NEVLADA OBRAZOVNA INSTITUCIJA

VIŠE PROFESIONALNO OBRAZOVANJE

"AKADEMIJA UPRAVLJANJA" TISBI "

dopisni pravni odjel

TEST

po stopi: "Menadžment"

na temu: „Kontrola u upravljanju. Vrste kontrole "

Odradio sam posao:

studentska grupa 93/2

V. V. Černova

Kazanj, 2010

Kontrola u upravljanju. Tipovi kontrole

Prvo, kontrola je jedna od upravljačkih funkcija, bez koje se sve ostale funkcije ne mogu u potpunosti ostvariti.

Drugo, kontrola je postupak kojim se osigurava da organizacija postiže svoje ciljeve.

Lideri počinju vršiti kontrolnu funkciju od trenutka kada formuliraju ciljeve i stvore organizaciju.

Dvije su glavne kontrolne funkcije - sprečavanje pojave kriznih situacija i održavanje uspjeha.

Prvi ove funkcije je dizajniran da identificira probleme i pruži priliku za prilagođavanje aktivnosti organizacije prije nego što se ti problemi razviju u krizu. Svaka organizacija mora biti sposobna otkriti svoje greške na vrijeme i ispraviti ih prije nego što naštete njenim aktivnostima, a još više ometaju postizanje ciljeva.

Drugi ove funkcije je aktivno podržavanje onoga što je uspješno u radu organizacije. Ova je funkcija dizajnirana da utvrdi koja su područja aktivnosti organizacije najpovoljnija za postizanje njenih ciljeva.

Takođe je važno da ciljevi, planovi i struktura same organizacije određuju pravac njenog delovanja, raspoređujući njene napore na ovaj ili onaj način i usmeravajući izvršenje posla. Stoga je kontrola sastavni dio same suštine svake organizacije.

Svrha kontrole je spriječiti greške.

Potrebu za kontrolom uzrokuje nekoliko okolnosti:

a) na izvršenju upravljačke odluke utječe promjena u vanjskom okruženju organizacije. Ova promjena može planove, sasvim realne u trenutku njihovog usvajanja, učiniti nedostižnima u procesu njihove primjene zbog promjena u zakonima, tehnologijama, društvenim vrijednostima, uslovima konkurencije itd. Da bismo mogli na odgovarajući način odgovoriti na ove promjene i njihov utjecaj na rad organizacije, potrebno je kontrolirati njene aktivnosti;

b) funkcionisanje same organizacije, njena struktura se menja, a tokom sprovođenja menadžerske odluke može postati jasno da je ova struktura ili druge interne promenljive organizacije prestala da odgovara zadacima postizanja njenih ciljeva. To postaje jasno tokom procesa praćenja;

c) odluke donose ljudi koje nije moguće apsolutno precizno programirati za određene radnje. Njihove aktivnosti takođe treba nadgledati.

Postoje vanjske i interne kontrole. Interna kontrola se odvija kada su njen subjekt i objekat u istom sistemu, spoljni - u različitim sistemima.

Vanjska kontrola napravila administracija ( na primjer, viši menadžment - predsjednik kompanije, potpredsjednik itd.) ili posebni zaposlenici - kontrolori ( na primjer, vlasti, porezni ured, banka, tehnički pregledi, sanitarne i ekološke organizacije itd. na osnovu važećih zakona i propisa relevantnih vlasti). Nužnost i korisnost vanjske kontrole temelji se na činjenici da, prvo, ljudi imaju bolji učinak ako znaju da ih se promatra. Drugo, na osnovu rezultata spoljne kontrole, procenjuju se zaposlenici i povezane nagrade i kazne. Treće, vanjska kontrola znači da rukovodstvo pridaje posebnu važnost ovoj oblasti aktivnosti, te je stoga potrebno pokazati više marljivosti u radu, ne samo kako bi privuklo pažnju nadređenih. Četvrto, vanjska kontrola omogućuje procjenu aktivnosti strukturne jedinice ne sa stanovišta njezinih zaposlenika, već sa stanovišta postizanja ciljeva organizacije u cjelini, rješavanja njenih strateških zadataka.

Internu kontrolu organizacije osiguravaju vlastite snage, izvode je sami izvođači: oni nadgledaju njihov rad i njegove rezultate, po potrebi prilagođavaju vlastite aktivnosti.

Kada se razvija efikasan sistem upravljanje internom kontrolom preduzeća, u pravilu, slijedi sljedeće ciljeve:

1. Pružanje pouzdanih informacija za uspešno upravljanje preduzećem i efikasne odluke o upravljanju. Primjerice, kada se pojave činjenice smanjenja potražnje za proizvedenim proizvodima, potrebno je na vrijeme pružiti menadžmentu informacije o razlozima pada potražnje kako bi se donijele odluke uprave o tome kako uzeti u obzir želje kupaca i koordinirati aktivnosti u cilju smanjenja troškova.

2. Osiguravanje sigurnosti imovine, dokumenata i registara preduzeća.

Materijalna imovina preduzeća mora biti zaštićena pouzdanim sistemom kontrole kako bi se sprečilo da ih ukradu, zloupotrebe ili slučajno unište. Nematerijalna imovina (potraživanja), važni dokumenti (ugovori i ugovori) i računovodstveni registri ( glavna knjiga i časopisi). U vezi s razvojem računarskih sistema, potrebne mjere su potrebne kako bi se osigurala sigurnost količina podataka pohranjenih na računarskim medijima.

3. Osiguravanje efikasnosti ekonomska aktivnost kako bi se izbjegli nehotični troškovi u svim oblastima ekonomske aktivnosti, kao i da bi se spriječila neefikasna upotreba svih ostalih resursa.

4. Osiguravanje poštivanja propisanih računovodstvenih principa. Sistem interne kontrole trebao bi pružiti potreban stepen povjerenja da službenici i zaposlenici preduzeća slijede zahtjeve i pravila sadržana u internim dokumentima preduzeća:

Propisi o odjelu, službi i drugim odjelima preduzeća;

Opis poslova rukovodilaca, menadžera i stručnjaka preduzeća;

Naruči na računovodstvena politika preduzeća;

Nalozi i naredbe generalni direktor (direktor), drugi menadžeri.

5. Provođenje zahtjeva savezni zakoni i drugih pravnih akata Ruska Federacija i lokalne vlasti u sprovođenju finansijskih i poslovnih operacija.

Za veću jasnoću klasifikacija interne kontrole predstavljena je u Tabeli 1.

Tabela 1

Klasifikacija interne kontrole.

Atribut klasifikacije	Elementi klase interne kontrole
oblik kontrole	1. Finansijska kontrola. 2.Upravna kontrola.
Vrijeme provođenja kontrolnih radnji.	1. Prethodna kontrola 2. Kontrola struje. 3. Završna kontrola.
Područje kontrole (tj. Koga (ili što) kontroliramo).	1. Ljudski resursi. 2. Materijalni resursi. 3. Finansijski resursi.
Izvori kontrolnih podataka.	1. Kontrola dokumentacije. 2. Stvarna kontrola. 3. Automatizovana kontrola.
Priroda kontrolnih mjera.	1. Planirana kontrola. 2. Neplanirana kontrola.
Kompletnost pokrivenosti objekta kontrole.	1. Kontinuirana kontrola. 2. Ne kontinuirana kontrola.
Metodičke metode kontrole.	1. Opšte naučne metodološke metode kontrole (analiza, sinteza, indukcija, dedukcija, redukcija, analogija, modeliranje, apstrakcija, eksperiment itd.). 2. Vlastite empirijske metodološke metode kontrole (inventar, kontrolna mjerenja rada, kontrolni pokreti opreme, formalne i aritmetičke provjere, provjera brojača, metoda brojanja, metoda poređenja homogenih činjenica, službenu istragu, stručnost različite vrste, skeniranje, logička provjera, pismeno i usmeno ispitivanje itd.). 3. Specifične tehnike srodnih ekonomskih nauka (tehnike ekonomska analiza, ekonomske i matematičke metode, metode teorije vjerovatnoće i matematička statistika.

Dakle, pogledajmo neke elemente gornje tabele.

1. Oblici kontrole. Firme široko koriste dva oblika kontrole - finansijska i administrativna ... Finansijska kontrola vrši se pribavljanjem od svake poslovne jedinice finansijski izvještaji na najvažnije ekonomske performanse aktivnosti za standardni obrasciidentično za lokalne i strane podružnice. Broj stavki i vrijeme izvještavanja mogu se razlikovati. Fokus je na pokazateljima kao što su nivo dobiti, troškovi proizvodnje i njihov odnos prema neto prodaji, efikasnost kapitalnih ulaganja, sigurnost vlastita sredstva, finansijsko stanje itd. Analiza ovih pokazatelja vrši se odvojeno za svaki centar odgovornosti, kao i za kompaniju u cjelini. Ova kontrola vam omogućava da vidite cijelu stvarnu sliku stanja proizvodnje. Stoga kvalitet donesenih odluka i njihova pravovremena provedba u konačnici ovise o njihovoj efikasnosti. Administrativna kontrola dizajnirana je za sistematsko praćenje provođenja trenutnih zadataka, programa i planova.

2. Do trenutka provođenja kontrolnih radnji dodijeliti preliminarna, trenutna i završna kontrola .

a) Prethodna kontrola. Ova vrsta kontrole naziva se preliminarna, jer se provodi prije stvarnog početka rada. Glavno sredstvo za provođenje preliminarne kontrole je provođenje određenih pravila, postupaka i linija ponašanja. Na primjer, ako pišete jasno opisi poslova, efikasno prenoseći formulaciju podređenima, regrutujući kvalifikovane ljude u administrativni aparat upravljanja, sve će to povećati vjerovatnoću da će organizaciona struktura raditi kako je predviđeno. Organizacije koriste proaktivne kontrole u tri ključna područja - u odnosu na ljudske, materijalne i finansijske resurse .

1. Navedite vrste kontrole u upravljanju i otkriti svoju ulogu u upravljanju

U procesu upravljanja, nakon definiranja misije i ciljeva organizacije, izrade planova, stvaranja strukture, vrbovanja ljudi, postavljanja motiva, potrebna je efikasna kontrola.

Glavni zadatak kontrole u klasičnom menadžmentu kao vrsti upravljačke aktivnosti svodi se na održavanje organizacije na odgovarajućem nivou, upoređujući stvarne performanse njenog rada sa onima utvrđenim u planovima (standardima).

Kontrola se može smatrati procesom koji osigurava da organizacija postigne svoje ciljeve.

Da bi se postigli zacrtani ciljevi, proces kontrole utvrđuje stvarno stanje stvari u organizaciji i identifikuje rezerve, uspostavlja i održava povratne informacije, orijentira menadžere, na šta treba obratiti posebnu pažnju, potiče izvođače na kvalitetniji rad, igra korektivnu ulogu za daljnje aktivnosti na osnovu dobivenih rezultata.

Smatra se da je preporučljivo sistem kontrole primijeniti u skladu s osnovnim principima.

1. Kontrola bi trebala biti sveobuhvatna, odnosno imati na vidiku glavna područja djelovanja.

2. Kontrola bi trebala uključivati \u200b\u200bsvo osoblje organizacije ili njen značajan dio (bolja samokontrola).

3. Kontrolni sistem treba imati jasan strateški fokus.

4. Glavna svrha kontrole nije ispravljanje, već sprečavanje grešaka.

5. Kontrola mora biti pravovremena.

6. Kontrolni sistem mora biti ekonomičan i efikasan.

7. Kontrolu treba provoditi otvoreno i javno.

Kontrola se klasificira prema objektima aplikacije, njihovim fazama životni ciklus, po subjektima, po intenzitetu, stepenu pokrivenosti.

U praksi postoje tri glavne vrste kontrole: preliminarna, trenutna i konačna.

1. Preliminarna kontrola Ova vrsta kontrole, kako i samo ime kaže, prethodi snažnoj aktivnosti organizacije. Sadržaj preliminarne kontrole je provjera spremnosti organizacije, proizvodnog aparata i upravljačke strukture za rad, kvaliteta donesenih odluka i stepena njihove percepcije od strane izvođača.

U organizacijama se preliminarna kontrola koristi u tri ključna područja: ljudskim, materijalnim i finansijskim resursima. Na području ljudski resursi kontrola se svodi na analizu poslovanja i profesionalno znanje i vještine, poznavanje prava, odgovornosti, normi proizvodnje, uvjeti poticanja. U odnosu na materijalne resurse provjerava se dostupnost zaliha sirovina, materijala, komponentnih materijala i garancija opskrbe. U području financijskih resursa, kontrola je proračun ili procjena, što vam omogućuje provjeru pouzdanosti njihovih izvora i opravdanosti budućih troškova.

2. Trenutna kontrola vrši se direktno tokom rada. Njegov su objekt najčešće podređeni zaposlenici, a on sam tradicionalno je privilegija njihovog neposrednog rukovodioca. Sustavnom analizom rada podređenih, raspravom o novonastalim situacijama i prijedlozima za poboljšanje rada uklonit će se odstupanja od utvrđenih planova i radnji.

Da bi izvršio trenutnu kontrolu, menadžer treba povratne informacije. U odnosu na kontrolni proces, to nije ništa više od podataka o dovoljnim rezultatima; na osnovu njegovih rezultata rukovoditelj postavlja tok i nivo zadataka koji se izvode, nepredviđene probleme i greške koje se javljaju, prilagođavajući svoju liniju ponašanja tako da izbjegne odstupanja organizacije od uspješne provedbe ciljeva.

3. U praksi, vrsta završne kontrole povezana je s procjenom postizanja planiranih ciljeva tima i uključuje sveobuhvatnu analizu ne samo rezultata u proteklom periodu, već i njegovih slabosti. Podaci konačne kontrole daju menadžeru informacije za sastavljanje sljedećih planova.

Postoje tri faze u postupku kontrole.

1. Razvoj standarda i kriterijuma za ocjenu. U ovoj fazi se određuju parametri funkcionisanja i razvoja organizacije koje treba nadgledati. U praksi takvi parametri imaju oblik standarda i propisa, poput specifičnih izdataka materijalna sredstva, norme novčanih troškova, pokazatelji učinka.

2. Poređenje postignutih rezultata sa utvrđenim standardima. Drugu fazu kontrolnog procesa karakterizira činjenica da menadžer mora odrediti na koji način stvarni rezultati ispunjavaju njegova očekivanja, uspostaviti stepen prihvatljivosti ili relativnu sigurnost otkrivenih odstupanja od standarda.

3. Poduzmite potrebne korektivne mjere - odaberite jednu od tri mogućnosti: ne poduzimajte ništa, ispravite odstupanje ili revidirajte standard.

Inovativni proces i dinamika spoljnog okruženja transformišu preduzeća u kontekstu globalizacije u sve složenije sisteme, za koje su potrebne nove metode upravljanja, koje odgovaraju složenosti spoljnog i unutrašnje okruženje preduzeća.

Nadzor i kontrola kao funkcionalno odvojena područja postali su novi koncepti u upravljanju. ekonomska aktivnost organizacije povezane sa implementacijom upravljačkih funkcija.

Kontroling je novi smjer u teoriji i praksi upravljanja, koji nastaje na presjeku ekonomske analize, planiranja, upravljačko računovodstvo i procesi upravljanja.

Monitoring je kompleks opažanja i studija koji određuju promjene u okolišuzrokovane ljudskim aktivnostima u svrhu pravovremene procjene novonastalih situacija.

Nesumnjivo će budući sistemi kontrole koristiti nove koncepte upravljanja i praćenja, ali osnova na kojoj su stvoreni ostat će ista.

U praksi menadžeri svih nivoa koriste sve funkcije upravljanja. Međutim, vrijeme i trud utrošeni na obavljanje različitih funkcija, prema tome, ovise o mjestu menadžera na ljestvici karijere. Menadžeri vrhunski nivo veći dio radnika troši se na planiranje i kontrolne funkcije, menadžeri su zauzeti obavljanjem svakodnevnih zadataka, organiziranjem rada izvođača. Kako napreduje, počinje više ulagati napor u planiranje, a manje na organizaciju rada radnika.

2. Dajte uporedni opis i navedite karakteristike birokratskih i organskih upravljačkih struktura

AT savremeni menadžment postojale su dvije vrste upravljanja: birokratsko i organsko. Ova se podela temelji na specifičnim karakteristikama organizacionih struktura, koje omogućavaju prepoznavanje racionalnih područja njihove upotrebe i perspektive za dalji razvoj.

Sljedeće vrste odnose se na birokratske upravljačke strukture:

Linearna organizaciona struktura upravljanja;

Funkcionalna organizaciona struktura upravljanja;

Linearno-funkcionalna (kadrovska) struktura upravljanja;

Divizijske organizacione upravljačke strukture.

Linearna struktura jedna je od najjednostavnijih organizacionih struktura upravljanja i odražava najopštiji nivo podjele menadžerskog rada. Suština linearnog upravljanja leži u činjenici da je na čelu svakog odjela vođa, obdaren određenim ovlašćenjima, koji nadgleda njemu podređene zaposlenike. Linearna upravljačka struktura (slika 1) pruža direktan utjecaj na objekt upravljanja i omogućava potpunu provedbu principa upravljanja jednim čovjekom. Sam vođa je podređen svom nadređenom. Istovremeno, ne postoji aparat stručnjaka za provođenje određenih funkcija. Takva je struktura organizirana samo na vertikalnim vezama kroz koje prolaze svi upravljački timovi.

Slika: 1. Dijagram linearne upravljačke strukture

Linearna upravljačka struktura koristi se u malim organizacijama na nižem nivou upravljanja, koje obavljaju osnovne proizvodne funkcije, vitka je i formalno definirana, ali istovremeno manje fleksibilna.

Prednosti linearne strukture uključuju: jedinstvo i jasnoću upravljanja; ne pojavljuju se sukobljene naredbe; osigurava se brzo donošenje odluka; dosljednost postupaka izvođača; puna odgovornost šefa za rezultate aktivnosti njegove veze.

Mane linearne strukture: menadžer mora imati široko svestrano znanje o svim vrstama aktivnosti (ekonomskim, organizacionim, tehničkim, socijalnim); nedostatak stručnjaka za primenu određenih upravljačkih funkcija; struktura je manje fleksibilna i ne reagira dovoljno brzo na promjene uvjeta.

Funkcijaglobalna organizaciona struktura ponekad se naziva tradicionalnim ili klasičnim, jer je to prvi okvir koji je razvijen i implementiran.

U takvoj strukturi efikasnost upravljanja povećava se stvaranjem funkcionalnih veza, učešćem u radu kvalifikovanih stručnjaka, prenošenjem nadležnosti i odgovornosti na njih za rezultate njihovih aktivnosti, specijalizovanih za obavljanje određenih vrsta poslova u objedinjeni sistem linearno upravljanje (slika 2). Tradicionalni blokovi jednog profila ujedinjuju stručnjake u specijalizirane strukturne jedinice - to su odjeli za proizvodnju, marketing, finansije.

Slika: 2. Dijagram funkcionalnosti organizacijske strukture upravljanje

Prednosti: stimulira poslovnu i profesionalnu specijalizaciju; linijski menadžeri oslobođeni su dubokog poznavanja svake funkcije; rad linijskih menadžera je pojednostavljen, udio obećavajućih rješenja se povećava.

Mane: u velikoj organizaciji lanac naredbi od vođe do direktnog izvršioca postaje predug; postoji preklapanje u upravljačkim pitanjima.

Linearna funkcionalna struktura (Slika 3.) predstavlja rezultat sinteze koncepata linearne i funkcionalne strukture. Sa linearnim funkcionalno upravljanje linijski upravitelj ima posebno sjedište koje se sastoji od funkcionalne usluge i odjela. Ove službe nemaju ovlasti odlučivanja i savjetodavna su tijela. prijedlozi funkcionalne jedinice implementirano kroz kanale linijskih menadžera.

Linearno-funkcionalna struktura također ima svoje prednosti i nedostatke.

Prednosti: povećava se mogućnost dublje pripreme menadžerskih odluka i zadataka planiranja; su stvoreni dobri uslovi za profesionalni i profesionalni rast zaposlenih; linijski menadžeri oslobođeni su dubinske analize problema.

Slika: 3. Dijagram linearno-funkcionalne (kadrovske) organizacione strukture

Mane: povećavaju se tendencije vršenja samo njihovih funkcija; postoji tendencija ka prekomjernoj centralizaciji; postoji potreba za koordinacijom rada funkcionalnih službi.

Suština divizijsko upravljanje je li to ključne figure u upravljanju organizacijama rukovodioci nisu rukovodioci funkcionalnih jedinica, već rukovodioci proizvodnih jedinica. S rastom veličine, razvojem diverzifikacije, širenjem tržišta proizvoda, uvođenjem novih tehnologija, povećanjem varijabilnosti vanjskog okruženja u organizaciji, postoji izbor upravljačkih karika specijaliziranih za vrste roba (struktura proizvoda), potrošačke skupine (struktura, orijentirane prema potrošačima), geografska područja (teritorijalna osnova) (slika 4.).

Ovim pristupom svako odjeljenje formira vlastiti aparat za funkcionalno upravljanje, koji komunicira sa središnjim sjedištem i funkcionalnim aparatom u centru. Sve ovo dovodi do povećanja hijerarhije, usložnjavanja odnosa i veza za upravljanje proizvodnim i ekonomskim aktivnostima.

Treba imati na umu da struktura proizvoda postaje korisna ako se za preduzeće pojavi objektivna potreba za koordinacijom različitih vrsta aktivnosti za proizvodnju proizvoda, jer vam omogućava postizanje veće koordinacije radnji i efikasniju uslugu potrošaču proizvoda.

Teritorijalna struktura korisna je za velike organizacije kada se slične poslovne transakcije obavljaju u različitim regijama.

Prednosti: Organizacija divizijske strukture fokusiran na razvoj novih tržišta i novih tehnologija; promovira rast organizacije, povećava neovisnost i stepen odgovornosti menadžera za njihove aktivnosti; stvara dobre preduvjete za proširenje znanja i rast u karijeri.

Mane: postoji mogućnost dupliciranja aktivnosti; nedostatak svijesti i komunikacije između stručnjaka razne jedinice i centralne službe.

1. Struktura proizvoda

2. Struktura orijentirana na potrošača

3. Teritorijalna organizaciona struktura

Slika: 4. Vrste organizacionih struktura odjeljenja

Strukture organskog upravljanja uključuju sljedeće vrste:

Projektna (programsko-ciljna) organizaciona struktura upravljanja;

Matrična organizaciona struktura upravljanja;

Organizaciona struktura upravljanja brigadom.

U okviru projektastruktura podrazumijeva se kao privremena organizacija stvorena za razvoj projekata koji pokrivaju bilo kakve procese svrhovitih promjena u sustavu, na primjer, modernizacija proizvodnje, razvoj novih proizvoda ili tehnologija, izgradnja objekata itd. U literaturi se ponekad dizajnerske strukture nazivaju adhokratske organizacijske strukture. Ovaj izraz je latinskog porijekla, što znači poseban, stvoren za određenu svrhu. Ovaj organizacioni mehanizam obično se koristi u vazduhoplovnoj, elektronskoj i vazduhoplovnoj industriji.

Upravljanje projektom svodi se na definiranje ciljeva, formiranje strukture, planiranje i organizaciju rada, koordinaciju akcija izvođača.

Važna tačka u stvaranju projektnih struktura je zapošljavanje posebne jedinice - projektnog tima koji radi na privremenoj osnovi. Grupa uključuje potrebne, po pravilu, visoko specijalizirane specijaliste, uključujući one iz menadžmenta. Voditelj projekta obdaren je punim ovlaštenjima za rješavanje problema vezanih za razvoj i provedbu projekta, a pokriva odgovornost za planiranje, operativno upravljanje, financiranje cjelokupnog projektnog rada, poticanje zaposlenih.

Uspjeh projektnog tima uvelike će ovisiti o sposobnosti menadžera projekta da formulira koncepte upravljanja grupom, rasporedi zadatke i odgovornosti među članovima tima, jasno istakne prioritete i resurse i uspostavi bliske i prijateljske veze u timu.

Kada se projekt završi, grupa se raspada, a zaposlenici odlaze na svoje prethodne poslove, drugi prelaze u projektni tim. U ugovornom radu, oni su u skladu sa uslovima sporazuma.

Dizajn strukture su vrlo fleksibilni, prilično jednostavni i ekonomični te su vrlo prilagodljivi vanjskim promjenama. Međutim, uz istovremeni razvoj nekoliko ciljanih programa od strane grupe, resursi su fragmentirani i razvoj organizacije u cjelini je primjetno kompliciran.

Da bi se osigurali problemi s koordinacijom u projektnim organizacijama, tijela sjedišta kreiraju se od projektnih menadžera ili se koriste takozvane matrične strukture.

Jedna od najčešćih vrsta dizajnerskih struktura je matrična struktura... To je organizacija u kojoj linearno-funkcionalnu strukturu dopunjuju posebna tijela sjedišta koja koordiniraju postojeće horizontalne komunikacije za provedbu projekta, zadržavajući vertikalne odnose svojstvene ovoj strukturi.

U takvoj rešetkastoj organizaciji članovi projektnog tima podnose izvještaje ne samo voditelju projekta, već i šefu funkcionalnih jedinica u kojima neprestano rade. U isto vrijeme, voditelj projekta obdaren je potrebnim ovlaštenjima za provođenje procesa upravljanja i odgovoran je za korištenje resursa, vrijeme i kvalitetu obavljenog posla.

S takvom organizacijom, menadžer projekta mora komunicirati kako sa stalnim članom grupe, tako i sa ostalim zaposlenicima funkcionalnih odjela koji su mu privremeno podređeni i zbog određenog niza problema. Dvije su mogućnosti za matričnu strukturu: jedna sa posebno kreiranim centrom za upravljanje projektima (ciljni programi), druga bez njega. Ove opcije za matrične organizacione strukture mogu se detaljno objasniti u odnosu na određeni projekat koji se razvija.

Matrične strukture omogućavaju vam brzu prilagodbu promjenjivim unutrašnjim i vanjskim uvjetima aktivnosti organizacije, usmjerene su na podizanje kreativne inicijative menadžera i stručnjaka.

Glavni nedostatak ove vrste struktura je njihova složenost, koja može dovesti do različitih konfliktnih situacija, zbog nejasne definicije stvarnih ovlasti njenih upravnika.

Osnova struktura brigade upravljanje je grupni oblik organizacije rada i proizvodnje, koji se formira na principima autonomnog rada brigade, koji se obično sastoji od radnika i menadžera od 5-7 do 20-25 ljudi, neovisan je u donošenju odluka o horizontalnoj koordinaciji aktivnosti (slika 5).

Struktura zamjenjuje krute veze fleksibilnijim, uključeni su zaposlenici iz proizvodnih odjela, tehnoloških i upravljačkih službi.

Slika 5. Struktura organizacije koja se sastoji od radnih grupa (brigada)

Brigadni oblik organizacije rada oživjeli su 80-ih godina dinamični procesi obnavljanja proizvoda i pojava novih tehnologija, povećana konkurencija na tržištima, povećani zahtjevi za kvalitetom proizvoda i korisničkom uslugom. Strukture brigada bile su široko razvijene u vodećim američkim i zapadnim korporacijama, koje su stvarale brigade različitih stepena autonomije, radeći na principu projektnih timova.

Pri formiranju brigadnih struktura prednost se daje ljudima sa univerzalnim znanjem i vještinama, sposobnim da osiguraju zamjenjivost i fleksibilnost prilikom promjene obavljenog posla. Po pravilu, svaki tim vodi izuzeti vođa, čije su radnje određene konceptom grupni oblik, podstiču se uzajamna pomoć, zamjenjivost, aktivna saradnja u procesu radne aktivnosti.

U ovoj strukturi mijenjaju se uvjeti rada, zaposlenici postaju zainteresirani za prihode, zaposlenici savladavaju razne profesije i vještine i dolazi do potpunijeg razvoja sposobnosti. Individualna i kolektivna odgovornost za kvalitet i krajnje rezultate smanjuju potrebu za teškim kontrolnim operacijama.

Zadatak

Kako bi se smanjili troškovi rada za traženje i pripremu informacija potrebnih za upravljanje, automatizovano informacioni sistem (AIS). Izračunajte godišnji rast dobiti, godišnji ekonomski efekat i period povrata jednokratnih troškova stvaranja AIS-a (uključujući troškove AIS projekta, troškove tehnička sredstva za AIS). Početni podaci su prikazani u nastavku.

1. Smanjenje troškova rada za traženje i pripremu informacija, T \u003d 26 000 č / h;

2. Prosjek nadnica jedan zaposlenik u upravi, \u003d 2210 hiljada rubalja mesečno;

3. Povećanje sopstvenih prihoda kompanije zbog povećanja kvaliteta upravljačkih odluka, D \u003d 19,85 miliona rubalja godišnje;

4. Trenutni troškovi za funkcionisanje AIS-a, A \u003d 25,5 miliona rubalja godišnje;

5. Jednokratni troškovi za stvaranje AIS K \u003d 290 miliona rubalja godišnje.

Godišnji fond radnog vremena jednog zaposlenika uzima se jednak 1880 sati.Pri izračunavanju iznosa smanjenja operativnih troškova za upravljanje, tekući operativni troškovi trebaju se uzeti u obzir sa predznakom minus.

Odluka

gdje je godišnji porast dobiti;

Jednokratni troškovi za razvoj i provedbu aktivnosti.

Godišnji rast dobiti određuje se formulom:

gdje je povećanje vlastitih prihoda kompanije uslijed primjene mjere koja se razmatra;

Smanjenje operativnih troškova zbog primjene mjere.

Period povrata jednokratnih troškova određuje se formulom:

gdje je period povrata jednokratnih troškova za razvoj i provedbu događaja.

Smanjenje operativnih troškova zbog primjene mjere izračunava se po formuli:

Godišnji ekonomski efekat određuje se formulom:

Odredite period povrata jednokratnih troškova koristeći formulu:

Literacija

1. Kabushkin N.I. Osnove menadžmenta. - Mn., 1999 ..

2. Metodičke upute za provedbu test rad u disciplini "Menadžment" za studente specijalnosti "Ekonomija i menadžment u preduzeću" i "Ekonomija i organizacija proizvodnje" dopisno / Komp. A.K. Fedya, L.Ch. Nalivaiko, D.M. Ragel, A.V. Ševčenko. - Minsk: BSUIR, 2003.

3. Osnovi menadžmenta: Udžbenik. Naknada / A.K. Fedya. - Minsk: Bestprint, 2003.



Suština i sadržaj kontrole

Kontrola je proces koji osigurava postizanje ciljeva organizacije. Vođe počinju vršiti kontrolnu funkciju od trenutka kada formuliraju ciljeve i stvore organizaciju. Kontrola je bitan element svake organizacije.

Kontrola bi trebala pružiti tačnu procjenu stvarnog stanja i stvoriti preduslove za planiranje prilagođavanja u razvojnim pokazateljima kako pojedinih odjeljenja tako i cijele organizacije. Stoga je kontrola jedan od glavnih alata u razvoju politika donošenja odluka koje osiguravaju normalno funkcioniranje organizacije i postizanje zacrtanih ciljeva kako na dugi rok tako i u operativnom upravljanju.

Kontrola je jedna od osnovne funkcije upravljanje. Svrha kontrole nije hvatanje, hvatanje ili hvatanje. Glavna stvar koja uključuje kontrolnu funkciju je da pomogne zaposlenima da postignu svoj cilj ili rezultat.

Kontrola u uslovima tržišnih odnosa, kada je potrebno otkriti sve resurse zaposlenih, deluje kao alat upravljanja i motivator za visoku produktivnost rada. Za kontrolu su odgovorni neposredni nadređeni. Postupak kontrole izgrađen je duž zapovjednog lanca (od starijeg do mlađeg).

Kontrolna funkcija je uključena u projektni zadatak menadžera koji ne podliježe delegiranju, tj. prenos na druge. Kontrola je upravljačka funkcija i stoga se manifestira kao kontinuirani proces upravljanja. S tim u vezi, svaki menadžer mora osigurati da zaposlenici postupak kontrole uzimaju zdravo za gotovo kao radnje koje nemaju početak ili kraj. Funkcija nadzora usmjerena je na otkrivanje odstupanja u proizvodni proces i njihovo pravovremeno odbijanje.

Kontrola je umjetnost upravljanja i menadžer je ne može naučiti samo teoretski, mora je praktično proći.

Pored toga, kontrolni sistem ima snažan utjecaj na ponašanje ljudi kada su ispunjeni sljedeći zahtjevi:

• Kontrola ne bi trebala biti ograničena na incidente, tj. trebao bi postojati kontinuirani proces komunikacije sa zaposlenima, a ne od slučaja do slučaja.
• Potpuna kontrola rađa nemar.
• Tajna kontrola je frustrirajuća.
• Kontrolišite ne samo svoje omiljeno područje - menadžer prelazi na sljedeću fazu svoje karijere. Morate svoj posao prepustiti drugima. Kao rezultat - poboljšana kontrola prijemnika.
• Kontrola nije formalnost.
• Ne kontrolirajte iz nepovjerenja. Sumnjivost ukazuje na sumnju u sebe.
• Ne držite svoja otkrića za sebe. Primi informacije zaposlenom odmah.

Glavne vrste kontrole

Postoje tri glavne vrste kontrole:

• Preliminarni;
• Current;
• Konačno.

Ove vrste kontrole su slične u obliku implementacije, budući da imaju istu svrhu - osigurati da stvarni postignuti rezultati budu što bliži traženim. Ove vrste kontrole razlikuju se samo po načinu implementacije.

Preliminarna kontrola izvedena pre stvarnog početka rada. Glavno sredstvo za provođenje preliminarne kontrole je provođenje određenih pravila, postupaka i linija ponašanja. U organizaciji se koristi preliminarna kontrola u odnosu na ljudske, materijalne i finansijske resurse.

Kontrola struje- obavljaju ih tokom rada njihovi podređeni, njihov neposredni rukovodilac. Ova vrsta kontrole ne provodi se istovremeno s izvršenjem samog posla. Zasnovan je na mjerenju stvarnih rezultata dobivenih nakon izvođenja faza rada usmjerenih na postizanje željenog uspjeha.

Završna kontrola - provodi se nakon završetka posla, a ova vrsta kontrole ima dvije važne funkcije:

• Konačna kontrola daje menadžmentu organizacije informacije potrebne za planiranje ukoliko se sličan posao obavlja u budućnosti. Usporedbom stvarnih dobivenih rezultata i traženih rezultata, uprava će moći procijeniti koliko su njihovi planovi bili realni.
• Konačna kontrola doprinosi motivaciji: ako rukovodstvo organizacije povezuje motivacijske nagrade sa postizanjem određenog rezultata, onda je očigledno da se stvarni postignuti rezultat mora tačno i objektivno izmjeriti.



Proces kontrole

Metode strukturnog rješavanja sukoba uključuju sljedeće:

• Pojašnjenje zahtjeva za poslom.
• Koristeći mehanizme koordinacije i integracije koji poboljšavaju dosljednost između odjeljenja i pojedinaca.
• Postavljanje korporativnih ciljeva.
• Korištenje sistema nagrađivanja za nagrađivanje ponašanja usmjerenog na izbjegavanje negativnih posljedica sukoba. Takvi oblici poticaja za rad uključuju sljedeće: rekonstrukcija radnog procesa, sudjelovanje u donošenju odluka, razvijanje osjećaja vlasništva i fleksibilno radno vrijeme.



Nadzor je postupak procjene i mjerenja stvarnog razvoja organizacije i upoređivanje s planovima. Kontrola je ta koja vam omogućava postizanje određenih ciljeva.

Koncept "kontrole" kao administrativne aktivnosti podrazumijeva ne samo provjeru već i kontrolu. Kontrola upravljanja je stalan proces koji uključuje regulaciju i nadzor različitih aktivnosti u cilju efikasnog obavljanja određenih zadataka.

Efektivna kontrola je moguća samo u kombinaciji sa strateško planiranje... Zahvaljujući njemu, omogućeno je praćenje provedbe. strateški planovi... Nadgledanje vam omogućava da odredite koliko dobro se određene operacije izvode i gdje treba izvršiti promjene da bi se postigli najbolji rezultati.

Dakle, kontrola je postupak upoređivanja stvarnih rezultata sa planiranim.

Kontrola je povratna funkcija u procesu upravljanja.

Kontrola je promatranje i regulacija procesa i aktivnosti ljudi u organizaciji radi postizanja planiranih ciljeva. To je proces osiguranja da organizacija postigne svoje ciljeve.

Svrha kontrole je pružiti menadžerima informacije za procjenu provedbe planiranih pokazatelja učinka organizacije i poštivanje razvijenih planova u određeni period vrijeme.

Kontrola pomaže organizaciji da se prilagodi promjenjivim uvjetima, smanjuje nakupljene pogreške.

Kontrola u organizaciji može se fokusirati na nekoliko područja njenog funkcionisanja.

Dva su kriterija za definiranje ovih područja: resurs i nivo.

Upravljanje, a time i kontrola, uključuje distribuciju i kombinaciju sljedećih osnovnih resursa organizacije: materijalnih, ljudskih, finansijskih i informativnih.

Kontrola materijalnih resursa uključuje kontrolu zaliha sirovina, materijala, nedovršene proizvodnje i gotovi proizvodi u skladištu organizacije i u trgovini. Ove rezerve ne bi trebale biti prekomjerne kako bi se smanjili gubici zbog rasta troškova skladištenja, osiguranja, oštećenja i krađe, kao i zbog smrti dijela kapitala kompanije, koji bi se mogao staviti u profitabilne hartije od vrijednosti.

Međutim, zalihe moraju biti dovoljne da osiguraju kontinuitet proizvodnje i prodaje proizvoda.

Pored toga, kontrola materijalnih resursa uključuje kontrolu kvaliteta proizvoda i tehničke karakteristike oprema.

Kontrola ljudskih resursa uključuje ocjenu i kontrolu kvaliteta odabira, raspodjele zaposlenih u organizaciji, njihovog osposobljavanja i razvoja, procjene aktivnosti i njihovih rezultata, nivoa nagrađivanja osoblja i njegove pravičnosti.

Kontrola informativni izvori uključuje marketinške prognoze i prognoze prodaje, proizvodni planovi, analiza vanjskog okruženja, ekonomske prognoze i odnosi s javnošću.

Financijski resursi su u središtu figure, jer svi navedeni resursi imaju procjenu troškova, pa prema tome finansijska sredstva povezano s njihovom kontrolom. Finansijska sredstva jesu gotovina organizacije koje se formiraju tokom njegovog formiranja i dopunjuju se kao rezultat proizvodnih i ekonomskih aktivnosti prodajom dobara i usluga, penzionisane imovine, kao i privlačenjem spoljnih izvora finansiranja. Oni omogućavaju kretanje i upotrebu svih ostalih resursa u organizaciji.

Finansijska sredstva trebala bi biti dovoljna da osiguraju kontinuirano funkcioniranje i održivi razvoj organizacije na duži rok.

Nabrojimo tipove kontrole u upravljanju. To uključuje konačnu, trenutnu i preliminarnu kontrolu. Treba napomenuti da su sve glavne vrste kontrole u upravljanju usko povezane i međusobno zavisne.

Obavlja preliminarnu kontrolu u fazi planiranja i formiranja strukture organizacije. Zahvaljujući njemu nadgleda se tačnost primjene određenih pravila, uputa i procedura usmjerenih na izradu planova i formiranje organizacione strukture.

Glavne vrste kontrole u upravljanju, uključujući preliminarnu kontrolu, imaju svoje ciljeve: ljudske, materijalne, finansijske resurse i vremenski faktor.

Tekuća kontrola - provjera stvarnih rezultata rada. Njegov glavni zadatak je pravovremeno utvrditi odstupanja stvarnog stanja od planiranog, kao i pružiti povratne informacije.

Konačna kontrola vrši se nakon završetka određenog posla. Podaci dobijeni kao rezultat takve kontrole koriste se u budućim periodima kao akumulirano iskustvo i uzimaju u obzir prilikom organizovanja podsticaja.

Sve glavne vrste kontrole u upravljanju uključuju 3 faze:

· Postavljanje standarda;

· Poređenje standarda;

· Akcije u zavisnosti od rezultata poređenja.

Metode kontrole u upravljanju izravno ovise o prirodi računovodstvenih i analitičkih operacija, iako ih karakterizira velika raznolikost, jer pokrivaju gotovo sve postupke i operacije koji se izvode za postizanje određenih ciljeva.

Drugim riječima, upravljačke kontrole su načini na koje se kontrola vrši u organizaciji. Nabrojimo glavne metode kontrole koje se koriste u organizacijama - metodu poređenja, poređenja faktora, metodu geodetskih procesa, opažanjima, anketama itd. strategija upravljanja upravljanjem kontrolom

Nabrojimo osnovne principe kontrole u upravljanju:

1. Usklađenost kontrole sa strategijom organizacije. Kontrola bi trebala

biti usmjereni na strateške prioritete kompanije i njena glavna područja djelovanja. Sve ovo trebalo bi se odraziti na kontrolne standarde.

2. Učinkovitost kontrole postiže se zahvaljujući ispravnom

odabir kontrolnih standarda koji adekvatno odražavaju kontroliranog subjekta. Ako ovaj zahtjev nije ispunjen, tada postoji neproduktivno trošenje sredstava za kontrolu. Pogrešno odabrani standardi upravljanja ne pružaju rješenje za brojne probleme upravljanja. Kontrola postaje sama sebi svrha.

3. Sistematska kontrola. Kontrolne funkcije bi trebale biti

integrirani u sve funkcije organizacije i međusobno povezani. Kada mijenjate neke elemente, potrebna su odgovarajuća prilagođavanja drugih.

4. Prilagodljivost upravljanja. Njegova sposobnost u stvarnosti

vrijeme za obnovu promjena koje se događaju u poduzeću, uzimajući u obzir promijenjene zahtjeve za parametre kontroliranog objekta. Promjene se mogu odnositi na objekte, standarde kontrole, vrijeme provedbe i učestalost kontrole, izbor metoda i sredstava kontrole.

5. Optimalnost kontrole. Njegov volumen mora biti kompletan za

rješavanje određenih problema. Pretjerana kontrola podrazumijeva neefikasno trošenje sredstava utrošenih na prikupljanje i obradu nepotrebnih informacija, naknade kontrolnom osoblju. Pretjerana kontrola stvara nepovjerenje i iritaciju kod radnika. Nedostatak kontrolezauzvrat dovodi do izgubljene dobiti, neiskorištenih rezervi i neefikasne upotrebe resursa.

6. Isplativost kontrole, budući da je zadatak prije nje,

donose profit.

Navedeni principi kontrole u upravljanju primjenjuju se kada se odlučuje o prikladnosti upotrebe određenog kontrolnog sistema.

Kontrola je postupak procjene i mjerenja stvarnog razvoja organizacije i usporedbe s planovima. Kontrola je ta koja vam omogućava da postignete određene ciljeve.

Koncept "kontrole" kao administrativne aktivnosti podrazumijeva ne samo provjeru već i kontrolu. to je neprekidni proces koji uključuje regulaciju i nadzor različitih radi efikasnog obavljanja određenih zadataka.

Učinkovita kontrola je moguća samo u kombinaciji sa strateškim planiranjem. Zahvaljujući njemu omogućeno je praćenje provođenja strateških planova. Nadgledanje vam omogućava da odredite koliko dobro se određene operacije izvode i gdje treba izvršiti promjene da bi se postigli najbolji rezultati.

Dakle, kontrola je postupak upoređivanja stvarnih rezultata sa planiranim.

Mi nabrajamovrste kontrole u upravljanju. To uključuje konačnu, trenutnu i preliminarnu kontrolu. Vrijedno je napomenuti da su sve glavne vrste kontrole u upravljanju usko međusobno povezane i međusobno ovisne.

Preliminarno kontrola se vrši u fazi planiranja i formiranja strukture organizacije. Zahvaljujući njemu nadgleda se tačnost primjene određenih pravila, uputa i procedura usmjerenih na izradu planova i formiranje organizacione strukture.

Glavne vrste kontrole u upravljanju, uključujući preliminarnu kontrolu, imaju svoje objekte: čovjeka i vremenski faktor.

Current kontrola - provjera stvarnih rezultata rada. Njegov glavni zadatak je pravovremeno utvrditi odstupanja stvarnog stanja od planiranog, kao i pružiti povratne informacije.

Konačno kontrola se vrši nakon završetka određenog posla. Podaci dobijeni kao rezultat takve kontrole koriste se u budućim periodima kao akumulirano iskustvo i uzimaju u obzir prilikom organizovanja podsticaja.

Sve glavne vrste kontrole u upravljanju uključuju 3 faze: postavljanje standarda, poređenje i delovanje na osnovu rezultata poređenja.

Metode kontrole u upravljanju izravno ovise o prirodi računovodstvenih i analitičkih operacija, iako ih karakterizira velika raznolikost, jer pokrivaju gotovo sve postupke i operacije koji se izvode za postizanje određenih ciljeva.

Drugim riječima, u upravljanju su to načini na koje se kontrola provodi u organizaciji. Nabrojimo glavne metode kontrole koje se koriste u organizacijama - metodu poređenja, poređenja faktora, metodu geodetskih procesa, zapažanja, ankete itd.

Nabrojimo osnovne principe kontrole u upravljanju:
1. Usklađenost kontrole sa strategijom organizacije Kontrola bi trebala biti usmjerena na strateške prioritete kompanije i njena glavna područja djelovanja. Sve ovo trebalo bi se odraziti na kontrolne standarde.
2. Učinkovitost kontrole postiže se pravilnim odabirom kontrolnih standarda koji adekvatno odražavaju kontroliranog subjekta. Ako ovaj zahtjev nije ispunjen, tada postoji neproduktivno trošenje sredstava za kontrolu. Pogrešno odabrani kontrolni standardi ne pružaju rješenje za brojne kontrolne probleme. Kontrola postaje sama sebi svrha.
3. Sistematska kontrola. Kontrolne funkcije trebale bi biti integrirane u sve funkcije organizacije i biti međusobno povezane. Prilikom promjene nekih elemenata potrebna su odgovarajuća prilagođavanja drugih.
4. Prilagodljivost upravljanja. Njegova sposobnost da se u stvarnom vremenu prilagodi promjenama koje se događaju u poduzeću, uzimajući u obzir promijenjene zahtjeve za parametre kontroliranog objekta. Promjene se mogu odnositi na objekte, standarde kontrole, vrijeme provedbe i učestalost kontrole, odabir metoda i sredstava kontrole.

5. Optimalnost kontrole. Njegov opseg treba biti potpun za određene zadatke. Pretjerana kontrola podrazumijeva neefikasno trošenje sredstava utrošenih na prikupljanje i obradu nepotrebnih informacija, naknade kontrolnom osoblju. Pretjerana kontrola stvara nepovjerenje i iritaciju kod radnika. Nedostatak kontrole, pak, dovodi do neiskorištenih rezervi i neefikasne upotrebe resursa.
6. Učinkovitost kontrole, jer je zadatak koji joj predstoji stvaranje profita.
Navedeni principi kontrole u upravljanju primjenjuju se kada se odlučuje o prikladnosti upotrebe određenog kontrolnog sistema.