45,6% находится в свободном обращении. В течение последних 5 лет Группа развивалась высокими темпами. В 2009 году была произведена централизация деятельности Компании, заметно повысившая ее операционную эффективность.

В 2014 году Группа компаний «Дикси» продолжила динамично развиваться. За отчетный год было открыто 396 новых магазинов - более чем по одному новому магазину в день.

Общая площадь магазинов ГК «Дикси» превысила полтора миллиона квадратных метров. Компания перешагнула за знаковую отметку в две тысячи магазинов: на конец года количество торговых точек ГК «Дикси» составило 2 195.

Магазины Компании представлены в наиболее экономически развитых федеральных округах страны - Центральном, Северо-Западном, Приволжском и Уральском - и входит в тройку крупнейших российских ритейлеров на третьем по величине рынке продовольственной розницы в Европе.

Только за последние 5 лет Группа «Дикси» увеличила количество магазинов более чем в три раза, открыв свыше полутора тысяч новых торговых точек. Выручка Компании за тот же период выросла более чем в три с половиной раза. На ближайшие три года перед командой ГК «Дикси» поставлена амбициозная задача: увеличить масштаб бизнеса вдвое, улучшая при этом уровень прибыльности.

Компания будет фокусироваться прежде всего на органическом росте, оставаясь при этом магазином «по соседству» для жителей микрорайонов. Компания планирует расширить свое географическое присутствие и выходить в новые для неё регионы. Особенное внимание будет уделяться оптимизации ассортимента и маркетингу, развитию категории собственных торговых марок и программ лояльности для постоянных покупателей.

Географическая экспансия и развитие продаж будут органически дополняться постоянным продуманным сокращением издержек, оптимизацией цепочки поставок, развитием собственного канала импорта овощей и фруктов.

2014 год был достаточно сложным с точки зрения макроэкономических показателей. Начавшееся ранее замедление экономики закономерно привело к снижению темпов роста заработных плат и доходов населения. Курс российского рубля снизился по отношению к доллару США на 42%, по отношению к евро - на 45%. С учетом высокой доли импорта как на рынке готовой продукции, так и в себестоимости российских производителей, это привело к заметному росту цен на продукты питания и товары повседневного спроса. Однако, несмотря на объективные макроэкономические трудности, ГК «Дикси» не просто росла и развивалась, но и достигла лучших в истории Компании показателей.

Компания снизила операционные расходы как процент от выручки, а также, что особенно важно в условиях экономической нестабильности, своевременно провела рефинансирование долгового портфеля. В 2014 году консолидированная выручка достигла рекордных 229 млрд. рублей, увеличившись на 27%. Локомотивом роста выручки всей Группы стал дивизион «Дикси», рост продаж по которому составил 31%. Основной причиной роста выручки стало активное открытие новых торговых точек, а также впечатляющий прирост сопоставимых продаж.

Дивизион «Дикси» добился сильных показателей по сопоставимой выручке (LFL). Прирост среднедневного чека составил 11,2%. Количество чеков, что особенно важно, также выросло - на 2,1%.

В целом по группе сопоставимая выручка (LFL) увеличилась на 11,4% благодаря росту среднедневного чека на 9,5%, а также росту количества чеков на 1,7%.

Благодаря постоянному проведению промо-акций, работе по улучшению ассортимента, а также рекламной кампании сети «Дикси» и СТМ «Д», удалось переломить тенденцию по снижению трафика, что является особенно важным в условиях нарастающей конкуренции.

Несмотря на активные промо-акции и инвестиции в цены, которые Компания проводила с мая 2014 года, валовая маржа снизилась незначительно до 30,3%. Данное снижение произошло по причине возросших товарных потерь, как процент от выручки сети «Дикси», связанных с увеличением доли продукции категории «фреш» в дивизионе «Дикси».

Ключевым фактором для повышения операционной эффективности стала оптимизация численности персонала с одновременным повышением производительности труда, что позволило снизить расходы на персонал на 30 б.п. до 12,5% выручки. Важную роль в снижении операционных расходов сыграло улучшение бизнес-процессов. Работа по повышению операционной эффективности в Компании продолжается.

В 2014 году ГК «Дикси» начала разрабатывать и внедрять программу улучшения бизнес-процессов по основным направлениям - магазины, офисы и логистика.

ЗАО «Дикси Юг» входит в состав ГК «Дикси». В составе «Дикси Юг» находится 797 магазинов розничной торговли продуктами питания и непродовольственными товарами.

Магазины ЗАО «Дикси Юг», обеспечивают около 80% выручки Группы компаний «Дикси», со временем они превратились из «жестких дискаунтеров» в современные магазины «у дома», предоставляющие качество по разумной цене.

Отчетный год стал для ЗАО «Дикси Юг» рекордным по ряду показателей, прежде всего по темпам прироста. За 2014 год сеть приросла на 384 новых магазина, а торговая площадь увеличилась на 112 тысяч кв.м, или 23%. Существенно расширилось географическое присутствие: торговые точки открылись почти в 100 новых для «Дикси» населенных пунктах.

С открытием двух магазинов в «третьей столице» России - Нижнем Новгороде, ярко-оранжевые универсамы пришли в Приволжский федеральный округ — четвертый по счету для «Дикси». Еще один рекорд установлен по приросту сопоставимой выручки: были достигнуты лучшие показатели сопоставимых продаж за всю историю дивизиона.

Сильная собственная торговая марка «Д» является одним из мощных конкурентных преимуществ магазинов «Дикси».

В отличие от подхода, направленного на максимальное удешевление СТМ, менеджмент «Дикси» стремится создать под маркой «Д» продукты высокого качества, которые станут долгосрочным фаворитом покупателей.

Каждый поставщик, получивший право выпуска товаров под маркой «Д», проходит аудит производства, а продукция - ежедневную проверку качества. По результатам 2014 года продажи СТМ под маркой «Д» выросли вдвое. В 4-м квартале 2014 года, когда стало очевидным, что потребительская активность начинает падать, была запущена кросс-дивизиональная СТМ «Первым делом». Под маркой «Первым делом» выпускаются базовые продовольственные товары в основных категориях: хлеб, яйца, молоко, бутилированная вода, вареные колбасы. Новая торговая марка достаточно быстро завоевывает признание покупателей: всего лишь за несколько месяцев ее существования отмечен взрывной рост количества чеков, в которых присутствуют товары под брендом «Первым делом».

2.2. Концептуальный план проекта

Составим резюме проекта, в котором отразим цель проекта, описание продукта и участников проекта, предпосылки к реализации проекта, построим дерево целей проекта.

Целью проекта является создание нового магазина сетевой компании «Дикси».

Продукт проекта - готовый магазин в микрорайоне, позиционируемый как магазин у дома.

Участники проекта - работники ЗАО «Дикси Юг».

Предпосылки к реализации проекта: необходимость в расширении географии магазинов «Дикси», конкурентоспособные цены.

Дерево целей проекта представим на рисунке 5.

Сформируем команду проекта. В данной организации все новые магазины открываются по одному и тому же сценарию. Поэтому в команду проекта входят: менеджер проекта, разработчик плана проекта и специалист по финансированию.

Рисунок 5. Дерево целей

Рассмотрим функциональные обязанности каждого члена команды проекта. Менеджер проекта занимается контролем за проектом и сроками его выполнения, разработчик плана проекта рассчитывает и анализирует затраты на реализацию проекта, специалист по финансированию проекта проводит оценку эффективности проекта и выносит решение о перечислении инвестиций на данный проект.

Построим матрицу ответственности каждого из участников проекта (табл. 3). Матрица ответственности определяет степень ответственности каждого члена команды за ту или иную задачу, если он имеет к ней некоторое отношение.

Таблица 3

Матрица ответственности участников проекта

Цели проекта	Менеджер проекта	Разработчик плана проекта	Специалист по финансированию

В нашем проекте предусмотрены 2 вида ответственности:

1. Ответственный (О) - полностью отвечает за выполнение задачи и вправе принимать решения по способу ее реализации.
2. Исполнитель (И) - исполняет задачу, но в общем случае, не несет ответственности за способ ее решения.

Согласно дереву целей, основных целей у разработчиков семь.

Объект инвестиций является коммерческим проектом ЗАО «Дикси Юг» по организации магазина розничной торговли сети «Дикси». Магазин планируется открыть на базе нового торгового центра «Западный», строительство которого ведется на пустыре по ул. Ленинградская, 23.

Проект нового магазина самообслуживания розничной сети «Дикси», расположенного вблизи жилых зданий. Магазин «Дикси» относится к категории магазинов «шаговой доступности», ещё его называют магазин у дома. Удобен для покупателей, имеет сбалансированный ассортимент из товаров повседневного спроса. Ассортимент магазина должен состоять из товаров повседневного спроса, поскольку покупки в таком магазине совершаются каждый день.

Работа подобных торговых точек основывается на принципе свободного выбора и доступа к товарам (за исключением нескольких групп продукции). Продажи ведутся через кассовые узлы.

Резюме комплекса маркетинга (4Р):

Price. Настоящим инвестиционным проектом предусмотрено позиционирование магазина «Дикси» в нижнем ценовом сегменте.

Product. Основной деятельностью магазина «Дикси» является розничная торговля продуктами питания и непродовольственными товарами.

Promotion. Продвижение магазина «Дикси», во-первых, направлено на розничный рынок продуктов питания, т.к. магазин позиционирует себя, как магазин рядом с домом. Во-вторых, маркетинговая стратегия направлена на рынок алкогольной и безалкогольной продукции.

Place. Магазин будет расположен по адресу г. Подольск, ул. Ленинградская, 23. Выбор места был ориентирован на то, что расположение магазина в крупном жилом комплексе Подольские просторы привлечет много покупателей.

Стоимость инвестиций первого года по проекту составляют минимум 4 685 тыс. руб.

Основные риски проекта связаны с возможными изменениями финансовой ситуации в стране вследствие влияния внутренних или внешних факторов.

Цены магазина «Дикси» по сравнению с другими розничными магазинами находятся в нижнем ценовом сегменте.

Средний чек магазина - 450 руб.

2.3. Анализ управления проектом на прединвестиционной фазе

В процессе разработки проекта на прединвестиционной фазе было проведено маркетинговое исследование.

По оценкам разработчиков инвестиционного проекта, потенциальными и наиболее постоянными клиентами магазина «Дикси» будут мужчины и женщины из соседних домов, жители Подольских просторов и жители района Юго-Западный г. Подольска.

Также на рынке г. Подольска существуют другие розничные магазины, которые занимаются реализацией продуктов питания.

Объем продажи продовольственных товаров в г.Подольске увеличился на 9,4%, непродовольственных - на 8,8%. В структуре оборота розничной торговли по сравнению с прошлым годом изменений не произошло: 41% объема товарооборота приходился на продовольственные и 59% - на непродовольственные товары.

Современный потребительский рынок г.Подольска в общем можно охарактеризовать структурными изменениями в развитии оптовой и розничной торговли и тенденциями к росту сети современных высокоэффективных форм торговли.

На современном этапе развития розничной торговли в России можно говорить об определенном движении в сторону построения цивилизованных отношений в данном секторе. Наблюдается продолжение тенденции снижения доли рынков в обороте розничной торговли и соответственно увеличение доли торговых организации, преимущественно торговых центров и крупных торговых сетей, темпы роста которых значительно превышают среднерыночные в отрасли. Стоит также отметить, что на повышение качественного уровня розничной торговли существенное влияние оказывает приход на российский рынок крупных западных компаний. Причем активность данных процессов в настоящее время усиливается.

Согласно опросу, самыми популярными сетями у жителей г.Подольска являются «Пятерочка», «Дикси», «Монетка». ´

Развитие формата «удобный магазин» является в настоящее время наиболее перспективным направлением развития торговли в г. Подольске и по всей московской области. Предпосылками этому явился тот факт, что удобное расположение магазина, его близость к дому, является одним из важнейших критериев выбора магазина для осуществления покупок.

Мировая тенденция: небольшие форматы, такие как удобные магазины/магазины при заправках, дискаунтеры и аптечные магазины, составляют 22% магазинов, созданных за последние пять лет 30 крупнейшими розничными организациями мира. Концепция такого рода магазинов предполагает наличие ассортимента товаров первой необходимости, прежде всего продовольственных. Магазин обязан поддерживать оговоренный низкий уровень цен на товары социальной значимости - хлеб, молоко и т.д. - только при этом условии предоставляются льготы на аренду помещений.

Магазины, как предполагается, при площади не более 300-500 кв. м будут отличаться широким ассортиментом товаров (1,5-2,5 тысячи наименований) при умеренных ценах; в них также можно будет воспользоваться социальными скидками.

Отличительной чертой «удобного магазина» станут приемлемые цены, так как, все они будут снабжаться из распределительных центров, без посредников. Помимо этого, доступные цены в подобных магазинах, ожидается, будут формироваться путем конкурентной обстановки. Еще одной отличительной чертой «удобных магазинов» является легкость управления, что позволяет открывать их по франчайзингу.

Сеть «удобных магазинов» планируется развивать как с помощью нового строительства, так и путем использования первых этажей в нежилых и жилых помещениях, а также в подвалах. По мнению экспертов, основное участие в программе развития «удобных магазинов» примут розничные сети.

Для конкурентного анализа проанализируем розничные сети продуктов питания, магазины которых представлены в г.Подольске.

Конкурентный анализ проведен по следующим характеристикам:

Наименование;

Ассортимент;

Средняя проходимость;

Средний чек.

Представим конкурентный анализ в таблице 4 и на рис. 6.

Таблица 4

Конкурентный анализ

Наименова-ние	Ассортимент	Средняя прохо-димость магазина, чел. в день	Средняя цена чека, руб.
Пятерочка	Небольшой ассортимент, много просроченной продукции, нет своего производства
	Скудный ассортимент, много продукции невысокого качества, нет своего производства
	Широкий ассортимент, всегда свежие продукты хорошего качества, нет просроченных продуктов, продаются продукты своего производства

В настоящий момент на розничном рынке Подольска помимо сети «Дикси» присутствует еще три сети продуктовых магазинов в низком ценовом сегменте: сеть «Пятерочка», сеть «Монетка», сеть «Верный».

Таким образом, видны явные преимущества магазина сети «Дикси», особенно такие как: широта ассортимента, в результате чего средний чек выше, чем у конкурентов.

Рисунок 6. Конкурентный анализ

Маркетинговый комплекс магазина «Дикси» представлен на рис. 7.

Рисунок 7. Маркетинговый комплекс продвижения магазина «Дикси»

Составим маркетинговый план проекта. Он включает в себя комплекс мер направленных на увеличение продаж и выход на запланированные финансовые показатели.

Магазин позиционирует себя как «магазин у дома», в котором есть все необходимое по недорогим ценам.

Магазин позиционируется в нижней ценовой категории, поэтому средняя стоимость одной покупки (чека) - 450 рублей.

Хорошим средством продвижения является узнаваемый бренд Дикси, ярко оранжевый цвет вывесок и наружных стен магазина.

Реализация маркетинговых мероприятий требует предварительной подготовки следующих материалов (ресурсов):

1. Название и фирменная символика ГК «Дикси»;
2. Отпечатанные цены, акции и скидки в виде газет и рекламных буклетов;
3. Информационный буклет (формат А4, полноцвет, 8-10 страниц).

2.4. Анализ управления проектом на инвестиционной фазе

Составим маркетинговые расходы по годам и представим их в табл. 5.

Таблица 5

Маркетинговые расходы, тыс. руб.

Наименования
Буклеты/визитки
Пресса. Разъяснительные статьи

Для обеспечения эффективной работы магазина необходимо привлечь высококвалифицированных специалистов, которые обладают опытом работы в розничной торговле. Планируемый штат магазина разделен на три группы.

Производственный персонал: кассиры, вспомогательный персонал, охранники, мерчандайзеры, работники склада. Административный персонал: заведующий магазином, бухгалтер, уборщица. Маркетинговый персонал: маркетолог.

Организационная структура магазина представлена на рис. 8.

Рисунок 8. Организационная структура проектного магазина сети «Дикси»

Для персонала магазина «Дикси», ответственного за прибыль предусмотрены основные показатели эффективности деятельности: еженедельные, ежемесячные, ежеквартальные, ежегодные. По данным показателям у инвестора есть возможность оценить деятельность магазина за определенный период и вносить изменения в общую работу бизнеса.

Затраты связанные с оплатой труда сотрудников включают ежемесячные расходы на оплату труда производственного, административного и маркетингового персонала.

Таблица 6

Прогноз ежемесячных затрат на производственный персонал, руб.

Ежемесячные расходы на оплату труда административного персонала представлены в таблице 7.

Таблица 7

Ежемесячные расходы на оплату труда административного персонала, руб.

Ежемесячные расходы на оплату труда маркетингового персонала представлены в таблице 8.

Основной валютой расчетов для настоящего инвестиционного проекта является российский рубль.

Таблица 8

Ежемесячные расходы на оплату труда маркетингового персонала, руб.

Выручка проектного магазина в первый год прогнозируется в среднем в размере 64 800 000 руб., с последующим увеличением на 5% ежегодно;

Прогнозируемая выручка = 400 чел. × 450 руб. (средний чек) × 360 рабочих дней = 64 800 000 руб.

Инвестиции в организацию магазина включают расходы на аренду помещения, закупку оборудования, ремонт помещения, маркетинговые вложение.

Норма дисконта в общем случае отражает скорректированную с учетом инфляции минимально приемлемую для инвестора доходность вложенного капитала при альтернативных и доступных на рынке безрисковых направлениях вложений. В современных российских условиях таких направлений вложений практически нет, поэтому норма дисконта обычно считается постоянной во времени и определяется путем корректировки доходности доступных альтернативных направлений вложения капитала с учетом факторов инфляции и риска.

В расчетах по данному проекту для всех шагов расчетного периода применена единая ставка дисконтирования равная 26%. Данная ставка рассчитывалась исходя из следующих факторов, которые могут оказать влияние на денежные потоки проекта:

Уровень инфляции в России - 15%;

Средняя ставка банковского процента по депозитам - 10%;

Допущение рисков - 1%.

15%+10%+1% = 26% - ставка дисконтирования инвестиционного проекта. Использование единой ставки дисконтирования повышает устойчивость проекта, поскольку часть элементов денежного потока, относящихся к более поздним шагам расчетного периода, дисконтируется по несколько завышенной ставке дисконтировании.

Налоговые ставки, использованные в расчетах для исчисления налоговых платежей, возникающих в ходе проекта и в ходе прогнозируемой хозяйственной деятельности, приняты в соответствии с действующим Налоговым кодексом РФ. В расчетах настоящего инвестиционного проекта использованы ставки налогов, перечисленные в таблице 9.

Таблица 9

Налоговые ставки, %

Капитальные затраты, предусмотренные данным инвестиционным проектом, включают в себя следующие расходы: проектирование и ремонт помещения для организации магазина; расходы на оснащение магазина оргтехникой и программным обеспечением; расходы на оснащение магазина специальным оборудованием; мебелью, кондиционированием и приточно-вытяжной вентиляцией.

Расходы на ремонт проектируемого магазина представлены в таблице 10.

Таблица 10

Расходы на ремонт помещения, тыс. руб.

Расходы на оснащение магазина специальным оборудованием представлены в приложении 3.

Итоговые расчеты капитальных затрат представлены в таблице 12.

Таблица 12

Итоговые расчеты капитальных затрат, тыс.руб.

Постоянные расходы по представленному проекту включают в себя: производственные издержки; административные издержки; суммарные расходы на оплату труда, рассчитанные по годам проекта; постоянные маркетинговые расходы; расходы на амортизацию основных средств; прочие расходы.

В производственные издержки входят: расходы на закупку товаров, расходы на ремонт оборудования, спецодежда для обслуживающего персонала.

Данная статья расходов внесена в таблицу итоговых постоянных издержек. В финансовых расчетах настоящего инвестиционного проекта принята сумма в 35 800 тыс. руб. Это средняя сумма производственных затрат в магазинах «Дикси», указанная в их финансовых отчетах.

Административные издержки включают в себя: расходы на аренду помещения, в которые входят коммунальные платежи; текущие расходы (на канцтовары, материалы для оргтехники, оплата охранной сигнализации).

К административным расходам настоящего инвестиционного проекта отнесены накладные затраты, связанные с арендой помещения.

В связи с этим, прогноз затрат на аренду помещения и коммунальные платежи рассчитан как общая сумма аренды помещения 300 кв. м. при арендной ставке 15000 руб. за 1 квадратный метр в год в г. Подольске.

Итак, аренда помещения под магазин - 15 000 руб. за кв.м. в год.

Аренда вспомогательных и складских помещений - 5000 за кв.м. в год.

Итого аренда в год:

300 × 15000 = 4500000 руб.

300 × 5000 = 1500000 руб.

4500000 + 1500000 = 6000000 руб.

Так же в ежемесячные административные расходы входят оплата охранной сигнализации и расходы, связанные с повседневной работой магазина (канцелярские и офисные расходы). Административные расходы для магазина представлены в таблице 13.

Для представления итоговых расчетов расходов на оплату труда и дальнейших расчетов по финансовому плану весь персонал поделен на следующие группы: производственный, административный и маркетинговый персонал.

Т аблица 13

Административные расходы, тыс.руб.

Прогноз суммарных расходов на оплату труда для персонала проектируемого нового магазина сети «Дикси», рассчитанный по годам проекта, представлен в таблице 14.

Таблица 14

Прогноз суммарных расходов на оплату труда для персонала магазина, рассчитанный по годам проекта, тыс.руб.

Постоянные маркетинговые расходы состоят из: расходов на буклеты и визитки; расходов на прессу.

Таблица 15

Суммарные маркетинговые расходы, тыс. руб.

Наименования
Маркетинговые затраты

Необходимо отметить, что расходы на вывеску предусмотрены единовременно в первый год проекта.

Стоимость основных средств определяется размером осуществленных капиталовложений, предполагается, что оборудование для магазина приобретено в первый год. Изменение стоимости основных средств по годам расчетного периода определяется начисляемым износом. Нормы амортизации на соответствующее оборудование приняты согласно бухгалтерскому учету. Амортизация основных средств рассчитана только для торгового и производственного оборудования, мебели, на затраты по оснащению рабочих мест, проектирование и ремонт помещений. Годовые нормы амортизации в процентном исчислении, принятые в расчетах по бизнес-плану представлены в таблице 16.

Т аблица 16

Годовые нормы амортизации в процентном исчислении, %

Годовые нормы амортизации
Здания, сооружения, ремонт
Оборудование
Оргтехника
Прочие ОС

Прогноз изменения стоимости основных средств и начисленной амортизации в целом для проектируемого магазина в процессе реализации проекта указан в таблице 17.

Таблица 17

Расходы на амортизацию, тыс.руб.

Наименования
Здания, сооружения, ремонт
оборудование
Компьютерное и программное оснащение

Расчетные значения остаточной стоимости основных средств использованы при расчете налога на имущество. К прочим расходам относятся расходы на антисептические средства для обработки пола, стен, оборудования.

Т аблица 18

Прочие расходы, тыс.руб.

Наименования
Санитарные средства

Прогноз суммарных затрат на операционную деятельность составлен на основании прогноза расходов по соответствующим статьям затрат, приведенных в предыдущих разделах. Прогнозные расчеты суммарных затрат на операционную деятельность на весь период планирования показаны в таблице 19.

Таблица 19

Прогноз суммарных затрат на операционную деятельность (постоянные издержки), тыс.руб.

Наименование
Производственные издержки
Административные и офисные издержки
Суммарные расходы на оплату труда
Постоянные маркетинговые затраты
Расходы на амортизацию основных средств
Прочие расходы

В разработанном инвестиционном проекте предполагается, что объем выручки за первый год составит, и с каждым годом ожидается рост выручки на 5%. Планируемая выручка нового магазина «Дикси» по годам осуществления проекта представлена в таблице 20.

Таблица 20

Планируемая выручка магазина по годам, тыс.руб.

Наименования

Калькуляция налоговых отчислений осуществлена в соответствии со сделанными при проведении расчетов исходными предпосылками об имеющемся и планируемом налоговом окружении. Налоговые платежи по годам реализации проекта учтены в таблице 21.

Таблица 21

Калькуляция налоговых отчислений, тыс.руб.

Показатели
Прогнозируемая прибыль
Налог на прибыль
Налог на имущество
Социальные отчисления с зарплаты:
Суммарные налоговые поступления

Прогнозный расчет движения денежных средств проекта в течение 5 лет представлен в Таблице 22 и рис. 9.

Таблица 22

План движения денежных средств (cash flow), тыс.руб.

Показатели
Поступления от продаж
Постоянные затраты
Зарплата и социальные взносы
Кэш-фло от операционной деятельности
Приобретение основных средств
Кэш-фло от инвестиционной деятельности
СУММАРНЫЙ ДЕНЕЖНЫЙ ПОТОК
Денежные средства на начало периода
Денежные средства на конец периода

Рисунок 9. План движения денежных средств, тыс.руб.

Для отражения изменения величины и структуры имущества и источников формирования в течение периода реализации проекта, с учетом проведенных расчетов денежных потоков, составлен прогнозный баланс деятельности нового магазина «Дикси» в таблице 23.

Таблица 23

Прогнозный баланс, тыс.руб.

Показатели
Денежные средства
Суммарные оборотные активы
Основные средства. Остаточная стоимость
здания и сооружения
оборудование
оргтехника
Суммарные внеоборотные активы
ИТОГО АКТИВОВ
Нераспределенная прибыль (убыток)
Суммарный капитал
ИТОГО ОБЯЗАТЕЛЬСТВА И КАПИТАЛ

Баланс составлен на основании планируемых денежных потоков по проекту и отражает прогнозные изменения связанные только с денежными потоками по данному проекту.

В нижеприведенной таблице указан прогнозируемый отчет о прибылях и убытках по годам расчетного периода, отражающий доходы и расходы магазина, непосредственно связанные с данным проектом.

Из таблицы 24 видно, что на протяжении всего периода планирования чистая прибыль предприятия имеет тенденцию к росту, что является положительным фактом.

Таблица 24

Прогнозный план прибылей и убытков, тыс.руб.

Показатели
ВАЛОВАЯ ПРИБЫЛЬ
Налог на имущество
Зарплата
соц. начисления
Общие издержки
ПРИБЫЛЬ ДО НАЛОГООБЛОЖЕНИЯ
Налог на прибыль
ЧИСТАЯ ПРИБЫЛЬ

Для рассматриваемого проекта рассчитаем следующие показатели эффективности инвестиций:

NPV - чистая текущая стоимость проекта;

IRR - внутренняя норма доходности проекта;

PI - индекс доходности проекта;

Дисконтированный срок окупаемости.

Рассчитаем NPV проекта по формуле 2.1:

Где D - ставка дисконтирования. Она отражает скорость изменения стоимости денег со временем, чем больше ставка дисконтирования, тем больше скорость.

Величина CF K /(1+D) K называется дисконтированным денежным потоком на шаге K.

Множитель 1/(1+D) K , используемый в формуле расчета NPV, уменьшается с ростом K, что отражает уменьшение стоимости денег со временем.

NPV = -2187 / (1+0,26) 1 +6138 / (1+0,26) 2 + 8860/ (1+0,26) 3 + 11863/ (1+0,26) 4 + 14864/ (1+0,26) 5 = -1736 + 3866 + 4430 + 4708 + 4681 = 15 949 тыс.руб.

NPV характеризует абсолютную величину суммарного эффекта, достигаемого при осуществлении проекта, пересчитанного на момент принятия решения при условии, что ставка дисконтирования отражает стоимость капитала. Таким образом, в случае положительного значения NPV рассматриваемый проект может быть признан как привлекательный с инвестиционной точки зрения, нулевое значение соответствует равновесному состоянию, а отрицательная величина NPV свидетельствует о невыгодности проекта для потенциальных инвесторов.

По результатам полученного NPV можно сказать, что проект привлекателен с инвестиционной точки зрения, т.к. значение положительное.

Рассчитаем индекс доходности инвестиций (PI) по формуле:

Индекс прибыльности (Profitability Index, PI) рассчитывается по следующей формуле 2.2:

PI = 1 + NPV / TIC (2.2)

где NPV - чистая текущая стоимость инвестиций; TIC - инвестиционные затраты по проекту

При значениях PI > 1 считается, что данное вложение капитала является эффективным.

Рассматриваемый показатель тесно связан с показателем чистой текущей стоимости проекта (NPV) инвестиций, но, в отличие от последнего, позволяет определить не абсолютную, а относительную характеристику эффективности инвестиций.

Индекс рентабельности инвестиций отвечает на вопрос: каков уровень генерируемых проектом доходов, получаемых на одну единицу капитальных вложений.

Показатель PI наиболее целесообразно использовать для ранжирования имеющихся вариантов вложения средств в условиях ограниченного объема инвестиционных ресурсов.

Значение PI разрабатываемого проекта намного выше единицы, поэтому проект экономически выгоден.

Рассчитаем срок окупаемости проекта (DPBP) 2.3:

DPBP = число лет, предшествующих году окупаемости + невозмещенная стоимость на начало года окупаемости / Приток наличности в течение года окупаемости (2.3)

DPBP = 1 + 1736 / 3866 = 1,45 года = 529 дней - срок окупаемости проекта.

В таблице 25 представим показатели ценности проекта.

Таблица 25

Показатели ценности проекта

Рассчитаем рентабельность текущей деятельности проектируемого магазина «Дикси» по годам реализации проекта в таблице 26.

Показатели рентабельности рассчитаны на основании прогнозного отчета о прибылях и убытках.

Таблица 26

Показатели рентабельности проекта, %

Представим их на рис. 10.

Рисунок 10. Показатели рентабельности текущей деятельности проекта, %

Проведем оценку рисков проекта и пути их сокращения:

1. Отраслевые риски.

Влияние возможного ухудшения ситуации в отрасли на деятельность розничной торговли.

Деятельность ЗАО «Дикси Юг» осуществляется только на внутреннем российском рынке. Предприятия Группы «Дикси» не осуществляют и не планируют осуществлять свою деятельность на внешнем рынке. В настоящее время сектор розничной торговли характеризуется относительно высокими темпами развития, и наибольшую долю на этом рынке занимают розничные торговые сети. Дальнейшие перспективы развития рынка создают условия для прихода на рынок новых игроков и обострения конкуренции между существующими компаниями.

Таким образом,

Конкурентная среда на рынке будет по-прежнему определяться десятком крупнейших игроков, в число которых входит ДИКСИ Групп. Помимо риска возрастающей конкуренции, деятельность предприятий розничной торговли связана с макроэкономическими и демографическими факторами, так как потребителем продукции предприятий Группы «Дикси» является население. В этой связи, существуют риски, связанные с недостаточной покупательной способностью населения и возможным превышением темпов роста цен на продукты и товары первой необходимости над доходами населения. В случае ухудшения макроэкономической ситуации и усиления давления со стороны ближайших конкурентов, может сложиться ситуация, при которой Группа «Дикси» будет вынуждена продолжить снижение цен, чтобы сохранить планируемый рост товарооборота и долю рынка, что может привести к снижению рентабельности. Аналогичная ситуация со снижением рентабельности может возникнуть в случае роста цен у поставщиков товаров, которые предприятия Группы «Дикси» реализуют в своих торговых сетях, и ограниченными возможностями соответствующего изменения цен реализации: т.е. риск заключается в разной динамике закупочных цен и цен реализации продукции компаниями Группы.

Так же, в случае ухудшения макроэкономической ситуации и усиления давления со стороны ближайших конкурентов, может сложиться ситуация, при которой Группа «Дикси» будет вынуждена уменьшить инвестиции в развитие из-за нехватки средств, вызванной низким темпом роста продаж.

Риск заключается в теоретической невозможности развивать бизнес Группы и открывать достаточное количество новых магазинов для поддержания одного из лидирующих положений в отрасли.

Предполагаемые действия ГК «Дикси» в случае наступления указанных рисков: В случае возникновения любого из перечисленных выше факторов необходимо внести изменения в маркетинговую, финансовую и управленческую политику организации в зависимости от конкретного негативного фактора. В случае возникновения одного или нескольких вышеописанных рисков, «Дикси» будет осуществлять все разумные и целесообразные действия, направленные на снижение влияния негативных изменений. Параметры проводимых мероприятий будут зависеть от особенностей создавшейся ситуации в каждом конкретном случае.

1. Ухудшение макроэкономической ситуации и падение покупательской способности населения может привести к снижению темпов роста цен реализации, что, вкупе с ускорением роста закупочных цен и ростом цен на импортное сырье и валютные кредитные средства, используемые Российскими производителями продуктов питания, может привести к падению рентабельности продаж ЗАО «Дикси Юг». Изменение закупочных цен на импортные товары практически не окажет существенного влияния на результаты деятельности Группы компаний «Дикси» и на исполнение обязательств по его ценным бумагам, так как более 90% реализуемого ассортимента в магазинах Группы представлено российскими производителями.
2. Страновые и региональные риски. Поскольку вся деятельность компаний Группы «Дикси» полностью сосредоточена на территории Российской Федерации, основные страновые и региональные риски, влияющие на деятельность Группы, - это риски, связанные с Российской Федерацией. В этой связи необходимо отметить, что Россия является частью мировой экономики, и негативные изменения в экономиках других государств, колебания мировых цен на энергетические ресурсы (нефть, природный газ) могут привести к ухудшению экономики России. Такое ухудшение, повлекшее, в том числе, систематическое ухудшение потребительского спроса, связанное с негативными макроэкономическими тенденциями в экономике РФ, что выразилось в падении доходов населения, в том числе и за счет увеличения уровня безработицы, наблюдается с начала 2015 года.
3. Риск усиления конкуренции в отрасли. В настоящее время сектор розничной торговли продуктами питания и товарами повседневного спроса характеризуется относительно высокими темпами развития благодаря активному открытию новых магазинов ведущими игроками отрасли, и наибольшую долю на этом рынке занимают розничные торговые сети.

В некоторых регионах существует сильная конкуренция среди розничных сетей как за покупателей, так и за коммерческую недвижимость. Стоит отметить, что Федеральный закон от 28.12.2009г. №381-ФЗ «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации» устанавливает ограничения доли рынка, которую может занимать одна розничная сеть. Согласно указанному закону, хозяйствующий субъект, который осуществляет розничную торговлю продовольственными товарами посредством организации торговой сети (за исключением сельскохозяйственного потребительского кооператива, организации потребительской кооперации) и доля которого превышает 25% объема всех реализованных продовольственных товаров в денежном выражении за предыдущий финансовый год в границах субъекта Российской Федерации, в том числе в границах городов федерального значения Москвы или Санкт-Петербурга, в границах муниципального района, городского округа, не вправе приобретать или арендовать в границах соответствующего административно-территориального образования дополнительную площадь торговых объектов для осуществления торговой деятельности по любым основаниям, в том числе в результате введения в эксплуатацию торговых объектов, участия в торгах, проводимых в целях их приобретения.

Высокий потенциал роста на российском рынке создает предпосылки для усиления конкуренции как между существующими игроками, так и из-за потенциального выхода на рынок новых компаний, в том числе иностранных.

Группа «Дикси» управляет магазинами формата «у дома», супермаркетами, а также компактными гипермаркетами. Основная доля выручки Группы приходится на формат «магазин у дома». Основные конку- ренты Группы исторически активно открывали новые магазины, а также заявляют, что планируют поддерживать высокие темпы роста открытий в будущем. Группа также планирует активно наращивать базу магазинов, но возможности экспансии в отдельных регионах либо населенных пунктах могут быть ограничены максимальной долей рынка, установленной Федеральным законом от 28.12.2009г. №381-ФЗ «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации».

Конкурентоспособность Группы зависит от её возможности предложить покупателю уровень цен и сервиса не хуже, чем могут предложить конкуренты. В случае неспособности Группы поддерживать конкурентный уровень цен, Группа может столкнуться со снижением количества покупателей. В результате роста конкуренции может возникнуть риск, что какая-либо компания будет снижать цены с целью вытеснения конкурентов. В этом случае Группа может также снизить цены для удержания покупателей, что может негативно отразиться на прибыльности Группы.

Итак, оценка эффективности проекта произведена со следующих точек зрения:

1. Оценки его финансовой эффективности и реализуемости.
2. Оценки финансовых рисков проекта.

Оценка финансовой эффективности и реализуемости.

Оценка финансовых рисков проекта.

Проект характеризуется рядом финансовых и производственных рисков. Проведенный анализ рисков и их возможного влияния на показатели эффективности проекта свидетельствует о том, что эти риски невелики, а их влияние на показатели проекта носит незначительный характер.

Таким образом, суммируя все вышеизложенное, можно сделать следующие выводы:

Выводы по 2 главе

Анализ денежных потоков по проекту свидетельствует о его финансовой реализуемости. Проект имеет высокие значения показателей коммерческой эффективности, приемлемый срок окупаемости. Значения показателей рентабельности текущей деятельности высоки. Проект является финансово реализуемым и высокоэффективным.

В ходе расчетов по инвестиционному проекту были сделаны некоторые исходные предпосылки: горизонт расчетов по проекту составляет 5 лет; стоимость 1 чека в среднем равна 450 руб.; проходимость магазина - в среднем 400 человек в день; выручка проектного магазина в первый год прогнозируется в среднем в размере 64 800 000 руб., с последующим увеличением на 5% ежегодно.

Основные риски деятельности компаний, входящих в Группу «Дикси», связаны с обострением конкуренции в секторе розничной торговли, как за счет активного развития национальных компаний, так и за счет экспансии иностранных торговых сетей.

Основные риски деятельности компаний, входящих в Группу «Дикси», связаны с обострением конкуренции в секторе розничной торговли продуктами питания и товарами повседневного спроса.

Конкурентная среда на рынке будет по-прежнему определяться десятком крупнейших игроков, в число которых входит «Дикси». Риск усиления конкуренции может привести к снижению рыночной доли Группы, а также может негативно отразиться на её финансовых показателях.

Заключение

В дипломной работе были рассмотрены теоретические основы управления инвестиционным проектом на различных стадиях жизненного цикла, рассчитан проект нового магазина «Дикси» и рассчитаны показатели эффективности инвестиционного проекта. В ходе исследования было выяснено, что инвестиционный проект - это обоснование экономической целесообразности, объема и сроков осуществления капитальных вложений, в том числе необходимая проектная документация, разработанная в соответствии с законодательством Российской Федерации и утвержденными в установленном порядке стандартами (нормами и правилами), а также описание практических действий по осуществлению инвестиций (бизнес-план). Каждый инвестиционный проект имеет жизненный цикл.

Магазин «Дикси» планируется открыть в новом торговом центре «Западный», который строится на пустыре в районе ЖК «Подольские просторы». Объект будет расположен на улице Ленинградской, 23.

ТЦ «Западный» — это многофункциональный одноэтажный центр. Его максимальная высота, с учетом рекламных конструкций, составляет 10 метров, размеры в плане — 90х60 метров; предусмотрена парковка на 115 машиномест.

Предполагается, что на объекте будут размещены рестораны быстрого питания и торговые сетевые магазины.

Розничный магазин самообслуживания является магазином эконом-класса и ориентирован на жителей близлежащих домов.

Краткосрочные цели проекта предполагают открытие нового магазина сети «Дикси».

Долгосрочные цели проекта предполагают расширять сеть магазинов «Дикси».

Расчетные сроки инвестиционного проекта предполагают окупаемость за 18 месяцев.

Стоимость инвестиций первого года по проекту составляют минимум 6200 тыс. руб. Проект характеризуется следующими основными показателями эффективности:

Чистая приведенная стоимость проекта (NPV) - 15 949 тыс. руб., период окупаемости (PBP) - 18 месяцев.

Финансовый план рассчитан при максимальных единовременных и ежемесячных затратах для повышения устойчивости проекта в целом.

Проведенный анализ денежных потоков по проекту свидетельствует о его финансовой реализуемости. Проект имеет высокие значения показателей коммерческой эффективности приемлемый срок окупаемости. Значения показателей рентабельности текущей деятельности высоки. Проект является финансово реализуемым и высокоэффективным.

График работы магазина планируется с 9.00 до 22.00. В расчетах по данному проекту принят показатель работы 13 часов в день, 360 дней в году.

Площадь проектируемого магазина «Дикси» составляет 300 кв. м., еще присутствуют дополнительные складские площади в подвальном помещении также 300 кв.м.

В ходе расчетов по инвестиционному проекту были сделаны некоторые исходные предпосылки:

Горизонт расчетов по проекту составляет 5 лет;

Стоимость 1 чека в среднем равна 450 руб.;

Проходимость магазина - в среднем 400 человек в день;

Выручка проектного магазина в первый год прогнозируется в среднем в размере 64 800 000 руб., с последующим увеличением на 5% ежегодно.

Основные риски деятельности компаний, входящих в Группу «Дикси», связаны с обострением конкуренции в секторе розничной торговли, как за счет активного развития национальных компаний, так и за счет экспансии иностранных торговых сетей.

Риск ухудшения макроэкономической ситуации и падение покупательской способности населения может привести к снижению темпов роста цен реализации, что, вкупе с ускорением роста закупочных цен и ростом цен на импортное сырье и валютные кредитные средства, используемые Российскими производителями продуктов питания, может привести к падению рентабельности продаж ЗАО «Дикси Юг». Изменение закупочных цен на импортные товары практически не окажет существенного влияния на результаты деятельности Группы компаний «Дикси» и на исполнение обязательств по его ценным бумагам, так как более 90% реализуемого ассортимента в магазинах Группы представлено российскими производителями.

Также существует риск усиления конкуренции в отрасли. В настоящее время сектор розничной торговли продуктами питания и товарами повседневного спроса характеризуется относительно высокими темпами развития благодаря активному открытию новых магазинов ведущими игроками отрасли, и наибольшую долю на этом рынке занимают розничные торговые сети.

В некоторых регионах существует сильная конкуренция среди розничных сетей как за покупателей, так и за коммерческую недвижимость.

Таким образом, основные риски деятельности компаний, входящих в Группу «Дикси», связаны с обострением конкуренции в секторе розничной торговли продуктами питания и товарами повседневного спроса.

Конкурентная среда на рынке будет по-прежнему определяться десятком крупнейших игроков, в число которых входит «Дикси». Риск усиления конкуренции может привести к снижению рыночной доли Группы, а также может негативно отразиться на её финансовых показателях.

Таким образом, суммируя все вышеизложенное, были сделаны следующие выводы:

1. Проект является финансово реализуемым и высокоэффективным для инвесторов.
2. Проект является устойчивым по отношению к возможному изменению значений его основных параметров.
3. Финансовые показатели проекта характеризуют его как высокодоходный проект с умеренным уровнем риска.
4. Рынок товаров народного потребления будет расти.
5. Срок окупаемости проекта магазина «Дикси» - 1,45 года или 18 месяцев при максимальных издержках.
6. Рентабельность деятельности высока.

Список использованной литературы

1. Балашов А. И. Управление проектами: учебник для бакалавров / под ред. Е. М. Роговой. - М.: Издательство Юрай, 2013.
2. Боронина Л. Н. Основы управления проектами: [учеб. пособие] / Л. Н. Боронина, З. В. Сенук; М-во образования и науки Рос. Федерации, Урал. федер. ун-т. - Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2015.
3. Бэгьюли Фил. Управление проектом: Пер. с англ. / Фил Бэгьюли; Пер. В. Петрашек. - М. : ФАИР-Пресс, 2002. - 208 с.
4. Вахрушина М.А. Управленческий анализ: выбор оптимального решения. - М.: Омега-Л, 2015. - 523с.
5. Виленский П.Л., Лившиц В.Н., Смоляк С.А. Оценка эффективности инвестиционных проектов. - М.: Дело, 2012. - 888с.
6. Васина А. Финансовая диагностика и оценка проектов. - СПб: Питер, 2014. - 448 с.
7. Володин В.В. Повышение эффективности межотраслевой диверсификации с использованием проектного управления. В.В. Володин - М.: ИНИОН РАН, 2005.
8. Грей К.Ф., Ларсон Э.У. Управление проектами: практическое руководство / пер. с англ. - М.: ДИС, 2010.
9. Дульзон А.А. Управление проектами: учебное пособие. Ч. 1 / А. А. Дульзон. - 3-е изд., перераб. и доп. - Томск: ТПУ, 2010. - 334 с.
10. Димитриев Д.М., Димитриева З.М., Рыбаков М.Ю. Управление проектами: практическое пособие. - М.: ЮРКНИГА, 2009.
11. Ендовицкий Д.А. Комплексный анализ и контроль инвестиционной деятельности. Методология и практика // Финансы и статистика. - 2011.
12. Иванова Н.Н., Осадчая Н.А. Экономическая оценка инвестиций. - М.: Феникс, - 218 с.
13. Ильина О. Н. Методология управления проектами: становление, современное состояние и развитие: монография / О. Н. Ильина. - М.: ИНФРА - М: Вузовский учебник, 2011. - 208 с.
14. Кожухар В.М. Практикум по экономической оценке инвестиций. - М.: Бизнес-пресс, 2012.
15. Коссов В.В. Методические рекомендации по оценке инвестиций. М.: Экономика, - 421 с.
16. Ковалев В.В. Методы оценки инвестиционных проектов. - М.: Финансы и статистика, 2013. - 144с.
17. Кучарина Е.А. Инвестиционный анализ. - СПб.: Питер, 2012. - 160с.
18. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге. Управление проектами: учебное пособие для студентов. - 8-е изд., стер.- М.: Омега-Л, 2007.
19. Марголин А.М., Быстряков А.Я. Экономическая оценка инвестиций: Учебник. - М.: ЭКМОС, - 240 с.
20. Методические рекомендации по разработке инвестиционной политики предприятия // Журнал для акционеров. - 2013. - № 3.
21. Несветаев Ю.А. Экономическая оценка инвестиций. М.: МГИУ, - 164 с.
22. Непомнящий Е.Г. Инвестиционное проектирование. - Таганрог.: ТРТУ, 2013.
23. Пинто Д.К. Управление проектами. - СПб.: Питер, 2009.
24. Троцкий М., Груча Б., Огонек К. Управление проектами. М.: Финансы и статистика, 2013.
25. Управление проектами: Учебное пособие / Под ред. И.И. Мазура. - М.: Омега-Л, 2007.
26. Управление проектами: Основы профессиональных знаний, Национальные требования к компетенции специалистов / под науч. ред. В.И. Воропаева. - М.: Проектная Практика, 2010. - 255 с.
27. Царев В.В. Оценка экономической эффективности инвестиций. - СПб.: Питер, 2013. - 460 с.
28. Шапкин А.С. Экономические и финансовые риски. Оценка, управление, портфель инвестиций. - М.: Дашков и К, - 544 с.
29. Швандар В.А., Базилевич А.И. Управление инвестиционными проектами: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, - 208 с.

Приложение 2

Критерии выбора магазина для покупки продуктов

Показатель	Муж. 25-34 лет	Муж. 35-54 лет	Муж. старше 55 лет	Жен. 25-34 лет	Жен. 35-54 лет	Жен. старше 55 лет
Близость к дому
Качество продуктов
Низкие цены
Акции, скидки
Круглосуточная работа
Хорошее обслуживание

Оснащение "Дикси" специальным

оборудованием, руб.

Наименование	Кол-во, шт.	Цена, руб.	Сумма, руб.
Шкаф сумочный LE-24 1830*577*470 мм
Столбик ограждения ТТС32 односторонний хром 2 муфты в комплекте
Труба хромированная длина 3000мм диаметр 32мм
Ворота флажок левый
Ворота флажок правый
Тележка покупателя FT58R Action красный пластик
Тележка детская FT-25 multy color разноцветная
Подставка под корзины универсальная хром на колесах
Корзина покупателя пластик 20л 1 ручка (цвета разные)
Кассовый бокс Stream-L-200 красный левый
Кассовый бокс Stream-L-200 красный правый
Компьютерное кресло CHAIRMAN CH-661
Корзина для бумаг с пепельницей 300 Н
Стойка прикассовая 610 белая 6 корзин
Стойка прикассовая 400 белая 6 глубоких корзин
Корзина для распродаж 1000*600*800мм серый металлик
Шкаф Полаир ШХ-1,0 купе холодильный (DM110d-S)
Шкаф Полаир ШХ-1,4 купе холодильный (DM114-Sd-S)
Стеллаж овощной в составе:
стойка Водолей 1750
опора Водолей
панель задняя Водолей 1000
полка Водолей 500
корзина Водолей под овощи и фрукты 1000
Стеллаж Водолей 2250 стандартный, в связке
Стойка Водолей конечная 2250
Стеллаж Водолей 1750 островной, в связке
Стойка Водолей конечная островная 1750
Стеллаж Водолей угловой внутренний 2250, в связке
Стеллаж Водолей угловой внутренний 1750
Стойка Водолей конечная 1750
Стеллаж Водолей угловой внешний 2250, в связке
Тумба палатная ТП-1 403*440*600 (полка, дверца)
Весы МТ 15 МЖА-7 Электронные торговые до 15кг без стойки
Стойка из пяти корзин металлик 930
Стеллаж хлебный в составе:
стеллаж Водолей 2250 без полок
лоток хлебный Л-10
лоток хлебный Л-20 средний
короб хлебный К-30
кронштейн Водолей 500
Ларь Фростор F 400 Е 4 корзины гнутое стекло
Бонета Криспи Country 2400 с суперструктурой с подсветкой
Горка Cryspi ALT S 1350 Охлаждаемый стеллаж гастрономический
Витрина Карбома ВХС-2,0 Холодильная
Витрина Карбома ВХСу-2 угловая холодильная
Наименование	Кол-во, шт.	Цена, руб.	Сумма, руб.
Витрина Кристалл ВК-1008 без боковин Кондитерская
Прилавок ПД 090
Прилавок ПД 095У
Прилавок ПД 050
Стол разделочный Атеси СР-2/600/600 без борта
Стол разделочный Атеси СР-3/1500/600
Стол для сбора остатков пищи Атеси СРО-3/600
Весы МТ 30 МГДА-7/НК Электронный торговые до 30кг со стойкой
Конвекционная печь Unox XBС 1005
Противень Unox TG405
Шкаф расстоечный Unox XL 405
Общая стоимость оборудования

Управление проектами: Основы профессиональных знаний, Национальные требования к компетенции специалистов / под науч. ред. В.И. Воропаева. - М.: Проектная Практика, 2010. - С.46.

Боронина Л. Н. Основы управления проектами: [учеб. пособие] / Л. Н. Боронина, З. В. Сенук; М-во образования и науки Рос. Федерации, Урал. федер. ун-т. - Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2015. - С.24.

Боронина Л. Н. Основы управления проектами: [учеб. пособие] / Л. Н. Боронина, З. В. Сенук; М-во образования и науки Рос. Федерации, Урал. федер. ун-т. - Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2015. - С. 35.

Балашов А. И. Управление проектами: учебник для бакалавров / под ред. Е. М. Роговой. -

М.: Издательство Юрай, 2013. - С.53.

Чурилов А. А. Понятие, роль и актуальность проектного управления в России [Текст] / А. А. Чурилов // Молодой ученый. — 2013. — №3. — С. 299-301.

Васина А. Финансовая диагностика и оценка проектов. - СПб.: Питер, 2014. - С.99.

Димитриев Д.М., Димитриева З.М., Рыбаков М.Ю. Управление проектами: практическое пособие. - М.: ЮРКНИГА, 2009. - С.112.

Мазур В.Д. Шапиро Н.Г. Управление проектами: учебное пособие для студентов / И.И.- - 8-е изд., стер.- М.: Омега-Л, 2007. С. 52-58.

Бэгьюли Фил Управление проектом: Пер. с англ. / Фил Бэгьюли; Пер. В. Петрашек. - М. : ФАИР-Пресс, 2002. - 208 с.

Троцкий М., Груча Б., Огонек К. Управление проектами. М.: Финансы и статистика, 2013. - С.85.

Cooper R. Maximizing Productivity in Product Innovation // Research Technology Management. 2014. March — April. P. 47—58.

Боронина Л. Н. Основы управления проектами: [учеб. пособие] / Л. Н. Боронина, З. В. Сенук; М-во образования и науки Рос. Федерации, Урал. федер. ун-т. - Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2015. - С.18.

Непомнящий Е.Г. Инвестиционное проектирование. - Таганрог.: ТРТУ, 2013. - С.76.

Боронина Л. Н. Основы управления проектами: [учеб. пособие] / Л. Н. Боронина, З. В. Сенук; М-во образования и науки Рос. Федерации, Урал. федер. ун-т. - Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2015. - 112 с.

Боронина Л. Н. Основы управления проектами: [учеб. пособие] / Л. Н. Боронина, З. В. Сенук; М-во образования и науки Рос. Федерации, Урал. федер. ун-т. - Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2015. - С.79.

Троцкий М., Груча Б., Огонек К. Управление проектами. М.: Финансы и статистика, 2013. - С.109.

Непомнящий Е.Г. Инвестиционное проектирование. - Таганрог.: ТРТУ, 2013. - С.103.

Боронина Л. Н. Основы управления проектами: [учеб. пособие] / Л. Н. Боронина, З. В. Сенук; М-во образования и науки Рос. Федерации, Урал. федер. ун-т. - Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2015. - 112 с.

Троцкий М., Груча Б., Огонек К. Управление проектами. М.: Финансы и статистика, 2013. - С.108.

Боронина Л. Н. Основы управления проектами: [учеб. пособие] / Л. Н. Боронина, З. В. Сенук; М-во образования и науки Рос. Федерации, Урал. федер. ун-т. - Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2015. - 112 с.

Васина А. Финансовая диагностика и оценка проектов. - СПб: Питер, 2014. - С.132.

Вахрушина М.А. Управленческий анализ: выбор оптимального решения. - М.: Омега-Л, 2015. - С.109.

Димитриев Д.М., Димитриева З.М., Рыбаков М.Ю. Управление проектами: практическое пособие. - М.: ЮРКНИГА, 2009. - С.67.

Повышение эффективности межотраслевой диверсификации с использованием проектного управления. В.В. Володин - М.: ИНИОН РАН, 2005. С. 88-90.

Вахрушина М.А. Управленческий анализ: выбор оптимального решения. - М.: Омега-Л, 2015. - С.122.

Володин В.В. Повышение эффективности межотраслевой диверсификации с использованием проектного управления. В.В. Володин - М.: ИНИОН РАН, 2005. - С.84.

Володин В. В. Особенности планирования реализации инновационных проектов. Актуальные проблемы современного управления и экономики.: Межвузовский сборник научных трудов // Под ред.: д.э.н. проф. Ильенковой С. Д. Вып. 4 - М.: ИНИОН РАН, 2002.

Вахрушина М.А. Управленческий анализ: выбор оптимального решения. - М.: Омега-Л, 2015. - С.124.

См. Приложение 1.

См. Приложение 2.

См. Приложение 3.

Жизненный цикл означает, что проекты имеют ограниченный отрезок времени существования, и что существуют предсказуемые изменения в уровне усилий и внимания к жизни проекта. В литературе по управлению проектом существует несколько моделей жизненного цикла. Многие из них применимы к конкретной отрасли промышленности или типу проекта. Например, проект разработки нового программного обеспечения может состоять из 5 фаз: постановка задачи (определение сути работ), проектирование, кодирование (программирование), интеграция/тестирование и эксплуатация.

Рис. 1.3.

Жизненный цикл проекта последовательно проходит через четыре стадии: определение, планирование, выполнение и завершение (доставка результатов клиенту) (рис. 1.3). Все начинается с того момента, когда проекту дают добро. Проект разворачивается медленно, постепенно усилия достигают пика и затем сходят "на нет" при сдаче проекта заказчику. На стадии "определения" проект конкретизируется (определяются спецификации); устанавливаются цели проекта; формируются команды; определяются обязанности. На стадии "планирования" уровень усилий возрастает, разрабатываются планы, чтобы определить, что повлечет за собой выполнение проекта, когда его нужно завершить, кому он принесет пользу, какой уровень качества работ необходимо поддерживать и какова будет смета затрат. На стадии "выполнения" производится основная часть проектных работ и физических, и умственных. Создается материальный продукт (например, мост, отчет, вычислительная программа). В целях контроля проверяют, укладывается ли проект в график работ, в смету, соответствует ли он утвержденным спецификациям. Каковы прогнозы по каждому из этих параметров? Какие изменения необходимо внести? На стадии "доставки" обычно выполняют две вещи: доставляют готовый продукт-проект заказчику и переразмещают ресурсы проекта. Доставка проектного продукта может предполагать обучение заказчика и передачу ему необходимой документации. Переразмещение обычно означает высвобождение оборудования (и (или) материалов) на другие проекты и формирование новых заданий для членов проектной группы.

На практике жизненный цикл проекта используется некоторыми проектными группами для определения времени выполнения основных заданий в течение выполнения проекта в целом. Например, группа дизайна может спланировать основные усилия на стадии определения, в то время как группа качества, естественно, сосредоточивает свои основные усилия на последних стадиях жизненного цикла проекта. А так как в большинстве организаций есть целый портфель проектов, выполняющихся одновременно, и каждый из них находится на своей стадии жизненного цикла, то тщательное планирование и управление и на уровне организации, и на уровне проекта является крайне важным.

Жизненный цикл проекта имеет определенные начальную и конечную точки, которые могут быть привязаны к временной шкале. Проект в своем естественном развитии проходит ряд отдельных фаз, показанных на рис. 1.4. Жизненный цикл проекта включает все фазы от момента инициации до момента сдачи проекта заказчику. Переходы от одной фазы к другой редко четко определены, за исключением тех случаев, когда они формально разделяются принятием предложения или получением разрешения на продолжение работы.

Фазы проекта по сравнению со стадиями жизненного цикла более детально описывают процессы, происходящие в проекте. Обычно стадии жизненного цикла проекта соответствует несколько фал. Результатом каждой фазы проекта является создание нового промежуточного продукта (результата); при этом результат одной фазы является основным исходным основанием для следующей.

Рис. 1.4.

Скорость потребления ресурсов в проекте меняется, обычно возрастая от одной фазы к другой до тех пор, пока не начнет быстро уменьшаться па завершающей фазе цикла. Персонал, его квалификация, организации и другие ресурсы, задействованные в проекте, меняются на каждой фазе жизненного цикла проекта. Нередко происходит частичное совмещение или одновременное выполнение фаз проекта. Это усложняет планирование проекта и координацию усилий его участников, а также делает более важной роль менеджера проекта. По завершении каждой фазы наступают моменты принятия ключевых решений; проводится анализ состояния всего проекта, на основании чего принимается решение об осуществлении следующей фазы, закрытии проекта или повторном выполнении работ предыдущей фазы.

Рис. 1.5.

Оговоренный контрактом результат напрямую связан со временем и денежными средствами для его достижения. Неопределенность каждой из этих величин снижается по мере завершения каждой последующей фазы жизненного цикла проекта. На рис. 1.5 показано снижение неопределенности времени завершения и стоимости проекта к концу каждой фазы.

Для первой из них неопределенность проиллюстрирована самым большим кругом. Область неопределенности уменьшается с каждой последующей фазой, что проиллюстрировано кругами все меньшей площади, и сводится к нулю в момент фактического завершения проекта. Данная общая характеристика проектов требует внедрения методов и систем планирования и управления проектом, позволяющих как можно раньше и точнее прогнозировать время его завершения и стоимость.

Важно отметить, что многие проекты не продвигаются дальше фазы формирования концепции или фазы определения. Практически всегда (это верно почти для всех категорий проектов в различных секторах экономики) количество идей, являющихся исходным материалом для фазы формирования концепции проекта, значительно превышает количество принятых к воплощению в виде проектов. Например, проекты по производству новых продуктов отклоняются, если не удовлетворяют критериям отбора; иногда отклоняются и даже вынужденно уступаются конкурентам и предложения по разработке и созданию новых средств производства. Причины успеха или неудачи проекта часто заложены на ранних его фазах, в то время как результат становится очевиден, когда проект приближается к завершению.

Как правило, именно по завершении фазы формирования концепции проекта (или эквивалентной ей) и принятии решения о выделении значительных денежных средств появляются все основания полагать, что проект пройдет через оставшиеся фазы. Именно в этот момент проект утверждается и заключаются контракты с его исполнителем (или исполнителями) или, например, выделяются денежные средства на разработку продукта. В этот же момент, чаще всего, назначается менеджер проекта с полномочиями сформировать команду проекта. Для этого менеджера проект - основное место работы.

Описания жизненных циклов проектов могут быть как очень общими, так и детально разработанными. Детальные описания фаз жизненного цикла содержат большое количество графиков, форм отчетности, таблиц, диаграмм и других инструментов управления. Такой подробный, детальный подход носит название методологии управления проектами.

Существует немалое количество научной литературы, в которой дано определение жизненного цикла проекта, но мне ближе всего «Свод знаний по управлению проектами (руководство PMBOK)» ,в котором оно описано более подробно. В данном источнике жизненный цикл проекта представлен как набор последовательных и иногда перекрывающих фаз проекта, названия и число которых определяются потребностями в управлении и контроле организации или организаций, находящихся в проекте, характером самого проекта или его прикладной областью. Для начала рассмотрим, что же такое сам проект. Проект – комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений. 8 Временный характер проекта означает, что у любого проекта есть определенное начало и завершение. Проект может быть разбит на фазы в зависимости от функциональных или частичных целей, промежуточных или поставляемых результатов, определенных контрольных событий внутри общего содержания работ или доступности финансов. Фазы, как правило, ограничены во времени, и имеют начальную и конечную или контрольную точку.

Жизненный цикл может документироваться в рамках методологии. Жизненный цикл проекта может определяться или формироваться уникальными аспектами организации, отрасли или используемой технологии. В то время как каждый проект имеет определенное начало и окончание, конкретные результаты и действия, имеющие место в этом промежутке, широко варьируются для каждого проекта. Жизненный цикл обеспечивает базовую структуру для управления проектом, независимо от включенных в него конкретных работ. 9

В «Кодексе знаний об управлении проектами» проект - некоторая задача с определенными исходными данными и требуемыми результатами (целями), обуславливающими способ ее решения. Проект включает в себя замысел (проблему), средства его реализации (решения проблемы) и получаемые в процессе реализации результаты. Проект функционирует в определенном окружении, включающем внутренние и внешние компоненты, учитывающие экономические, политические, социальные, технологические, нормативные, культурные и иные факторы. Проект всегда нацелен на результат, на достижение определенных целей, на определенную предметную область. Реализация проекта осуществляется полномочным руководством проекта, менеджером проекта и командой проекта, работающей под этим руководством, другими участниками проекта, выполняющими отдельные специфические виды деятельности, процессы по проекту. В работах по проекту - как правило, на условиях частичной занятости - могут участвовать представители линейных и функциональных подразделений компаний, ответственных за выполнение возложенных на них заданий, видов деятельности, функций, включая планирование, руководство, контроль, организацию, администрирование и другие общесистемные функции. 10

Проекты различаются по размеру и сложности. Все проекты могут иметь следующую структуру жизненного цикла:

Данная обобщенная структура жизненного цикла часто упоминается при коммуникациях с вышестоящим руководством или другими сторонами, которые менее осведомлены о деталях проекта. Не следует путать ее с группами процессов управления проектом, потому что процессы в группе процессов состоят из действий, которые могут выполняться и повторяться в каждой фазе проекта, а также быть характерными для проекта как целого. Жизненный цикл проекта не зависит от жизненного цикла продукта, произведенного или модифицированного в результате исполнения проекта. Однако проект должен учитывать текущую фазу жизненного цикла продукта. Это высокоуровневое представление обеспечивает единую систему отсчета при сравнении проектов, даже если они разнородны по своей природе.

Рисунок 3. Типовые уровни стоимости и обеспечения персоналом в обобщенной структуре жизненного цикла проекта 11

Обычно, проекты подразделяют на фазы, содержание и состав которых устанавливается потребностями управления и контроля. Фазы жизненного цикла исполняют в логической последовательности, у которой есть начало и конец, и применяют входную информацию для достижения результата. Чтобы проектный менеджмент был эффективным на всем пути его жизненного цикла, в пределах каждой фазы надо проводить конкретный набор действий. Фазы проекта могут поделить проект на некоторое количество отдельно управляемых объектов, сумма которых организует жизненный цикл проекта. ЖЦП включает промежуток времени от старта проекта до его окончания по регламенту или преждевременное завершение. Гранью фаз жизненного цикла проекта называются точки принятия решений, численность которых зависит от организационного окружения проекта. Точки принятия решений упрощают управление проектом. При завершении последней фазы жизненного цикла проекта очевидно достижение результатов.

В планах менеджмента проекта, на всем пути его жизненного цикла, процедуры проектного менеджмента будут применяться как для проекта в основном, так и для его отдельных фаз командой проекта или подпроектов. 12

Жизненный цикл проекта показывает:

какие работы будут выполнены в установленном промежутке

в какой этап каждой фазы будут достигнуты результаты

кто участник в каждой фазе

как проводить контроль и подтверждать каждую фазу

При помощи жизненного цикла проекта можно выявить:

начало и окончание проекта, его протяженность;

создание логического каркаса проекта и установление перечня работ;

в первом приближении определяется динамика затрат и занятости персонала, участвующих в создании проекта;

на основании структуры жизненного цикла проекта определяются важные этапы проекта для создания контроля и управления.

Проект может быть поделен на абсолютно любое количество фаз. Фаза проекта - цепь логически объединенных операций проекта, оканчивающихся достижением одного или более поставляемых результатов. Фазы проекта применяются, когда направление выполняемой задачи уникально для части проекта, и связаны с созданием ключевого поставляемого результата. Фаза выделяет процессы из конкретной группы процессов управления проектом, но большая часть или даже все процессы будут исполняться в какой либо форме. Фазы проекта в основном исполняются по порядку, но бывают такие проектные ситуации, когда и перекрываются. Различные фазы, обычно, имеют разную протяженность. Высокоуровневый характер фаз проекта обозначает их частью цикла проекта.

Строение фаз дает поделить проект на логические подгруппы для наиболее простого управления, планирования и контроля. Число фаз, нужда в них и уровень налагаемого контроля подчиняются размеру фаз, сложности и влияния проекта. Вне зависимости от числа фаз, организующих проект, все фазы носят похожие характеристики:

Деятельность носит явную направленность, которая имеет отличительные черты от любой другой фазы. В то же время привлекаются различные организации, месторасположения и применяются всевозможные навыки;

Чтобы достичь основного поставленного результата или цели фазы, нужны методы контроля или процессы, которые уникальны для фазы. Повтор процессов в каждой из пяти групп дает вспомогательную степень контроля и показывает границы фазы;

При закрытие фазы происходит определенного рода передача полученного продукта в виде поставляемого результата фазы. Такое завершение представляет собой естественную точку для переоценки совершаемых действий, для изменений в проекте, или его завершения. Эта точка может называться:

Шлюз стадии;

Контрольное событие;

Анализ фазы;

Шлюз фазы.

В большинстве случаев завершение фазы обязано получить одобрение, в одной из форм, прежде чем ее можно будет назвать закрытой.

Нет единственно правильной структуры, которая будет применима к каждому проекту. Несмотря на общепринятую отраслевую практику стремления к использованию предпочтительной структуры, проекты в одной и той же отрасли (или даже в одной и той же организации) могут существенно отличаться друг от друга. Некоторые проекты состоят всего из одной фазы. В других проектах может содержаться две или более фазы. 13

Существует общепризнанное определение жизненного цикла проекта, содержащее в себе четыре фазы, которые показаны на рис.2.

Рисунок 4. Фазы жизненного цикла проекта 14

Фаза 1. Инициация .

В этой фазе работа в себя включает проведение маркетинговых мероприятий, подготовку и участие в тендерах, и остальные работы до заключения договора. На фазе инициации проекта составляется план работы временной рабочей группы проекта и проводится разработка основной документации по предстоящему проекту. Горизонт планирования- ожидаемый срок подписания договора.

Фаза 2. Планирование.

На фазе планирования назначаются соисполнители этапов и работ проекта, и образуется базовый план проекта. Горизонт планирования - ожидаемый срок завершения проекта.

Фаза 3. Исполнение.

Момент фиксации базового плана является стартовым пунктом в процессе исполнения проекта. Он оканчивается после того, как будут выполнены все условия и обязательства каждой из стороны, согласно контракта. Входит в зону ответственности управляющего проектом.

Фаза 4. Завершение.

Окончание проекта характеризуется решением всех вопросов среди руководства, сбор данных, их анализ и упорядочивание.

Довольно-таки очевидное и ясное - раздел на фазы, однако, это может привести к опасным ошибкам в практике осуществления проекта управления компанией, что повлечет за собой, крушение идей и методик менеджмента проекта. Первая из вышеперечисленных фаз еще не содержит в себе проект, а последняя - уже не содержит. Каждому проекту, кроме тех, которые стартуют из директивы, предшествует своя фаза работы, которую называют преддоговорной. Она включает в себя маркетинговые анализы, лоббирование, оценку целесообразности экономики и анализ рисков. в итоге всё это приводит к заключению договора, а компания начинает издавать особый инициирующий документ, который называют организационно-распорядтельным. Ситуация на рынке едва ли может быть управляемой, а шанс того, что договор можно будет заключить невероятно низок: компания имеет право считать договор невыгодным с точки зрения экономики, не выиграть в тендере, риски могут быть оценены слишком высоко. Стоит обратить внимание на то, что количество фаз проекта может быть достаточно большим. Распределение на фазы - дело индивидуальное и зависит только от самого проекта, чётких границ и отсутствия рамок. Исполнительную фазу принято делить на подфазы. Например, при строительстве объекта энергетики под ключ, разумно выделить фазы проектирования и непосредственно строительства

Зачастую фазы следуют друг за другом. Их завершением считают сдачу тех. информации или конкретного объекта. Для того чтобы ускорить процесс исполнения, следует применить методику наложения фаз. Но такие меры принимаются только после тщательного анализа всевозможных рисков. Обычно в качестве старта работ по проекту, так и факт его устранения подкрепляется документами. Стадии, через которые проходит проект, принято называть этапами или фазами. Не существует какого-либо общего правила для сортировки проекта на фазы. Создатели проекта самостоятельно разрабатывают план стадий, исходя из различных критериев: опыт, роль, условия. Из этого следует, что практика деления на стадии является разнообразной. Её главной сутью является выделение пиковых точек.

Рисунок 5. Цикл проекта Всемирного банка (По Waren С. Baum «Project Cycle», издание Всемирного банка, 1993 г.) 15

Каждый этап разделяется на фазы другого уровня. Это применяется в больших проектах, таких как строительство трасс, освоение природных месторождений. В таких случаях число фаз увеличивается. Добавляются новые этапы, так как сроки строительства очень велики, помимо этого необходима скрупулезно согласовывать все действия предприятий, которые принимают участие в проекте. Такая деятельность проходит по графику, зависящему от пространства и времени. Но равномерно распределить все фазы, по сути, не возможно. Подобного рода вопросы решают опытным путём, применяя знания и практику, людей трудящихся над проектом

Рисунок 6. Жизненный цикл системы/продукта (на примере программного продукта) 16

Приблизительный состав этапов цикла жизни проекта, применяется к современным нормативным актам российской федерации, и они приводятся в таблице 1.

Таблица 1

Связанные с этим проблемы решаются с помощью опыта, знаний и искусства специалистов, работающих над проектом. 18

Кроме структурирования участников проекта, он характеризуется предварительной структурой. В момент разработки и осуществления он проводит несколько следующих друг за другом фаз, начиная с инициативы и до окончания. Не смотря на разницу в предмете и содержании, каждый проект имеет похожую структуру жизненного цикла. Цикл жизни проекта можно установить как логико-временную структуризацию в границах конкретной области. управление проектов это особая структура жизненного цикла, которая состоит из двух этапов: разработка и реализация. Этапы создания - это понимание итогов проекта и разработка их структуры, конструирование обобщенных и частных моделей проекта, анализ и разработка планирования в рамках модели, принятие бизнес-проекта. Этапы реализации - исполнение планов, которые были приняты до этого, осуществление решений по проекту, создание модели, целиком, не нарушая границ точной области предмета, учитывая воздействие динамики внешней среды. Конкретная граница времени между двумя этапами жизненного цикла проекта может отсутствовать. Действия, которыми характеризуется стадия разработки, зависит от предмета проекта и осуществляется в одно время с процессами реализация, надзора и финиша. Любой из этих двух этапов имеет свои отличительные черты. Сравним эти этапы:

траты на проект на стадии разработки гораздо меньше, нежели на момент реализации, но уровень усилий по проекту в целом зависит от временных затрат, на графике это выглядит как несимметричная кривая с распределением случайной величины со сдвигом в право;

на этапе разработке сокращается количество участников, в отличие от этапа реализации;

шанс неудачи высок на стадии разработки, риски снижаются постепенно, чем ближе финиш проекта, тем меньше их вероятность;

вероятность воздействия участников на проект в момент его разработки достаточно высока, на фазе реализации - гораздо меньше, а к финалу она фактически пропадает.

Рисунок 7. Зависимость уровня совокупных усилий по проекту (а), возможности рисков (6) и стоимости изменений (в) от фазы жизненного цикла 19

Моделирование жизненного цикла это не смутная и концепция, но, по факту, она является существенным способом менеджмента проекта. При помощи моделирования можно интегрировать проекты, учитывать его стратегию. Моделирование жизненного цикла должно проходить с учетом общих характеристик, и с учетом таких характеристик, как специфика свойств конкретного проекта. Это сочетание общих и конкретных свойств важно для каждой модели, которую применяют в проекте. Это должно стать базовым принципом. 20

Управление проектами в органах государственной власти и местного самоуправления

Тема 2. Жизненный цикл и структура проекта

Конспект лекции

· 2.1. Жизненный цикл проекта

· 2.2. Участники проекта

· 2.3. Что такое структура проекта

· 2.4. Структуризация проекта

· 2.5. Построение иерархической структуры работ

· 2.6. Стандартные шаги при структуризации проекта

· 2.7. Методы структуризации проекта

· 2.8. Окружение проекта

Цель занятия:

· Изучить фазы жизненного цикла проекта и стандартные шаги по структуризации проекта.

Вы научитесь:

· Разбивать проект на фазы.

· Разрабатывать структуру проекта с использованием общепринятых процедур и методов структуризации.

2.1. Жизненный цикл проекта

В данной теме рассматриваются фундаментальные понятия жизненного цикла и структуры проекта. Эти понятия присутствуют во всех аспектах управления проектами и являются ключевыми с точки зрения эффективного управления реализацией любого проекта. Вы познакомитесь с основными правилами и алгоритмами структуризации проекта, а также получите представление о типичных ошибках, совершаемых при структуризации проекта.

Здесь же приводится обзор основных методов и средств структуризации проекта и в заключение объясняется структура проекта с точки зрения взаимодействия проекта с его внешней средой.

2.1.1. Основные понятия

Основными понятиями рассматриваемой темы являются понятия жизненного цикла проекта и жизненного цикла продукта.

Жизненный цикл проекта (Project Life Cycle ) – это полный набор последовательных фаз проекта, название и число которых определяется исходя из технологии производства работ и потребностей контроля со стороны организации или организаций, вовлеченных в проект.

Жизненный цикл продукта (Product Life Cycle ) – это набор упорядоченных идей, решений и действий, с момента зарождения идеи продукта до снятия его с производства.

Рис. 2.1. Принципиальная структура проектного цикла

На схеме Вы видите принципиальную структуру проектного цикла.

Жизненный цикл проекта является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений.

Промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации называется проектным циклом (или «жизненным циклом проекта»).

2.1.2. Фазы проекта

Состояния, через которые проходит проект, называют фазами проекта . Другие возможные названия таких состояний: этапы или стадии проекта.

Фаза проекта характеризуется следующими признаками:

продукт, создаваемый на отдельных фазах, является частью всей продукции проекта; завершение фазы означает создание некого промежуточного или окончательного продукта; каждая фаза завершается мероприятием контрольного характера, направленным на выявление сделанных ошибок, подготовку решения о продолжении реализации контроля и выработки возможных корректирующих и предупреждающих мер; такие контрольные мероприятия носят название фазовых выходов, контрольных точек, вех .

Окончанием существования проекта может быть:

ввод в действие объектов, начало их эксплуатации и использования результатов выполнения проекта; перевод персонала, выполнявшего проект, на другую работу; достижение проектом заданных результатов; прекращение финансирования проекта; начало работ по внесению в проект серьезных изменений, не предусмотренных первоначальным замыслом (модернизация); вывод объектов проекта из эксплуатации.

2.1.3. Инициация проекта

Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить.

Для сравнительного анализа проектов на данном этапе применяются методы проектного анализа, включающие в себя финансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический, анализ рисков и другие виды анализа проекта.

2.1.4. Планирование (разработка) проекта

Планирование в том или ином виде производится в течение всего срока реализации проекта.

Как правило, план проекта не остается неизменным, и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.

2.1.5. Исполнение и контроль (осуществление) проекта

После утверждения формального плана на менеджера ложатся задачи организации исполнения и контроля хода работ.

2.1.6. Завершение проекта

Проект заканчивается, когда достигнуты поставленные перед ним цели.

2.1.7. Затраты по фазам проекта

Любой проект в своем развитии проходит четыре основных фазы: инициацию проекта, его планирование, осуществление и, наконец, завершение.

Рис. 2.2. Принципиальная структура затрат в течение жизненного цикла проекта

2.1.8. Неблагоприятные последствия по фазам проекта

Рис. 2.3. Неблагоприятные последствия по фазам проекта

2.1.9. Стоимость корректировок по фазам проекта

Рис. 2.4. Стоимость корректировок по фазам

2.1.10. Разделение проекта на фазы

Универсального подхода к разделению процесса реализации проекта на фазы не существует.

https://pandia.ru/text/80/263/images/image002_3.gif" width="20" height="20">Разработка концепции проекта. На этом этапе определяются конечные цели проекта и выявляются пути их достижения. При этом предполагается возможность задания альтернативных наборов целей, при формировании которых должны учитываться, наряду с экономическими, также социальные, политические и технические факторы. Важным требованием при определении целей проекта является возможность их количественной оценки по объемам, срокам, размерам прибыли.

Оценка жизнеспособности проекта . Проводится краткое (предварительное) технико-экономическое обоснование проекта. Обычно рассматриваются одна-две альтернативы, разработанные на предыдущем этапе. Каждая альтернатива оценивается по критериям стоимости и прибыли. На этом этапе устанавливаются граничные условия, формируются конкретные цели и ограничения, а также (на основе статистики по объектам аналогам) предварительно оценивается стоимость проекта. Результатом этапа оценки жизнеспособности является обоснование преимуществ одной альтернативы перед другой. После принятия решения о начале работ по проекту рассматривается вопрос о руководстве работами по его реализации.

Планирование проекта. После определения жизнеспособности проекта и решения о начале его реализации следует составить в письменной форме Генеральный план проекта. План представляет собой структурно определенную последовательность этапов работ, ведущих к достижению уже определенного комплекса целей. Он должен показывать, кто и что должен делать, в какие сроки и каким образом, и включать все необходимые решения. План становится инструментом для работы со всеми участниками проекта и является предпосылкой для составления подробного календарного графика этих работ и для точной оценки их стоимости. План реализации проекта разрабатывается с участием специалистов всех заинтересованных сторон, что способствует его реальности и выявлению противоречий на ранней стадии реализации проекта. Окончательный план выполнения проекта должен быть одобрен, после чего он направляется всем участникам проекта. На этом же этапе решаются вопросы создания команды проекта.

Разработка технических решений. В ходе этого этапа осуществляется выбор эксплуатационных характеристик будущей продукции проекта.

Эскизное проектирование. На этой стадии утверждается состав работ по рабочему проектированию и начинается проектно-конструкторская деятельность . В начале этой фазы подбираются материалы, позволяющие начать разработку проекта. Корректируется и утверждается технико-экономическое обоснование, являющееся основой для проектирования. На базе этой, исправленной и утвержденной основы и формируется новая оценка затрат, включающая и дополнительную информацию по проекту, поступающую к этому моменту. Приближенная оценка определяется на основе сведений об объемах работ при известной стоимости оборудования и материалов. Неточность оценки – 10-15%.

Фаза реализации проекта. Эту фазу принято делить на две стадии:

детальное (рабочее) проектирование и поставки; исполнение.

Следует отметить, что содержание проекта сильно влияет на представление и структуру жизненного цикла. Проект строительства автозаправки будет иметь другую структуру жизненного цикла, нежели проект организационных преобразований.

Кроме этого, на схему представления жизненного цикла проекта могут влиять и другие факторы, такие как:

выработанная методология одного из участников проекта; требования Заказчика; требования контролирующих организаций и прочее.

Специализированные виды проектов имеют специализированные жизненные циклы, хотя принципиально жизненный цикл имеет единую структуру.

2.2. Участники проекта

Участники проекта – это физические лица и организации, которые непосредственно вовлечены в проект или чьи интересы могут быть затронуты при осуществлении проекта.

Участниками проекта, например, могут быть:

Заказчик - главный участник проекта и будущий владелец и пользователь его результатов.

Заказчиками могут быть физические и юридические лица, являющиеся Инвесторами или уполномоченные Инвесторами осуществлять реализацию инвестиционных проектов.

Инвестор - сторона, вкладывающая средства в проект. В некоторых случаях это - одно лицо с Заказчиком. Если Инвестор и Заказчик - не одно и то же лицо, инвестор заключает договор с заказчиком, контролирует выполнение контрактов и

Проектировщики , которыми называются специализированные проектные организации, разрабатывающие проектно-сметную и технологическую документацию. При этом ответственной за выполнение всего комплекса этих работ обычно является одна организация, называемая Генеральным Проектировщиком.

Поставщики , обеспечивающие закупки и поставки, т. е. отвечающие за материально-техническое обеспечение проекта.

Подрядчики (Генеральный Подрядчик, Субподрядчики) - юридические лица, несущие ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом.

Консультанты – фирмы и специалисты, привлекаемые на контрактных условиях для оказания консультационных услуг другим участникам проекта по всем вопросам его реализации.

Лицензиар - юридическое или физическое лицо - обладатель лицензий и "ноу-хау", используемых в проекте. Лицензиар предоставляет (обычно на коммерческих условиях) право использования в проекте необходимых научно-технических достижений.

Руководитель Проекта (в принятой на Западе терминологии - Менеджер проекта) занимает особое место в осуществлении проекта. Это - юридическое лицо, которому заказчик (инвестор или другой участник проекта) делегируют полномочия по руководству работами по проекту: планированию, контролю и координации работ участников проекта. Конкретный состав полномочий Руководителя проекта определяется контрактом с заказчиком.

Команда проекта

Команда Проекта – это специфическая организационная структура, возглавляемая Руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей.

Основная сила проектной концепции управления заключается в делегировании власти и возложении ответственности за достижение целей на определенных руководителях - менеджере проекта и ключевых членах команды.

Основная проблема проектной концепции управления заключается в сложности создания эффективной временной системы управления, которая должна функционировать совместно с постоянной системой управления в организации.

Рис. 2.6. Команда проекта

Администратор проекта – это специалист, отвечающий за все официальное делопроизводство внутри проекта, протоколирующий вносимые изменения, жалобы и прочие вопросы, связанные с контрактными обязательствами. Часто администратор проекта отвечает также за ведение архива проекта.

Офис проекта (штаб проекта) является центром, в который стекается информация по проекту, и где проводятся совещания и встречи. Рабочие места постоянных членов команды проекта, по возможности, должны располагаться в штабе. Офис проекта полезно иметь даже для небольших проектов.

2.3. Что такое структура проекта

дерево" ориентированных на продукт компонентов, представленных оборудованием, работами, услугами и информацией, полученными в результате реализации проекта. Говорят также, что структура проекта - это организация связей и отношений между ее элементами.

Вообще, структурами проекта называются иерархические декомпозиции проекта на составные части (элементы, модули), необходимые и достаточные для эффективного осуществления процесса управления проектом в интересах различных участников проекта.

Структура проекта призвана определить продукцию, которую необходимо разработать или произвести, и связывает элементы работ, которые предстоит выполнить, как между собой, так и с конечной целью проекта.

На рисунке изображены примеры некоторых возможных типов структур проекта.

Рис. 2.7. Примеры типов структур проекта

Суть структуризации проекта (WBS – Work Breakdown Structure) состоит в следующем: проект делится на поддающиеся управлению элементы работ, для которых легко определить затраты и построить графики исполнения.

2.4. Структуризация проекта

Применительно к реальным проектам, структура разбивки проекта должна сочетать разделение на:

Компоненты продукции; этапы жизненного цикла проекта; элементы организационной структуры.

https://pandia.ru/text/80/263/images/image002_3.gif" width="20" height="20">Кроме этого, процесс структуризации проекта является неотъемлемой частью общего процесса планирования проекта и определения его целей, а также подготовки сводного (генерального) плана проекта и матрицы распределения ответственности и обязанностей.

Основными задачами структуризации проекта являются следующие:

· определение комплексов работ проекта,

· переход от общих, не всегда конкретно выражаемых, целей к определенным заданиям,

· увязка работ по проекту с системами бухгалтерского и управленческого учета,

· такой вариант структуризации проекта, результаты которого невозможно обработать на компьютере,

· излишняя или недостаточная детализация разрабатываемых структур,

· отсутствие интеграции структуры проекта с системой ведения бухгалтерских счетов ,

· повторение одних и тех же элементов структуры,

· непонимание того, что структура проекта должна охватывать весь его жизненный цикл (как правило, пропуск начальной и конечной фаз проекта),

· использование в качестве основы структуризации только функциональных областей или фаз проекта, либо организационных подразделений компании, вместо ориентации на конечные продукты или используемые проектом ресурсы,

· пропуск стадии структуризации проекта и попытки непосредственного перехода к анализу и решению проблем реализации проекта.

КАК ПРАВИЛЬНО ОСУЩЕСТВЛЯТЬ СТРУКТУРИЗАЦИЮ ПРОЕКТА

Главная задача при структуризации проекта – найти вещественные компоненты проекта. Это напоминает задачу разбивки книги на главы, земельной площади - на участки, компьютерной программы - на модули. Это - то, что называют подпродуктовой структурой.

Безусловно, разбивка проекта на составные части должна учитывать все конечные продукты проекта. Однако, в процессе структуризации должны учитываться также и этапы жизненного цикла проекта (структура процесса), такие как планирование и сборка, и работа структурных подразделений , например, юридического отдела (т. е., организационная структура).

2.5. Построение иерархической структуры работ

Построение иерархической структуры работ является первым шагом планирования проекта. Иерархическая структура работ устанавливает связи между планом проекта и потребностями заказчика, обычно представленными в виде функциональных спецификаций или описания работ.

Разработка иерархической структуры работ на начальных этапах планирования проекта решает следующие задачи :

1. Устанавливает, за счет каких видов работ будет достигнута каждая из определенных в проекте целей.

2. Дает возможность проверить, все ли цели отражены в плане проекта

3. Обеспечивает разработку эффективной структуры отчетности.

4. Указывает на соответствующем уровне детализации ключевые результаты, которые должны быть ясно отражены в сетевой модели и календарном плане .

5. Позволяет определить менеджеров, ответственных за достижение ключевых результатов, и тем самым гарантировать, что достижение всех результатов будет контролироваться.

6. Обеспечивает каждому члену команды проекта понимание его роли в контексте общей работы по выполнению проекта.

Иерархическая структура работ

Существует несколько подходов к построению иерархической структуры работ. Каждый подход в отдельности имеет свои слабые и сильные стороны.

В структуре, построенной по функциональному принципу , делается акцент на видах деятельности и отдельных работах; правда, при этом снижается видимость ключевых конечных продуктов как таковых.

Подход к структуризации на основе структуры продукта имеет обратную тенденцию.

На практике наилучшим подходом является разработка комбинированной структуры, с использованием смешанного подхода.

неосязаемых" конечных продуктов, таких как услуги, информационное, или программное обеспечение.

Использование матрицы ответственности

Матрица ответственности обеспечивает описание и согласование структуры ответственности за выполнение работ.

На схеме Вы видите пример матрицы ответственности:

Матрица ответственности

Здесь: О - Ответственный исполнитель

И - Исполнитель

П - Приемка работ

К - Консультации

Роли исполнителей в этом примере (О, И, П, К) указывают вид участия того или иного подразделения в общей работе по проекту.

2.6. СТАНДАРТНЫЕ ШАГИ ПРИ СТРУКТУРИЗАЦИИ ПРОЕКТА

Процесс структуризации проекта может быть представлен в виде последовательности действий, осуществляемых поэтапно. Эта последовательность имеет следующий вид:

1. Определение целей проекта.

2. Определение необходимого уровня детализации проекта.

3. Разработка структурных схем проекта.

4. Построение единой структуры проекта.

5. Подготовка генерализованных (общих) планов управления проектом.

6. Разработка детальных планов реализации проекта.

Рассмотрим более подробно каждый из перечисленных шагов.

Определение целей проекта

Должны быть полностью и четко определены характер, цели и содержание проекта, а также все конечные продукты проекта с их точными характеристиками. В данной ситуации очень полезно использовать иерархию целей, показывающую полную цепь конечных результатов и средств их достижения.

Определение необходимого уровня детализации проекта

Необходимо обдумать различные уровни детализации планов и количество уровней элементов в структуре разбивки проекта.

Разработка структурных схем проекта

Процесс разработки структурных схем проекта может быть представлен в виде набора действий, выполняемых параллельно. Последовательность таких действий имеет следующий вид:

1. Изучение структуры процесса (этапов жизненного цикла).

2. Анализ структуры продукции (как проекта в целом, так и его подсистем и компонентов).

3. Анализ системы бухгалтерских счетов компании.

Построение единой структуры проекта

Единая структура проекта объединяет в себе структуру процесса, структуру продукта, организационную структуру и план бухгалтерских счетов.

Подготовка генерализованных (общих) планов управления проектом

Процесс подготовки генерализованных (общих) планов управления проектом может быть представлен в виде набора действий, выполняемых параллельно. Последовательность таких действий имеет следующий вид:

1. Подготовка сводного (укрупненного) плана проекта.

2. Подготовка матрицы распределения ответственности.

3. Разработка системы бухгалтерской разбивки проекта, соответствующей принятому в компании плану счетов.

Разработка детальных планов реализации проекта

Процесс подготовки детальных планов управления проектом может быть представлен в виде набора действий, выполняемых параллельно. Последовательность таких действий имеет следующий вид:

1. Подготовка детального сетевого графика и плана использования ресурсов.

2. Разработка системы наряд-заданий.

3. Установление системы отчетности и контроля.

2.7. МЕТОДЫ СТРУКТУРИЗАЦИИ ПРОЕКТА

Методы структуризации проекта принципиально сводятся к двум основным типам:

метод "сверху-вниз" - определяются общие задачи, на основе которых далее осуществляется детализация уровней проекта; метод "снизу-вверх" - определяются частные задачи, а затем происходит их обобщение.

Для структуризации проекта используют ряд специальных моделей, в частности:

дерево целей ; дерево решений ; дерево работ (или иерархическую структуру работ) – WBS; организационную структуру исполнителей; матрицу ответственности; сетевые модели; структуру потребляемых ресурсов; структуру затрат; структуру контрактов; структурную модель организации проекта; и другие модели

Рассмотрим некоторые из этих моделей более подробно.

https://pandia.ru/text/80/263/images/image002_3.gif" width="20" height="20 src=">Дерево решений - граф, схема, отражающие структуру задачи оптимизации многошагового процесса. Ветви дерева отображают различные события, которые могут иметь место, а узлы (вершины) - точки, в которых возникает необходимость выбора. Причем узлы различны - в одних выбор осуществляет сам проект-менеджер из некоторого набора альтернатив, в других выбор от него не зависит. В таких случаях проект-менеджер может осуществлять оценку вероятности того или иного ее "решения".

пакеты") работ. Эта процедура известна как составление дерева работ проекта (WBS - Work Breakdown Structure). Такое дерево является средством расчленения большого, сложного проекта на его компоненты или хозяйственной программы на составляющие проекта.

Организационная структура исполнителей .

Для обеспечения эффективного управления проектом при разработке плана необходимо:

учесть в плане все разделы, этапы и работы проекта; учесть в плане все организации, участвующие в проекте; обеспечить действенность управления путем распределения ответственности.

https://pandia.ru/text/80/263/images/image002_3.gif" width="20" height="20">Сетевые модели . По мере продвижения работы над проектом создаются деревья WBS и OBS, т. е. выделяются пакеты работ с назначенными для них исполнителями, что дает возможность подготавливать сетевой график узловых событий. Наконец, становится возможным разработать детальные сетевые графики, соответствующие узловым событиям и целям. Поскольку эти сетевые графики представляют не проект в целом, а его отдельные пакеты работ, они называются сетевыми блоками или подсетями. Если работа по нескольким взаимозависимым пакетам осуществляется одновременно, причем для каждого из них требуется разработать отдельное расписание, то каждый пакет представляется отдельной подсетью.

Структура потребляемых ресурсов . Для анализа средств, которые необходимы для достижения целей и подцелей проекта, осуществляется структуризация ресурсов различных типов. Иерархически построенный граф фиксирует необходимые на каждом уровне ресурсы для реализации проекта. Например, на первом уровне определяются материально-технические, трудовые и финансовые ресурсы. Затем материально-технические ресурсы дифференцируются на , машины, оборудование. Строительные материалы – на складируемые и не складируемые, и т. д.

2.8. Окружение проекта

Проект имеет ряд свойств, о которых целесообразно помнить, так как это помогает методически правильно организовать работу по его реализации:

проект возникает, существует и развивается в определенном окружении, называемом средой проекта; состав проекта не остается неизменным в процессе его реализации и развития: в нем могут появляться новые элементы (объекты) и из его состава могут удаляться некоторые его элементы; проект, как и всякая система, может быть разделен на элементы, при этом между выделяемыми элементами должны определяться и поддерживаться определенные связи.

Разделение всей сферы деятельности, в которой появляется и развивается проект, на собственно "проект" и "среду проекта" в определенной степени условно. Причины этого заключаются в следующем:

Проект не является жестким стабильным образованием: ряд его элементов в процессе реализации проекта могут менять свое местоположение, переходя в состав проекта из внешней среды и обратно. Ряд элементов проекта могут использоваться как в его составе, так и вне его. Типичным примером этому могут служить специалисты, одновременно работающие как над реализацией конкретного проекта, так и над решением некоторых других проблем (в частности, над выполнением какого-то другого проекта).

Вообще, окружение проекта – это среда проекта, порождающая совокупность внутренних и внешних сил, которые способствуют или мешают достижению цели проекта.

Внутренняя среда

Рис. 2.10. Проект и его окружение

На рисунке вы видите схематичное изображение соотношения проекта и его окружения.

Рис. 2.11. Соотношение проекта и его окружения

Рядовому сотруднику, участвующему в реализации конкретного проекта, обычно безразлично, находится он или объект, с которым он работает, внутри или вне этого проекта. Для него более важно, какую конкретную работу он выполняет и какое вознаграждение за это получает. Другое дело - ответственные исполнители проекта и руководители организаций, участвующих в проекте. Для них четкое понимание этого вопроса - один из факторов, способствующих успешной деятельности по реализации проекта.