Pojam i klasifikacija ključnih kompetencija preduzeća. Kompetencije i vrijednost kupaca

Predstavljamo još jedan članak za vlasnike i menadžere (ne HR), otkrivajući još jedan aspekt procjene osoblja. Tu ćemo se zaustaviti:

• o tome koje su kompetencije;
• vrste kompetencija;
• o primjeni pristupa zasnovanog na kompetencijama u;
• faze implementacije kompetencija;
• koristi koje dobija kompanija koja formuliše kompetencije.

Šta je kompetencija?

Za implementaciju sistemske procjene osoblja potrebni su jasni kriterijumi. Većina metoda se svodi na procjenu efektivnosti (rezultata rada) zaposlenog i skupa njegovih ličnih kvaliteta. Jedan od vodećih je kompetencijski pristup.

Kompetencija- integralna karakteristika/kriterijum koji opisuje kvalitet ljudskog ponašanja u određenoj aktivnosti. U pravilu, to je neki idealan model manifestacija ponašanja koji mu omogućava da postigne rezultate i bude efikasan u ovoj vrsti aktivnosti.

Jasno je da je ljudsko ponašanje u svakoj situaciji određeno mnogim faktorima: unutrašnjim stavovima i motivacijom, vještinama, razumijevanjem tehnologije, znanjem. Pa čak i genetska predispozicija.

Na primjer, menadžer prodaje koji radi na tržištuB2B (velika korporativna prodaja), jake komunikacijske vještine neophodne su za komunikaciju sa različitim profesionalcima i donosiocima odluka. I sve se to može nazvati "pregovori":

• fleksibilnost ponašanja, sposobnost svjesnog prilagođavanja stilu sagovornika;
• varijabilnost u ponudi alternativa;
• razvijene argumentacijske vještine itd.

Istovremeno sa ovim kvalitetima, „prodavac” mora imati upornost u postizanju ciljeva, sposobnost planiranja i kontrole svojih aktivnosti i sposobnost rada pod pritiskom. A ovo je još jedna kompetencija - „Orijentacija na rezultat“.

I stoga možemo reći da se svaka aktivnost može opisati oblakom kriterija – modelom kompetencija. Štaviše, za svaki posao kompetencije će biti jedinstvene, odražavajući njegove specifičnosti. Zbog toga preporučujemo razvijanje vlastitih kompetencija.

Možda će vam naše usluge biti korisne

Bihevioralni indikatori kompetencije

Kao što je već otkriveno u primjeru sa „Pregovaranjem“, kompetencija se sastoji od jednostavnih komponenti - specifičnih tačaka koje sadrže opis radnje. A ove komponente se nazivaju indikatori ponašanja. Procjene osoblja se zasnivaju na pokazateljima ponašanja koristeći ili strukturirane intervjue.

Ali to nije sve potrebno za ispoljavanje kompetencija.

Skala razvoja kompetencija

Da bismo opisali kvalitet radnji zaposlenika, postavili referentne vrijednosti i mogli s njim uporediti prikazano ponašanje, postoji skala razvoja kompetencija. Ovo su nivoi koji opisuju kvalitet ponašanja. I skala nivoa može biti drugačija. Na primjer, 4 nivoa (moguće su i srednje vrijednosti - "polovice"):

• 0—kompetencija nije pokazana/odsutna;
• 1 - nivo osnovnog razvoja;
• 2 — nivo pouzdane kompetencije u standardnim situacijama;
• 3 — nivo veštine (standard, mogućnost emitovanja).

Grubo govoreći, skala razvoja kompetencija može se predstaviti kao „dobar-loš“ termometar. U skladu sa ovim „termometrom“ zaposleni se ocjenjuje.

Postoji nekoliko opcija za opisivanje nivoa kompetencija. Primjeri u nastavku pokazuju razlike. Može se pretpostaviti da su kreirani za različite metode procjene.

Primjer opisa kompetencije: navođenje svih pokazatelja ponašanja i nivoa sa značenjima za aktivnosti zaposlenika.

Primjer kompetencije sa proširenim opisom indikatora ponašanja na svakom nivou.

Takođe je uobičajeno koristiti termin „ciljni indikator“, koji određuje vrijednost manifestacije kompetencije za datu ciljnu publiku. Na primjer, za menadžera najvišeg nivoa, kompetencija “strateškog razmišljanja” mora biti demonstrirana na nivou “2”. Dok će ciljna vrijednost za šefa odjeljenja biti “1,5”.

Na osnovu dobijene ocene može se proceniti potencijal zaposlenog, potreba za razvojem, podobnost za ovu delatnost itd.

Vrste kompetencija

Mora se reći da je ovo uslovna klasifikacija. Umjesto toga, to je podjela koja označava „opseg primjene“ nadležnosti. Zaista, u procesu svoje aktivnosti, osoba koristi mnoge integrativne kvalitete. Na primjer, menadžer koji vodi sastanak "koristi" nekoliko svojih kompetencija istovremeno - različitih vrsta.

Ali ipak, ponekad možete pronaći podjelu kompetencija u klastere:

• menadžerski
• komunikativna
• korporativni (vrijednost)
• profesionalni (tehnički)

Upravljačke kompetencije

Menadžerske kompetencije opisuju postupke menadžera u procesu donošenja odluka i komunikacije sa podređenima. To su ujedno i kompetencije koje opisuju kvalitet njegovog ponašanja – često “Liderstvo”.

Primjeri menadžerskih kompetencija:

• Strateško (ili sistemsko) razmišljanje
• Planiranje (i organiziranje ili kontrola)
• Razvoj podređenih
• Motivacija
• Liderstvo

Komunikacijske kompetencije

Ovo je opis kvaliteta ponašanja u procesu komunikacije unutar kompanije i sa eksternim partnerima.

Primjeri naziva komunikativnih kompetencija:

• Negotiation
• Interpersonalno razumijevanje
• Uticaj

U zavisnosti od akcenta, u opisu kompetencije mogu se uočiti specifičnosti aktivnosti zaposlenih i dobrodošli stilovi ponašanja (agresivnost, asertivnost ili pozicija partnera).

Korporativne kompetencije

Važan dio modela kompetencija su vrednosne kompetencije. Oni odražavaju korporativnu filozofiju - vrijednosti i standarde ponašanja koji su dobrodošli u kompaniji. Zbog toga neke kompanije zasebno formulišu korporativne kompetencije.

Primjeri korporativnih (vrijednih) kompetencija:

• Orijentiran na rezultat
• Fokus na korisnika (često, čak i interni)
• Timski rad

Stručne (tehničke) kompetencije

Opišite znanje, vještine i ponašanje grupe zanimanja. Na primjer, za smjer IT ili računovođe.

Potrebno je razumjeti izvodljivost razvoja profesionalnih kompetencija – da li je ova grupa ljudi dovoljno zastupljena u kompaniji, koliko često dolazi do promjena u njihovim aktivnostima i tehnologijama koje koriste.

Primjena kompetencija - procjena osoblja

Najčešće korištene metode gdje se koriste kompetencije:

• centar za procenu je najefikasniji način tokom posebno razvijene poslovne igre;
• Procjena “180/360° povratne informacije”, gdje se zaposleni procjenjuje sa svih strana – podređenih, menadžera, kolega, klijenata.

Razvoj kompetencija

Svaka kompanija koja redovno sprovodi procene osoblja koristeći pristup zasnovan na kompetencijama suočava se sa potrebom za razvojem kompetencija.

Doduše, kreiranje modela kompetencija je dugotrajan (i često budžetski) poduhvat. Interni stručnjaci, pardon na kalamburi, po pravilu nemaju dovoljno kompetentnosti da kvalitativno opišu kompetencije. Glavne greške uključuju nejasne formulacije i preklapajuće pokazatelje ponašanja (koje se nalaze u različitim kompetencijama). I puno vremena se troši na ovaj posao.

Naravno, možete koristiti univerzalne kompetencije. Na primjer, mnoge kompanije uzimaju radove kompanije Lominger kao osnovu i malo ih modificiraju za sebe. Ali, ako je zadatak kvalitetno prenijeti specifičnosti poslovanja, ne možete bez formuliranja vlastitog modela. I u ovom slučaju je bolje kontaktirati provajdere.

Razvoj modela kompetencija. Glavne faze

Glavne faze projekta razvoja modela kompetencija mogu se nazvati:

1. Definisanje ciljeva i zadataka (zašto ih formulišemo i kako ćemo ih primeniti), metodologije razvoja.
2. Formiranje projektne grupe(a) koja uključuje najveći mogući broj učesnika. Ovo će dodatno smanjiti otpor zaposlenih. Grupe mogu biti potpuno različite po fokusu i vremenu postojanja.
3. Direktan razvoj kompetencija.
4. Testiranje koristeći fokus grupe i procedure ocjenjivanja.

Formiranje kompetencija. Metode

Najpoznatije metode za razvoj kompetencija su:

• Metoda mreže repertoara— analizira se ponašanje najefikasnijih zaposlenih i sastavlja se lista indikatora ponašanja. Češće se provodi u obliku intervjua sa menadžerima, kao rezultat čega se formira tabela (tabela) sa imenima zaposlenih i njihovim pokazateljima.
• Metoda kritičnog incidenta zasniva se na intervjuima sa zaposlenima (i menadžerima), tokom kojih govore o kritičnim situacijama, radnjama koje su dovele do uspeha ili, obrnuto, nisu dozvolile da se situacija reši.
• Direktna metoda atributa— najbrži i najlakši, kada se ključnim menadžerima daju kartice koje opisuju gotove kompetencije. Od menadžera se traži da iz ovog skupa odaberu one koji su najznačajniji za poslovanje.

Implementacija modela kompetencija

Implementacija modela kompetencija slijedi klasike upravljanja promjenama. Ako pojednostavimo model, glavna područja pažnje mogu se smatrati sljedećim:

• Potrebno je stvoriti motivaciju za korištenje kompetencija. Pokažite zaposlenima da će to biti alat za njihovu obuku i prilika za razvoj u kompaniji. I to će omogućiti menadžerima da donose odluke na osnovu informacija. A to se može dogoditi tokom pilot postupaka procjene koristeći standardne (neprilagođene kompaniji) kompetencije kao primjer.

Inače, upravo to je opcija koju nudimo klijentima kada firma nema svoj model – da počnu negdje. Započnite proces. Pokažite barem na nivou jedne grupe ili ciljne publike da ocjenjivanje osoblja na osnovu kompetencija „nije zastrašujuće, ali korisno“.

U ovom slučaju implementiramo, na primjer, Light Assessment, na osnovu čijih rezultata učesnici dobijaju preporuke za razvoj.

• Maksimalna informacija za zaposlene i uključenost u proces. I ovdje, kao što je maloprije spomenuto, potrebno je raditi i prije razvoja i nakon formulisanja kompetencija.

To se može dogoditi u obliku mailova u kojima se opisuju zadaci implementacije modela, opisuju sve faze, traže povratne informacije itd. Naravno, najefikasnijim oblikom se mogu smatrati direktne radne grupe posvećene razvoju i emitovanju.

Već tokom ovog pripremnog perioda (koji se može implementirati i nakon razvoja modela) dobiće se povratna informacija, identificirati najotporniji zaposlenici ili oni na koje se može osloniti u uvođenju inovacija.

• Kada se kompetencije razviju, potrebno je provesti prvu epizodu procjene koristeći ih kako bi se demonstrirala djelotvornost implementacije. Time je riješen problem „propagande“ inovacija i otklanjanja otpora nekih sumnjivaca (šesta faza Koterovog modela promjene).
• Redovna implementacija promjena, konsolidacija modela kompetencija na nivou redovnog upravljanja.

Na primjer, jedan od dijelova uvođenja kompetencija u “život kompanije” može biti njihovo korištenje od strane menadžera tokom redovnih povratnih informacija podređenima. Operacija terminologijom pristupa zasnovanog na kompetencijama i pozivanje na pokazatelje ponašanja korporativnog modela čini konceptualno polje u kojem zaposleni žive.

I ovo nije potpuna lista područja pažnje. Oni su različiti za svaku kompaniju. Ali svi oni trebaju biti usmjereni na razvijanje pozitivnog stava prema ocjenjivanju kompetencija. Jasno je da je formiranje stava dug proces. Na to smo mislili kada smo govorili o mogućem trajanju projekta. Dakle, glavna područja pažnje su motivacija, informacije, uključenost, propaganda.

Model kompetencija. Prednosti

Glavne prednosti modela korporativnih kompetencija uključuju:

• kriterijumi koji se primenjuju na zaposlene odražavaju specifičnosti poslovanja, aktivnosti zaposlenih i korporativnu kulturu kompanije;
• kompetencije postaju jedinstveni svjetionici za zaposlene kojima se treba rukovoditi - postavljaju standarde ponašanja koji im omogućavaju da budu uspješni u ovoj aktivnosti;
• u preduzeću se formira razvojno okruženje (naravno, uz redovnu procenu kadrovskih kompetencija);
• pojednostavljen je proces donošenja odluka (u oblasti tranzicije zaposlenih);
• značajno se smanjuju troškovi traženja, adaptacije i razvoja kadrova;
• interakcija sa pružaocima usluga u oblasti procjene i razvoja osoblja je pojednostavljena.

"Imati ili ne imati?"- to je pitanje. A svaka kompanija odlučuje. A mi, „Laboratorija za poslovne igre“, samo pomažemo da efikasno implementiramo svoje planove: razvijamo i implementiramo model korporativnih kompetencija, ocjenjujemo zaposlene i predlažemo program za njihov razvoj.

Postojeći pojmovi „kompetentnost“ i „kompetentnost“ se donekle ponavljaju. Pokušajmo to shvatiti.

Kompetentnost kompanije– skup karakteristika kompanije koje je čine profesionalnom na nivou konkurencije. Kompetencija se sastoji od individualnih kompetencija i uglavnom se zasniva na konkurentnim i vodećim tehnologijama. Svaka od kompetencija je element opšte kompetencije.

Termin "kompetencija" je skovao V. Makelville 1982. godine. Prema Mackelvilleu, kompetencija je niz problema, područje djelovanja u kojem određena osoba ima znanje i iskustvo; ukupnost ovlašćenja, prava i obaveza službene, javne organizacije.
Kompetentnost kompanije (poslovna kompetencija)– skup međusobno povezanih vještina, sposobnosti i tehnologija koje kompaniji pružaju efikasno rješenje za određene probleme i situacije.

Standardne kompetencije kompanije– skup prednosti, tehnologija, sposobnosti, znanja i vještina koji omogućavaju kompaniji da rješava probleme tipične za dati segment tržišta i obavlja operativne procese na nivou prihvaćenom kao standard.
Budući da većina konkurenata ima standardne kompetencije, nedostatak standardnih kompetencija dovodi do brzog nestanka kompanije sa tržišta.
Mnoge standardne kompetencije potvrđene su licencama i certifikatima.
Kompetencije se ponekad pogrešno nazivaju resursi kompanije.

Za uspješno takmičenje potrebno je formulirati sve kompetencije kompanije i istaknuti ključne.

Ključ(izrazita, osnovna, izuzetna, osnovna, jedinstvena, poslovna kompetencija) kompetentnost kompanije(izraz „kritični faktor uspeha kompanije”, KFU) se takođe koristi – takva kompetencija, čije prisustvo omogućava kompaniji da rešava probleme koji su izvan mogućnosti većine drugih tržišnih igrača, postavlja novi standard aktivnosti u industriju i time obezbjeđuje vlasniku konkurentsku prednost.
Prema G. Hamelu i S. K. Prohaladu, kompaniju treba posmatrati ne kao skup njenih sastavnih poslovnih jedinica, već kao kombinacija ključnih kompetencija– vještine, sposobnosti, tehnologije koje omogućavaju kompaniji da svojim potrošačima pruži određene vrijednosti.

Ključna kompetencija je strateški potencijal kompanije. Operativno upravljanje kompanijom (sposobnost efikasnog poslovanja) je način da se iskoristi potencijal.
Znakovi ključne kompetencije:

· značaj za potrošače, njihovu spremnost da plate za kompetentnost kao za većinu stečene vrednosti;

· sposobnost promjene i prilagođavanja novim zahtjevima tržišta;

· jedinstvenost, mala vjerovatnoća ponavljanja od strane konkurenata;

· zasnovano na znanju, a ne na slučajnosti

· povezanost sa više vrsta aktivnosti ili proizvoda;

· relevantnost, usklađenost sa strateškim težnjama tržišta i kompanije;

· mogućnost partnerstva za stvaranje nove osnovne kompetencije;

· jasnoća, dostupnost formulacije kompetencije za nedvosmisleno tumačenje.

Ključne kompetencije mogu biti:

Poznavanje potreba tržišta i sposobnost redovnog sticanja ovih znanja;
- sposobnost sprovođenja u praksu predloga potrebnih tržištu;
- sposobnost da stalno povećavate i razvijate svoje ključne kompetencije.

Stvaranje izuzetne vrednosti za potrošače, koja je rezultujući element tržišne orijentacije preduzeća, zahteva efikasnu saradnju između svih funkcionalnih odeljenja preduzeća. Tržišna orijentacija je dizajnirana da ukloni tradicionalne barijere između različitih funkcionalnih jedinica kako bi se stvorila vrijednost za kupca.

Vrijednost za kupca je korist dobivena od proizvoda umanjena za troškove nabavke. Prednosti su: sam proizvod, prateća usluga, iskustvo stečeno u procesu prijema proizvoda, te lični utisci o proizvodu. Troškovi su novac potrošen na kupovinu, utrošeno vrijeme i trud, te moralni troškovi (rizik povezan s proizvodom). Izuzetnu vrijednost za kupce karakterizira visok stupanj superiornosti povoljnih utisaka povezanih s iskustvom konzumiranja proizvoda nad početnim očekivanjima potrošača i vrijednosti kupaca koju nude konkurenti. Najefikasniji načini za stvaranje vrednosti za potrošače određuju se na osnovu kompetencija preduzeća. Mjere povećanja potrošačke vrijednosti doprinose uspostavljanju tržišne orijentacije preduzeća i jačanju njegovih ključnih kompetencija

Najčešća je podjela kompetencija na materijalne i nematerijalne (po analogiji sa imovinom). Materijalna i nematerijalna imovina služe kao komponente osnovne kompetencije firme; i više nematerijalnih elemenata kao što su organizacioni procesi i kultura oblikuju ga kada se dodaju koordinirana funkcija raspodjele sredstava i resursa. Stvaranje kompetencija naziva se „organizaciona alhemija“, jer su izgrađene na nematerijalnim, teško kupiti i teško oponašati sposobnosti organizacija. Za firmu je mnogo teže stvoriti nove kompetencije nego dobiti pristup resursima i imovini. Složene ljudske i bihevioralne aspekte organizacije može biti teže ne samo imitirati, već i upravljati i transformirati. Postoje tri osnovna oblika kompetencije: znanje, know-how i stavovi.

Prema mišljenju stručnjaka, interne i eksterne kompetencije kompanije treba da uključuju samo one faktore koji joj pružaju značajne konkurentske prednosti i koje konkurenti ne mogu lako kopirati. Obično su to faktori koji zahtijevaju značajno iskustvo u industriji za stvaranje. Na primjer, do interne nadležnosti Sljedeće se može uključiti:

• know-how, jedinstvene tehnologije, sposobnost stvaranja konkurentnih proizvoda;
• dobro razvijeni i efikasni poslovni procesi (upravljanje projektima, upravljanje kvalitetom, prodaja, marketing, planiranje, budžetiranje, motivacija osoblja...);
• prisustvo kvalifikovanog osoblja, koje je prilično teško naći na tržištu rada i čija obuka iziskuje dosta vremena.

Prema eksternim kompetencijama uključuju:

• prisustvo stabilnih odnosa sa dobavljačima i potrošačima (zastupnici, dileri i distributeri);
• mogućnosti lobiranja vaših interesa (prisustvo veza sa državnim organima);
• mogućnost obezbjeđenja finansiranja u potrebnom iznosu, u najkraćem mogućem roku i po pristupačnoj cijeni (prisustvo stabilnih odnosa sa finansijskim institucijama i investitorima).

Tipologija kompetencija

Znakovi identiteta: zajedničke vrijednosti, vjerovanja, rituali i tabui.

Jasno razumijevanje ključnih kompetencija omogućava stvaranje novog konkurentskog prostora i razvoj novih vrsta poslovanja. Time će se izbjeći “tiranija tržišta koje služi”. Očigledno nije dovoljno postizanje samo pariteta sa konkurentima; kompanije moraju stalno prelaziti sa zadovoljavanja potreba na njihovo predviđanje; voditi potrošače; od fokusiranja na osnovni posao do diverzifikacije oko ključnih kompetencija.

Dakle, strategija kompanije treba da bude usmerena na stvaranje i jačanje njenih kompetencija, kao i na razvoj njenih dinamičkih sposobnosti.

Predavanje 10. Glavne vrste poslovnih strategija (Porterov strateški model). Sadržaj i karakteristike poslovnih strategija. Strategija vođenja troškova: suština, neophodni tržišni uslovi, glavni rizici primene. Strateška analiza troškova i lanac vrijednosti. Outsourcing kao metoda upravljanja lancem vrijednosti.

« Strategija na nivou poslovne jedinice obično određuje kako raditi u konkurentskom okruženju unutar svoje industrije da bi se postigao uspjeh. Konkurentska strategija -

Porter piše: „Ovo su defanzivne ili ofanzivne akcije koje imaju za cilj postizanje jake pozicije u industriji, uspješno prevladavanje pet konkurentskih snaga i time postizanje većeg povrata ulaganja.“ Razvoj strategije ima tri aspekta: odlučivanje gdje kompanija ima najveće šanse za pobjedu u konkurenciji; razvoj takvih karakteristika ponuđenih proizvoda koje mogu privući kupca i razlikovati kompaniju od ostalih konkurenata; neutralizacija konkurentskih mjera protivnika.

U savremenim uslovima, sve kompanije koje se takmiče u nekoj određenoj industriji imaju slične karakteristike - to je takozvano osnovno znanje, bez kojeg ne bi bilo moguće koegzistirati u odabranoj industriji. Takve osnove, svojevrsni „prolaz“ u industriju, su opšte kompetencije. Opšte kompetencije podrazumevaju skup prednosti, tehnologija, sposobnosti, znanja i veština koje omogućavaju kompaniji da rešava probleme tipične za dati segment tržišta i obavlja operativne procese na nivou koji je prihvaćen kao standard.

Budući da većina kompanija ima standardne kompetencije, da bi se uspješno natjecala na tržištu, kompanija mora identificirati svoje ključne (osnovne) kompetencije.

Pre nego što pređete direktno na razmatranje karakteristika ključnih kompetencija, trebalo bi da razumete sledeća dva koncepta: kompetencija i kompetencija. Postojeći pojmovi „kompetentnost“ i „kompetentnost“ se donekle ponavljaju.

Kompetencija kompanije je skup karakteristika kompanije koje je čine profesionalnom na nivou konkurencije. Kompetencija se sastoji od individualnih kompetencija i uglavnom se zasniva na konkurentnim i vodećim tehnologijama. Svaka od kompetencija je element opšte kompetencije.

Termin "kompetencija" je skovao V. Makelville 1982. godine. Prema Mackelvilleu, kompetencija je niz problema, područje djelovanja u kojem određena osoba ima znanje i iskustvo; ukupnost ovlašćenja, prava i obaveza službene, javne organizacije.

Kompetentnost kompanije (poslovna kompetencija) je skup međusobno povezanih vještina, sposobnosti i tehnologija koje kompaniji pružaju efikasno rješenje za određene zadatke i situacije.

Vratimo se ključnim kompetencijama i razmotrimo nekoliko mogućih tumačenja ove definicije.

Ključna kompetencija, prema V. A. Barinovu, je ono što kompanija radi posebno dobro u poređenju sa svojim konkurentima. To očigledno treba pripisati ljudima koji rade za kompaniju, a ne imovini u bilansu stanja.

Ključna (izrazita, osnovna, izuzetna, osnovna, jedinstvena, poslovna) kompetencija kompanije je kompetencija čije prisustvo omogućava kompaniji da rešava probleme koji su izvan mogućnosti većine drugih tržišnih igrača, postavlja novi standard aktivnosti u industriji. i na taj način daje vlasniku konkurentsku prednost.

Prema D. Campbellu, D. Stonehouseu i B. Houstonu: Osnovna kompetencija (izrazita karakteristika) je najbolje korištenje resursa + najbolji razvoj općih kompetencija, odnosno znanja, vještina i sposobnosti.

Prahalad i Hamel (oni su prvi uveli pojam osnovne kompetencije u poslovni promet) tvrdili su da su ključne kompetencije kolektivno znanje organizacije koje ima za cilj koordiniranje različitih vrsta proizvodnih vještina i povezivanje mnogih tehnoloških tokova. Prema Prahaladu i Hamelu, postoji veliki broj primjera koji dokazuju da je konkurentska prednost rezultat osnovne kompetencije.

Kako u praksi možemo razlikovati ključne kompetencije od opštih i utvrditi da li ih odabrana kompanija posjeduje?

Ključne kompetencije:

• karakteristične su samo za one kompanije čiji učinak prelazi prosječan nivo tipičan za ovu industriju;
• jedinstveni su i često karakteristični samo za jednu kompaniju;
• uvijek direktno vezano za zadovoljstvo kupaca;
• doprinose povećanju vrijednosti proizvoda češće od općih kompetencija;
• razlikuju se po složenosti;
• ne može se kopirati;
• obično proizilaze iz posebnih odnosa sa kupcima, distributerima i dobavljačima;
• zasnivaju se na odličnim vještinama i znanju zaposlenih u kompaniji.

Poznavanje firme o njenim ključnim kompetencijama je ključno za razvoj uspješne strategije. Zaista, fokusiranjem na ključne kompetencije i omogućavanjem drugim firmama da isporučuju drugu robu i usluge, kompanija može:

• Na najbolji način iskoristite svoje resurse fokusirajući se na ono što najbolje možete učiniti;
• stvoriti prepreke za ulazak konkurenata na tržišta;
• u potpunosti iskoristiti prednosti dobavljača koje se ne mogu ponoviti bez velikih ulaganja;
• smanjiti rizike, smanjiti ciklus razvoja i lansirati na tržište nove proizvode (usluge).

Ova ideja ključnih kompetencija izražena je u jednostavnom, ali sveobuhvatnom modelu koji pokazuje šta kompanija treba da radi.

Osnovna kompetencija se odnosi na jedinstveni atribut koji kompanija ima ili može imati, a koji omogućava kompaniji da bude bolja od drugih (Prahalad i Hamel, 1990). Koncept ključnih kompetencija zasniva se na sljedećoj ideji: najvažnije komponente koje određuju održivost konkurentske prednosti kompanije su njena jedinstvena materijalna i nematerijalna imovina (Barney, 1991).

Kada koristiti model

Model osnovne kompetencije koristi se kao strateško sredstvo za određivanje sastava jedinstvene imovine koja može biti potrebna za stvaranje vrijednosti i ponudu kupcima. Sam proces formulisanja ključnih kompetencija podstiče menadžere da razmisle i analiziraju snage i sposobnosti koje razlikuju kompaniju od konkurencije. Ako se gradi po principu „izvana unutra“, a analiza strateškog procesa prilikom njegove primjene počinje od vanjskog okruženja, onda se u modelu ključnih kompetencija u verziji koju predlažu Prahalad i Hamel (1990.) suprotno je istina. Njihov model se zasniva na pretpostavci da je konkurentnost kompanije u konačnici određena njenom sposobnošću da stvori ključne kompetencije koje dovode do neočekivanih proizvoda proizvedenih po niskoj cijeni i mnogo brže nego što to mogu učiniti konkurenti. Upravo ovim pristupom može se postići održiva konkurentska prednost (slika 1).

Kako koristiti model

Poslovanje prepoznaje ključnu kompetenciju kao centralni element koji mora zadovoljiti tri uslova:

1. dati značajan doprinos uočenim potrošačkim koristima finalnih proizvoda;
2. biti teško kopirati konkurentima;
3. biti u mogućnosti da se naširoko koristi za proizvodnju velikog broja proizvoda i opsluživanje mnogih tržišta.

Kompanija koja može identificirati jedinstvena sredstva potrebna za proizvodnju vrijednih dobara i usluga, a zatim ih stvoriti ili nabaviti, može postići održivu konkurentsku prednost. Prahalad i Hamel su 1990. objavili članak u Harvard Business Reviewu o korporativnim ključnim kompetencijama, za koji su kasnije dobili prestižnu nagradu. Zatim su dublje istražili ideju i zapisali je u knjizi objavljenoj 1994. godine koja je razmatrala kako bi industrije mogle konkurirati u budućnosti. U ovom radu autori su podstakli menadžere da dobiju odgovore na sljedeća osnovna pitanja.

• Koju ćemo vrijednost pružiti našim potrošačima za, recimo, 10 godina?
• Koje nove kompetencije (kombinacija vještina i tehnologija) ćemo morati razviti ili steći da bismo stvorili takvu vrijednost?
• Na šta trebamo obratiti pažnju u interakciji sa našim potrošačima?

Osnovna pitanja u ovom slučaju formuliraju se na sljedeći način: odakle nam takva jedinstvenost i kako se ona može sačuvati? Razmišljanje o odgovorima na ova pitanja i pokušaj da se shvate koje bi ključne kompetencije kompanije trebale biti podstiču menadžere da preispitaju prethodne pretpostavke i, u idealnom slučaju, mobiliziraju sve interne snage koje su dostupne kompaniji. Važna komponenta ovog procesa je predviđanje. U budućnosti će se, naravno, pojaviti nova roba i usluge čije stvaranje još nije moguće. Pojaviće se nove industrije i novi proizvodi o kojima trenutno i ne razmišljamo. Menadžeri moraju shvatiti da će sve takve neizvjesnosti imati određeni utjecaj na njihovo poslovanje, te stoga moraju odlučiti kako bi konkurentska arena mogla izgledati u budućnosti. Prahalad i Hamel (1990) tvrde da proces konceptualizacije ključnih kompetencija pomaže da se pojasni u kojoj mjeri kompanija može obuhvatiti dio još nepoznatog budućeg poslovanja. Da bi razvili osjećaj predviđanja, menadžeri mogu koristiti dvije smjernice.

1. Ne posmatrajte kompaniju kao grupu poslovnih jedinica, već kao skup ključnih kompetencija.
2. Odredite koje su jedinstvene kompetencije kompanije (ili bi trebale biti). Da biste to učinili, potrebno je analizirati kako kompanija posluje, kao i razmotriti njene pokazatelje učinka sa stanovišta konkretnih procesa, proizvoda i usluga. Na primjer, umjesto da se o Volvu razmišlja samo kao o proizvođaču automobila, na njega treba gledati kao na kompaniju s jedinstvenim kompetencijama u razvoju proizvoda, sigurnosti i zaštiti radnika, te testiranju svojih mašina.

• Ostavite svoje trenutne ideje o tome šta vaša kompanija jeste ili bi mogla biti.
• Definirajte granice vašeg poslovanja i proširite ih.
• Nemojte se plašiti da razgovarate o stvarima koje ne razumete.
• Imati dobar odnos prema paradoksima (situacije koje nemaju logično objašnjenje, iznenađenja) i loš odnos prema paradigmama (situacije date kao primjer, uzor).
• Zamislite sebe u koži potrošača vašeg proizvoda.
• Razmišljajte na osnovu potreba.

Kada menadžment ima ideju o tome koje ključne kompetencije njihova kompanija ima ili bi trebala imati, oni prelaze na razvoj strateške arhitekture. Ovo nije poslovni plan, već opći okvir za poslovanje tako da kompanija može uhvatiti (potencijalno) značajan dio budućih prihoda od novih prilika. Kreiranje strateške arhitekture razmatra pitanja i vremenske okvire koji se zajednički mogu nazvati širokim pristupom analizi prilika. U ovom slučaju morate dobiti odgovore na sljedeća pitanja.

• Koje kompetencije treba razvijati?
• Koje nove grupe potrošača treba bolje razumjeti?
• Koje nove kanale distribucije trebate istražiti?
• Koji su prioriteti prilikom razvoja novih proizvoda?

Zaključci

(Smatra se da proces definisanja ključnih kompetencija podstiče rukovodioce i menadžere da razmišljaju o snagama i sposobnostima koje razlikuju kompaniju od konkurenata. U praksi je, međutim, proces zapravo toliko težak da se čini da čak ni Hamel i Prahalad nisu u stanju da u svojim Aktivni pokušaji da se pruži dovoljan broj primjera koji bi pomogli da se demonstrira univerzalna priroda razmišljanja fokusiranog na ključne kompetencije, ovi autori se ponekad i sami zbune i ne prave jasnu razliku između ključnih proizvoda i ključnih kompetencija.

Čak i uz dobrobit gledanja na ovaj model unatrag, što povećava sposobnost da se on predstavi u boljem svjetlu, jasno je koliko je teško identificirati ključne kompetencije, a kamoli kako precizno artikulirati nepoznatu budućnost. Osim toga, ključne kompetencije nisu uvijek tako jedinstvene i neponovljive kao što lideri i menadžeri kompanija vjeruju da jesu. Konačno, postoji činjenica da ako su vaše ključne kompetencije pohranjene samo u glavama ljudi koji potom napuste kompaniju, onda biste možda željeli ponovo razmisliti koje su kompetencije zapravo ključne za vas.

Ključne kompetencije uključuju:

• kolektivna obuka koja se sprovodi u kompaniji;
• sposobnost integracije višestrukih vještina, sposobnosti i tehnologija;
• sposobnost kombinovanja resursa i znanja na način da se potrošačima obezbede najbolji proizvodi i usluge;
• sve ono što kompaniju razlikuje od drugih i čini je konkurentnom;
• temelj kompanije, te „cigle“ od kojih se kompanija formira u jedinstvenu cjelinu.

Kontrolna lista za identifikaciju ključnih kompetencija

• Da li je to važan izvor konkurentske prednosti?
• Čini li kompaniju jedinstvenom?
• Da li se široko koristi u kompaniji?
• Da li je teško kopirati?
• Je li teško razumjeti da li je to kombinacija tehnologija, procesa i rutina u ovoj kompaniji?

Primjeri ključnih kompetencija

• Sony - minijaturizacija elektronske opreme.
• Honda - stvaranje motora visokih performansi i moćnih vozila.
• Apple - kreiranje korisničkih (prijateljskih, kako ih još zovu) kompjuterskih interfejsa i dobrog dizajna svojih proizvoda.
• Canon - integracija precizne mehanike, odlične optike i mikroelektronike.
• 3M nudi inovativna ljepila i podloge.