Uvod. 2
1 Odabir ciljnog segmenta na tržištu građevinskih usluga. 3
2 Proučavanje faza životnog ciklusa proizvoda. 5
3 Analiza troškova proizvodnje. 9
4 Utvrđivanje konkurentnosti preduzeća. 10
5 Cijene. 11
6 Određivanje cijene korištenjem modela proizvoda s više atributa 15
7 SWOT analiza. 15
Organizaciju marketinške službe i marketinške aktivnosti građevinskog preduzeća karakterišu neke karakteristike zbog specifičnosti delatnosti preduzeća. Budući da je glavni proizvod koji proizvodi građevinsko preduzeće završeni građevinski objekat, on se može smatrati proizvodom samo uz vrlo značajna ograničenja. Umjesto toga, građevinska organizacija može predstaviti kao proizvod niz usluga koje pruža tokom realizacije proizvodnog procesa. Dakle, sa marketinške tačke gledišta, građevinska organizacija se može smatrati uslužnim preduzećem.
Kao rezultat, dobijamo situaciju u kojoj organizacija koja posluje u građevinskom sektoru kombinuje karakteristike i proizvodnog i uslužnog preduzeća. Ovo zahteva razvoj i primenu integrisanog pristupa marketinškim aktivnostima preduzeća, koji treba da ima neke specifičnosti koje nisu tipične za proizvodna preduzeća.
Glavni cilj marketinške službe u građevinskoj organizaciji je stvaranje trajnog sistema za prikupljanje, obradu i razmjenu objektivnih informacija između svih strukturnih odjela kompanije kako bi se osigurao održiv, predvidljiv i upravljiv proces prodaje za niz građevinskih usluga.
Efikasnost marketing menadžmenta u potpunosti zavisi od sposobnosti menadžerskog tima da kombinuje razumevanje trendova u ekonomskim procesima u svim odeljenjima preduzeća.
Kompanija pruža sledeće vrste usluga:
O: završni radovi evropskog kvaliteta – 4,2 hiljade m2
B: ugradnja konstrukcija za stambene zgrade - 4,3 hiljade tona.
Identifikacija ciljnih grupa na tržištu građevinskih usluga vrši se uzimajući u obzir procjene podataka različitih grupa potrošača o konkurentnim vrstama usluga i njihovom kvalitetu.
Ocjena usluge od strane potencijalnog potrošača utvrđuje se prema formuli:
gdje je O ocjena potrošača ove vrste građevinske usluge u bodovima;
X – značaj karakteristika usluge sa stanovišta potrošača;
Y – procjena karakteristika usluge sa stanovišta potrošača.
Glavne karakteristike građevinskih usluga uključuju:
izdržljivost;
prestiž;
ekonomičan u radu;
rok za završetak radova.
Pokazatelji X i Y se izračunavaju kao prosječne vrijednosti na osnovu rezultata ankete potencijalnih potrošača. U ovom radu ovi indikatori će se ocjenjivati na skali od tri tačke:
Za karakteristiku X:
1 – nije važno; 2 – poželjno; 3 – obavezno.
Za Y karakteristike:
1 – loše; 2 – zadovoljavajući; 3 – odlično.
Usluge na tržištu ćemo ocijeniti u tabeli 1.1.
Tabela 1.1
| Ocjena | Usluga A | Usluga B | Savršena ocjena A | Savršena ocjena B | Kriterijum A | Kriterijum B |
| Stanovnici grada | 41,59 | 35,17 | 48,16 | 48,44 | 33,712 | 33,908 |
| Seljani | 22,47 | 28,32 | 40,32 | 40,6 | 28,224 | 28,42 |
| Prosječan prihod | 27,77 | 28,96 | 42,28 | 41,44 | 29,596 | 29,008 |
| Iznad prosječna primanja | 40,68 | 35,11 | 44,24 | 46,48 | 30,968 | 32,536 |
| Do 3 osobe u porodici | 39,6 | 33,65 | 44,52 | 46,76 | 31,164 | 32,732 |
| 4 osobe u porodici i iznad | 31,89 | 32,94 | 44,8 | 45,64 | 31,36 | 31,948 |
| Preduzetnici | 42,66 | 25,03 | 45,36 | 43,96 | 31,752 | 30,772 |
| Zaposleni | 40,37 | 30,31 | 49,28 | 41,44 | 34,496 | 29,008 |
| Radnici | 30,12 | 30,28 | 46,2 | 40,88 | 32,34 | 28,616 |
| Do 50 godina starosti | 36,23 | 33,97 | 41,72 | 47,88 | 29,204 | 33,516 |
| Preko 50 godina | 25,0 | 34,12 | 41,44 | 40,6 | 29,008 | 28,42 |
| Trgovinska preduzeća | 37,26 | 46,76 | 32,732 | |||
| Finansijske institucije | 45,22 | 49,84 | 34,888 | |||
| Industrijska preduzeća | 26,15 | 45,64 | 31,948 | |||
| Administrativne i obrazovne institucije | 29,15 | 49 | 34,3 | |||
| Mala i srednja preduzeća | 30,13 | 46,76 | 32,732 | |||
| Velika preduzeća | 45,91 | 51,24 | 35,868 |
Tako dobijamo sljedeći rezultat segmentacije, koji je prikazan u tabeli 1.2.
Tabela 1.2
Životni ciklusi proizvoda su vrlo raznoliki, ali je gotovo uvijek moguće identificirati glavne faze. Klasični životni ciklus proizvoda može se podijeliti u pet faza ili faza:
Uvođenje ili ulazak na tržište. Ovo je faza kada se novi proizvod pojavljuje na tržištu. Ponekad u obliku probne prodaje. Počinje od trenutka distribucije proizvoda i puštanja u prodaju. U ovoj fazi, proizvod je još uvijek nov. Tehnologija još nije dovoljno savladana. Proizvođač nije odlučio o izboru proizvodnog procesa. Nema modifikacija proizvoda. Cijene proizvoda su obično nešto više. Obim prodaje je vrlo mali i sporo raste. Distributivne mreže su oprezne u pogledu proizvoda. Niska je i stopa rasta prodaje, trgovina je često neisplativa, a konkurencija ograničena. Konkurencija u ovoj fazi može doći samo od zamjenskih proizvoda. Cilj svih marketinških aktivnosti je stvaranje tržišta za novi proizvod. Preduzeće ima velike troškove, jer su troškovi proizvodnje u ovoj fazi visoki, a troškovi promocije prodaje obično dostižu najviši nivo. Ovdje su potrošači inovatori koji su spremni na rizik u testiranju novog proizvoda. U ovoj fazi postoji veoma visok stepen neizvesnosti. Štaviše: što je inovacija revolucionarnija, to je veća nesigurnost.
Faza rasta. Ako je proizvod potreban na tržištu, tada će prodaja početi značajno rasti. U ovoj fazi, proizvod je obično prepoznat od strane kupaca i potražnja za njim brzo raste. Pokrivenost tržišta se povećava. Informacije o novom proizvodu se prenose novim kupcima. Broj modifikacija proizvoda se povećava. Konkurentske kompanije obraćaju pažnju na ovaj proizvod i nude svoje slične. Profit je prilično visok s obzirom da se na tržištu nalazi značajan broj proizvoda, a konkurencija je vrlo ograničena. Intenzivnim aktivnostima promocije prodaje značajno se povećava kapacitet tržišta. Cijene su blago snižene jer proizvođač proizvodi veliku količinu proizvoda koristeći provjerenu tehnologiju. Marketinški troškovi se raspoređuju na povećani obim proizvodnje. Potrošači u ovoj fazi su ljudi koji prepoznaju novost. Raste broj ponovljenih i višestrukih kupovina.
Faza zrelosti. Karakterizira ga činjenica da je većina kupaca već kupila proizvod. Stope rasta prodaje padaju. Proizvod postaje tradicionalan. Pojavljuje se veliki broj modifikacija i novih marki. Kvalitet robe i nesmetana proizvodnja raste. Usluga se poboljšava. Postignut je maksimalni obim prodaje. Dobit kompanije se smanjuje. Profit raste sporo. Zalihe robe se pojavljuju u magacinu, konkurencija se pojačava. Konkurencija cijena. Prodaja po sniženim cijenama. Slabi konkurenti napuštaju tržište. Aktivnosti promocije prodaje dostižu maksimalnu efikasnost. Ovdje su potrošači spori i konzervativci. Ova faza je najduža u vremenu.
Faza zasićenja. Rast prodaje se zaustavlja. Cijena je jako snižena. No, uprkos sniženju cijena i korištenju drugih mjera za utjecaj na kupce, rast prodaje se zaustavlja. Pokrivenost tržišta je veoma visoka. Kompanije žele da povećaju svoj sektor na tržištu. Prodajna mreža se također više ne širi. Tehnologija je ista. U ovoj fazi postoji velika vjerovatnoća ponovnog tehnološkog poboljšanja proizvoda i tehnologije. Ova faza se često kombinuje sa fazom zrelosti iz razloga što ne postoji jasna razlika između njih.
5. Recesija. Recesija je period naglog pada prodaje i profita. Prodaja može pasti na nulu ili ostati na vrlo niskom nivou. Glavni razlog: pojava novog, naprednijeg proizvoda ili promjena preferencija potrošača. Mnoge firme napuštaju tržište. Potrošnja za unapređenje prodaje se smanjuje ili potpuno eliminiše. Potrošači gube interes za proizvod, a njihov broj se smanjuje. Većina potrošača su konzervativci sa niskom solventnošću. U ovoj fazi, preporučljivo je prekinuti proizvod kako biste izbjegli velike finansijske gubitke. Prvi zadatak kompanije je da identifikuje proizvode koji opadaju kroz redovnu analizu trendova prodaje, tržišnog udela, troškova i profita. Menadžment tada mora odlučiti za svaki proizvod koji opada da li će ga podržati, ubrati ili odustati od njega.
Životni ciklus proizvoda i njegove faze mogu se prikazati grafički.
Da bismo to uradili, nacrtajmo vreme na X-osi, a na Y-osi obim prodaje robe u datom trenutku (Slika 2.1)
Glavnim obilježjem životnog ciklusa proizvoda u građevinarstvu može se nazvati činjenica da zbog složenosti proizvoda koji se proizvode, kao i činjenice da se područje djelatnosti može pripisati i proizvodnom i uslužnom sektoru, vijek trajanja kriva ciklusa proizvedenog proizvoda u velikoj meri zavisi od onih faktora okoline, na koje preduzeće ne može imati značajan uticaj - ekonomije, politike, ukusa potrošača itd.
Rice. 2.1 – Kriva životnog ciklusa proizvoda
Popunimo tabelu 2.1, u kojoj karakterišemo glavne faze životnog ciklusa proizvoda.
Tabela 2.1
| Karakteristike | Faze životnog ciklusa | |||
| Implementacija | Visina | Zrelost | Recesija | |
| Marketing Goals | Oglašavanje, uvjeravanje, stimulacija | Promocija prodaje | Identificiranje mogućnosti i područja za rast | Pronalaženje nove tržišne niše |
| Obim prodaje | Kratko | Brzo raste | Visoka stabilna | Smanjenje |
| Konkurencija | Minor | Značajno | Značajno | Beznačajno, konkurenti napuštaju tržište |
| Profit | Nisko | Značajno se povećava | Stabilan prosek | Nisko |
| Potrošači | Novo | Novi klijenti se stalno pojavljuju | Redovan, nizak priliv novih klijenata | Samo konstantan, broj se stalno smanjuje |
| Asortiman proizvoda | Novo | Proširuje se | Stabilno | Tapers |
| Prodaja | Kratko | Konstantno raste | Stabilno | Smanjenje |
| Pricing | Skupo | Competitive | Competitive | Damping cijene |
| Promocija | Oglašavanje | Oglašavanje, brend | Brand | Oglašavanje |
| Marketinški troškovi | Visoko | Prosjek | Prosjek | Visok kada pokušavate da oživite proizvod |
Analiziraćemo podatke o troškovima u tabeli 3.1.
Tabela 3.1
| Vrsta usluge | Sveske, nac. jedinice | Troškovi, hiljade rubalja | |||
| Trajno | Varijable | Generale | Troškovi po jedinici | ||
| A | 2000 | 200000 | 182000 | 382000 | 191 |
| 3000 | 200000 | 267000 | 467000 | 155,67 | |
| 4000 | 200000 | 352000 | 552000 | 138 | |
| 4200 | 200000 | 378000 | 578000 | 137,62 | |
| B | 2000 | 1600000 | 420000 | 2020000 | 1010 |
| 3000 | 1600000 | 600000 | 2200000 | 733,33 | |
| 4000 | 1600000 | 780000 | 2380000 | 595 | |
| 4300 | 1600000 | 817000 | 2417000 | 562,09 | |
Dakle, vrste delatnosti koje obavlja preduzeće karakteriše primetan uticaj ekonomije obima sa povećanjem obima proizvodnje značajno se smanjuje trošak po jedinici proizvodnje, što je posebno primetno kod usluge B - stambena izgradnja; montažni armirani beton.
Konkurentnost se grupiše prema pojedinim elementima marketing miksa: proizvod, cijena, promocija proizvoda, opći finansijski pokazatelji.
Po proizvodu:
KRD = OP / OOPR
Omjer tržišnog udjela: KRDA = 4,2 / 47,1 = 0,09
KRDB = 4,3 / 41,3 = 0,1
KPP = ZPP / OZ
KPA = 120000 / 578000 = 0,21
KPPB = 574000 / 2417000 = 0,24
KIOP = OPC / OPN
KIOPA = 4200 / 4000 = 1,05
KIOPB = 4300 / 3000 = 1,43
KUTS = (Tsmax + Tsmin) / 2 Tsuf
KUTSA = 435 / 158,26 = 2,75
KTSB = 1230 / 629,54 = 1,95
Za promociju proizvoda:
KRekD = KIOP x ZRDk / ZRDn
KREKDA = 1,05 x 12000 / 10000 = 1,26
CRecDB = 1,43 x 17400 / 18000 = 1,38
KISO = KIOP x ZRk / ZRn
KISOA = 1,05 x 4000 / 2500 = 1,68
KISOB = 1,43 x 5800 / 4000 = 2,07
Konačni indikator konkurentnosti:
KMTC = (KRD + KPP + KIOP + KUTS + KRekD + KISO) / L
KMTKA = (0,09 + 0,21 + 1,05 + 2,75 + 1,26 + 1,68) / 6 = 1,17
KMTKB = (0,1 + 0,24 + 1,43 + 1,95 + 1,38 + 2,07) / 6 = 1,20
KMTC iznos = (1,17 + 1,20) / 2 = 1,19
Opšti finansijski pokazatelji:
Trenutni omjer:
KTL = 4385 / 4953 = 0,89
CMRR = (–203 – 16762) / 4385 = –3,87
Formula pune konkurentnosti:
CF = Zbroj KMTK x KTL x KOSS = 1,19 x 0,89 x (–3,87) = –4,10
Dakle, kompanija zauzima vrednost „Tržišna niša“ u donjem desnom uglu matrice grupe konkurenata.
U ovom dijelu ćemo razmotriti tri načina određivanja cijena:
Prije svega, analizirajmo karakteristike određivanja cijena zasnovanih na troškovima. Postavićemo stopu profita za uslugu A - 15%, za uslugu B - 12%.
TA = 137,62 + 137,62 x 0,15 = 158,26
Centralna banka = 562,09 + 562,09 x 0,12 = 629,54
Napravimo grafik prodaje rentabilnosti na Sl. 5.1 i na sl. 5.2.
Rice. 5.1 – Raspored prodaje za uslugu A
Rice. 5.2 – Raspored prodaje za uslugu B
Tačka rentabilnosti A = 200.000 / (158,26 – 90) = 2930 jedinica.
Tačka rentabilnosti B = 1.600.000 / (629.54 – 190) = 3.640 jedinica.
Drugi metod određivanja cijena koristi krivulje potražnje i dinamiku troškova proizvodnje.
Da biste to učinili, prvo odredite koeficijent elastičnosti.
EA = ((5000 – 1000) / (120 – 160)) x ((120 + 160) / (5000 + 1000)) = –100 / 0,05 = –2000
EB = ((6000 – 1000) / (600 – 710)) x ((600 + 710) / (6000 + 1000)) = –45,45 / 0,19 = –239,21
Na osnovu dobijenih koeficijenata može se vidjeti da je koeficijent elastičnosti za uslugu A znatno niži od koeficijenta elastičnosti za uslugu B. To sugerira da mala promjena cijene usluge B dovodi do značajnog smanjenja potražnje za ovom uslugom. . Stoga je za uslugu B bolje pribjeći što manjem povećanju cijena ispod tržišnog prosjeka, što će vam omogućiti da značajno povećate nivo prodaje i time ostvarite dodatni profit. Za uslugu A situacija je suprotna - potražnja slabo zavisi od nivoa cena, efekat obima za ovu vrstu usluge je beznačajan.
Dakle, za uslugu A možete koristiti cijene veće od tržišnog prosjeka.
Na osnovu ovih razmatranja, cijena za uslugu A biće 170,00, za uslugu B - 600.
Treći metod određivanja cijena uključuje učešće građevinske organizacije u nadmetanju za ugovore o izgradnji. Intenzitet konkurencije zavisi od broja ponuđača i njihovih cena.
Kriterijum za određivanje cene je verovatna dobit:
Vp = (C - S) x Vz
gdje je Vz vjerovatnoća primanja naloga po datoj cijeni, koja se izračunava:
Vz = broj konkurenata čija je cijena viša od cijene ponude / ukupan broj konkurenata.
Taktike određivanja cijena zavise od ciljeva organizacije:
– primati nalog bez obzira na dobit;
- dobiti barem normalan profit.
Proračune vjerovatne dobiti na aukciji iskazujemo u tabeli 5.1.
Tabela 5.1
| Vrsta usluge | Obim posla, nac. jedinice | Cijena C | Verovatnoća pobede | Vjerovatna dobit | Povrat troškova, % |
| A | 500 | 170 | 0,30 | 4857 | 5,71 |
| 1000 | 170 | 0,30 | 9714 | 5,71 | |
| 1500 | 170 | 0,30 | 14571 | 5,71 | |
| 2000 | 165 | 0,55 | 30118 | 9,13 | |
| 2500 | 165 | 0,55 | 37648 | 9,13 | |
| 3000 | 165 | 0,55 | 45177 | 9,13 | |
| 3500 | 160 | 0,78 | 61097 | 10,91 | |
| 4000 | 160 | 0,78 | 69826 | 10,91 | |
| 4200 | 158 | 0,95 | 81316 | 12,25 | |
| B | 500 | 650 | 0,30 | 13187 | 4,06 |
| 1000 | 650 | 0,30 | 26373 | 4,06 | |
| 1500 | 650 | 0,30 | 39560 | 4,06 | |
| 2000 | 625 | 0,55 | 69201 | 5,54 | |
| 2500 | 625 | 0,55 | 86501 | 5,54 | |
| 3000 | 600 | 0,78 | 88709 | 4,93 | |
| 3500 | 600 | 0,78 | 103494 | 4,93 | |
| 4000 | 600 | 0,78 | 118279 | 4,93 | |
| 4300 | 590 | 0,95 | 114012 | 4,49 |
Dakle, kao što se vidi iz gornje kalkulacije, za uslugu A je bolje ići na tender sa cijenom od 158, a za uslugu B - 625, jer su to cijene koje vam omogućavaju da dobijete najveći povrat troškova .
Ovaj odjeljak utvrđuje potrošačku vrijednost proizvoda na osnovu korištenja kompenzacijskog modela kompozicije za procjenu percipirane prisutnosti atributa proizvoda i izračunava preporučenu cijenu.
Ovaj proračun ćemo izvršiti u tabeli 6.1.
Procjenjuju se tepisi Barcelona i Classica.
Tabela 6.1
| Atribut | Faktor težine | Ocjena na skali od deset bodova | Ponderisani rezultat | ||
| A | B | A | B | ||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| Pogodnost | 0,15 | 7 | 6 | 1,05 | 0,9 |
| Cijena | 0,2 | 5 | 5 | 1,0 | 1,0 |
| Mekoća | 0,25 | 6 | 4 | 1,5 | 1,0 |
| Privlačenje prašine | 0,1 | 2 | 9 | 0,2 | 0,9 |
| Podložnost čišćenju | 0,2 | 5 | 2 | 1,0 | 0,4 |
| Toplotna izolacija | 0,1 | 6 | 7 | 0,6 | 0,7 |
| Zbir bodova | 1 | Potrošački trošak | 5,35 | 4,9 | |
| Prosječni trošak potrošača | 5,67 | 5,5 | |||
| Individualni koeficijent cijene | 0,95 | 0,9 | |||
| Prosječna tržišna cijena | 89 | ||||
| Cijena | 84 | 80 | |||
Tabela 7.1
| Snage | Slabosti |
marketing: konkurentna fleksibilna politika cijena pristup finansijskim resursima stalno praćenje pojave nove visokotehnološke opreme na tržištu i naprednih tehnologija |
marketing: uzak spektar ponuđenih usluga nedovoljan broj stalnih kupaca nedovoljna pažnja marketingu, njegova percepcija kao sekundarne funkcije niska profitabilnost zbog visokih fiksnih troškova ograničen proizvodni kapacitet |
| Mogućnosti | Pretnje |
Društveno: tradicionalna pripadnost nekih segmenata stanovništva ovoj vrsti djelatnosti vrijednosti kupaca pojava jeftinijih materijala i opreme na tržištu; uvođenje novih isplativih tehnologija; uvođenje progresivnih metoda upravljanja ovladavanje srodnim industrijama rast tržišnog udela |
Društveno: nagli pad životnog standarda i pad potražnje za uslugama rad u građevinarstvu se ne smatra prestižnim, pa otuda i akutni nedostatak kvalifikovanog osoblja zastarelost korišćenih tehnologija habanje većine opreme uvođenje novih isplativih tehnologija od strane konkurenata, osiguravajući niže troškove proizvodnje i prodajne cijene učvršćivanje vodećih pozicija od strane konkurenata smanjenje ekonomske efikasnosti zbog depresijacije dolara u odnosu na euro i oštre tržišne cjenovne konkurencije održavanje trenda na tržištu ka nižoj dinamici promjena cijena proizvoda kompanije u odnosu na dinamiku promjena troškova |
Za tržište preduzeća:
Koje prednosti biste izdvojili od kompanije, zašto naručujete uslugu kod nas?
Da li je dovoljan obim usluga koje se pružaju tržištu, da li postoji potreba za proširenjem proizvodnih kapaciteta?
Da li ste zadovoljni kvalitetom ponuđene usluge?
Kako ocjenjujete nivo usluge prilikom pružanja usluge?
Da postoje popusti, da li biste naručili veći obim usluga?
Kako ocjenjujete predloženi dizajn renoviranja?
Osjećate li potrebu da ubrzate pružanje usluga?
Za potrošačko tržište:
Kako biste mogli okarakterisati rad preduzeća, kakve emocije kod vas izaziva pružena usluga?
Kako ocjenjujete nivo ponuđene usluge?
Kako ocjenjujete politiku cijena kompanije?
Što se tiče odnosa cijene i kvaliteta, kako biste ocijenili aktivnosti kompanije?
Kako ocjenjujete brzinu pružanja usluge?
Koliko ste zadovoljni predloženim dizajnom?
Da li pružena usluga izgleda prestižno?
Koliko vam je ugodno nakon pružene usluge?
Životni ciklus nekretnine kao fizički objekat – to je slijed procesa postojanja objekta nekretnine od začeća do likvidacije (raspolaganja).
Faze životnog ciklusa objekti nekretnina nazivaju se drugačije: predprojekt-projekt-izgradnja-operacija-zatvaranje.
1. Predprojektna (početna) faza obuhvata: analizu tržišta nekretnina, odabir nekretnine, formiranje projektne strategije, investicionu analizu, pripremu inicijalne dokumentacije, privlačenje kreditnih investicionih sredstava.
2. Faza projektovanja obuhvata: izradu finansijske šeme, organizaciju finansiranja, izbor arhitektonsko-inženjerske grupe, upravljanje projektovanjem.
3. Faza izgradnje sastoji se od odabira izvođača radova, koordinacije građevinskih radova i praćenja kvaliteta izgradnje, procjene troškova i troškova. U ovoj fazi se pojavljuju stvarni dokazi o usklađenosti objekta u izgradnji sa zahtjevima segmenta tržišta nekretnina, determinisanim logikom životnog ciklusa. U ovoj fazi rješavaju se zadaci povećanja udjela ulaganja potencijalnih potrošača, jer rast obima ponude i profita ukazuje na prilično široku tržišnu prepoznatljivost.
4. Faza operacije objekt nekretnine obuhvataju: rad objekata, njihovo održavanje i popravku. Poslovanje nekretninama, kao višedimenzionalna funkcija u sistemu upravljanja, obuhvata sljedeće oblasti: rad opreme prostora, knjigovodstvo materijala, protupožarne i sigurnosne mjere, upravljanje komunikacijama, odlaganje i reciklaža otpada, kretanje i preseljenja, promjene i rekonstrukciju, hitna eliminacija, osiguranje rada i popravke, ugradnja namještaja i obezbjeđenje objekta.
5. Faza zatvaranja objekta - potpuno ukidanje njegovih prvobitnih i stečenih funkcija, čiji je rezultat ili rušenje ili kvalitativno novi razvoj. U ovoj fazi životnog ciklusa imovine nastaju značajni troškovi odlaganja. Ovi troškovi su rezultat posjedovanja imovine. Ako nekretnina dobije novu kvalitetnu izgradnju, onda se troškovi promjene odnose na troškove vlasništva po novoj funkciji.
Investicioni ciklus je vremenski period između početka projekta i njegove likvidacije.
Investicioni ciklus se obično dijeli na faze, od kojih svaka ima svoje ciljeve i ciljeve:
prije ulaganja od preliminarnog istraživanja do konačne odluke o prihvatanju investicionog projekta;
ulaganja uključujući projektovanje, zaključivanje sporazuma ili ugovora, ugovor o izgradnji, itd.;
operaciona sala(proizvodna) faza ekonomske aktivnosti preduzeća (objekta);
likvidacija kada se otklone posljedice implementacije IP.
Predinvesticiona faza uključuje nekoliko faza:
a) identifikaciju mogućnosti ulaganja;
b) analiza korištenjem posebnih metoda alternativnih opcija projekta i odabira projekta;
c) zaključak o projektu;
d) donošenje odluke o ulaganju.
Investiciona faza sastoji se u donošenju strateških planskih odluka koje bi trebalo da omoguće investitorima da odrede obim i vrijeme ulaganja, kao i da naprave najoptimalniji plan za finansiranje projekta. U okviru ove faze zaključuju se ugovori i ugovori o radu, izvode kapitalna ulaganja, izgradnja objekata, puštanje u rad itd.
Operativna (proizvodna) faza Investicioni projekat se sastoji od tekućih aktivnosti projekta: nabavka sirovina, proizvodnja i prodaja proizvoda, obavljanje marketinških aktivnosti itd. U ovoj fazi se sprovode direktne proizvodne operacije koje se odnose na međusobna obračuna sa ugovornim stranama (dobavljači, izvođači, kupci, posrednici), generisanjem novčanih tokova, čija analiza nam omogućava da procenimo ekonomsku efikasnost ovog investicionog projekta.
Faza likvidacije povezuje se sa fazom završetka investicionog projekta, kada je ispunio svoje ciljeve ili je iscrpio mogućnosti koje su mu inherentne. U ovoj fazi investitori i korisnici objekata kapitalnih ulaganja utvrđuju preostalu vrijednost osnovnih sredstava, uzimajući u obzir amortizaciju, procjenjuju njihovu moguću tržišnu vrijednost, prodaju ili čuvaju penzionisanu opremu, te po potrebi otklanjaju posljedice implementacije individualnih preduzetnika. .
Predinvesticiona faza izgradnje sastoji se od upoznavanja sa objektom ulaganja, investitorom i budućim vlasnikom objekta, na osnovu čega se donosi odluka o izvodljivosti investiranje. U ovoj fazi implementacije projekat formulacija je u toku ulaganja plan, a zatim se ogleda u svemu projekat.
Investicija plan je formulisan u Deklaraciji namjere - dokument koji sadrži podatke o investitoru, lokaciji objekta, karakteristikama investicioni projekat, potrebe za resursima, izvori finansiranja, uslovi za prodaju gotovih proizvoda.
Sljedeći dokument koji se razvija u predinvesticionoj fazi, je obrazloženje ulaganja. Odražava informacije o opštim karakteristikama industrije i preduzeća, ciljevima i zadacima razvoja projekat, podaci o karakteristikama objekata i konstrukcija, mogućnosti obezbjeđenja resursa, trenutno stanje tržišta proizvoda i prognoza njegovog razvoja u bliskoj budućnosti, upravljačka struktura projekat i evaluaciju njegove efikasnosti. Obrazloženje ulaganja mora biti sačinjen u skladu sa zahtjevima državnih organa i podliježe obaveznom ispitivanju. Na osnovu analize svih dostavljenih informacija, donosi se zaključak o izvodljivosti investiranje u ovo vrijeme projekat.
Sledeći korak predinvesticionoj fazi je da izvrši sva neophodna ispitivanja kako bi se osigurala usklađenost izgrađenih objekata sa zahtjevima i normama ruskog zakonodavstva, kao i da se utvrdi efektivnost ulaganja u projekat sredstva.
Završetak predinvesticionoj fazi je izrada studije izvodljivosti - skup dokumenata koji odražavaju početne podatke za projekat, tehničke, tehnološke, proračunske i procjene, evaluaciju,
Kriterijumi i metode vrednovanja investicionih projekata
Finansijsko-ekonomska procjena investicionih projekata zauzima centralno mjesto u procesu opravdavanja i odabira mogućih opcija za ulaganje sredstava u poslovanje sa nepokretnom imovinom. U velikoj mjeri se zasniva na analizi dizajna. Svrha analize projekta je utvrđivanje ishoda (vrijednosti) projekta. Da biste to učinili, koristite izraz:
Rezultat projekta = cijena projekta – troškovi projekta.
Uobičajeno je razlikovati tehničke, finansijske, komercijalne, ekološke, organizacione (institucionalne), društvene, ekonomske i druge procjene investicionog projekta.
Prediktivna procjena projekta je prilično složen zadatak, što potvrđuje niz faktora:
1) investicioni rashodi se mogu ostvariti jednokratno ili tokom prilično dugog vremenskog perioda;
2) period za postizanje rezultata investicionog projekta može biti veći ili jednak obračunatom;
3) dugoročno poslovanje dovodi do povećanja neizvesnosti u proceni svih aspekata ulaganja, odnosno do povećanja rizika ulaganja.
Efikasnost investicionog projekta karakteriše sistem indikatora koji odražavaju odnos troškova i rezultata u zavisnosti od interesa njegovih učesnika.
A) Životni ciklus je pojava periodičnih fluktuacija u obimu i trajanju proizvodnje i prodaje robe.
LTC je period ekonomski opravdane proizvodnje određenog proizvoda, tokom kojeg se on traži, prodaje po cijenama prihvatljivim za proizvođača i održava svoju konkurentnost. Životni ciklus je niz faza u životu proizvoda na tržištu: uvođenje, rast, zrelost (stabilizacija), zasićenje tržišta, njegovo smanjenje (pad prodaje). Svaka faza životnog ciklusa odgovara posebnoj marketinškoj taktici. Teže se sljedećim ciljevima: a) smanjiti vrijeme potrebno za uvođenje proizvoda na tržište; b) „produžiti“ periode razvoja i stabilizacije; c) blagovremeno ukloniti proizvod iz proizvodnje i unaprijed pripremiti zamjenu za njega.
Karakteristike tehnologije životnog ciklusa u građevinarstvu:
U fazi uvođenja, cilj marketinga je stvaranje tržišta za novi proizvod. Stopa rasta prodaje ovisi o novosti proizvoda i o tome koliko ga potrošač želi. Na tržištu je mala konkurencija. Gubici nastaju zbog visokih troškova proizvodnje i marketinga. Rani korisnici su inovativni potrošači koji su spremni na rizik. Uživaju reputaciju ranih kupaca. Ovisno o odabranom proizvodu i tržištu, posao može započeti s visokom cijenom prestiža ili niskom cijenom na masovnom tržištu. Promocija proizvoda treba da bude informativna i preporučljivo je kupcima dati besplatne uzorke.
U fazi rasta cilj marketinga je proširenje prodaje i raspona dostupnih modifikacija proizvoda. Još nekoliko preduzeća prodire na visoko profitabilno tržište. Relativni dobici su visoki. Kako bi se zadovoljilo rastuće tržište, nude se modificirane verzije osnovnog modela, proširena je prodaja, dostupni su rasponi cijena i koristi se uvjerljivo masovno oglašavanje.
Tokom faze zrelosti, preduzeća pokušavaju da zadrže karakterističnu prednost što je duže moguće. Prodaja u industriji se stabilizuje kako tržište postaje zasićeno, a mnoga preduzeća ulaze na njega kako bi iskoristila još uvijek značajnu potražnju. Konkurencija je na maksimumu. U ovoj fazi, kupovinu obavljaju masovni potrošači sa prosječnim prihodima. Mnoga maloprodajna mjesta imaju cijeli asortiman proizvoda po različitim cijenama. Promocija postaje izuzetno konkurentna.
Na tržištu građevinskih proizvoda nema faze zasićenja.
Tokom krize, preduzeća imaju tri alternativna pravca delovanja. Prvo, marketinški programi se mogu smanjiti smanjenjem cijena i količine proizvedenih proizvoda, broja prodajnih mjesta preko kojih se vrši prodaja i neiskorištene promocije. Drugo, oživite proizvod tako što ćete promijeniti njegovu poziciju na tržištu ili ga drugačije nazvati. Treće, zaustaviti proizvodnju. U ovoj fazi, prodaja u industriji je smanjena. Asortiman proizvoda koncentriran je u pojedinačnim trgovinama i formiran je od dobro prodavanog građevinskog materijala.
B) Kriva životnog ciklusa
B) Karakteristike životnog ciklusa građevinskih proizvoda
|
Karakteristike |
Faze životnog ciklusa |
|||
|
Implementacija |
Zrelost |
|||
|
Marketing Goals |
Formiranje grupe potrošača |
Proširivanje pokrivenosti tržišta |
Održiva konkurentska prednost |
Smanjenje proizvodnje |
|
Obim prodaje |
Brz rast |
Stabilnost |
Redukcija |
|
|
Konkurencija |
Beznačajno |
Mala |
Mala |
|
|
Negativno |
Povećanje |
Ugovaranje |
Ugovaranje |
|
|
Potrošači |
Inovatori |
Masovno tržište bogatih potrošača |
Masovno tržište |
Konzervativci |
|
Asortiman proizvoda |
Proširenje asortimana |
Kompletan asortiman proizvoda |
Proizvodi najtraženiji |
|
|
Malo narudžbi |
Rast obima pružanja usluga |
Najveći broj narudžbi |
Smanjenje narudžbi |
|
|
Pricing |
Troškovna orijentacija |
Širok raspon cijena |
Linija pune cijene |
Individualne cijene |
|
Promocija |
Informativno |
Uvjerljivo |
Competitive |
Informativno |
|
Marketinški troškovi |
Relativno visoko |
Dosegnite maksimum |
Redukcija |
D) Servis A - popravka poboljšanog kvaliteta je u fazi opadanja, jer je trenutno popravka poboljšanog kvaliteta ustupila mjesto evropskim popravkama i ekskluzivnim popravkama.
Usluga B - ugradnja montažnih betonskih konstrukcija za stambene objekte je u opadanju, jer se u izgradnji objekata danas uglavnom koristi monolitna konstrukcija i zidanje, iako su to skuplje usluge.
Rice. 2.1. Životni ciklus građevinskog preduzeća:
A- dinamika potreba za finansiranjem uspješnog preduzeća; b– tri primjera životnog ciklusa; V - faze životnog ciklusa; A, B, C - životni ciklusi; T- vremensko kašnjenje; I - faza generacije; II - faza razvoja III - faza brzog rasta; IV - faza stabilnog razvoja; V - faza pojave silaznog trenda; VI - faza aktivnog opadanja; VII - faza stečaja; VIII - faza likvidacije djelatnosti
U životnom ciklusu mogu se razlikovati sljedeće tradicionalne faze: I - nastanak, II - razvoj, III - brz rast, IV - stabilan razvoj; V - pojava silaznog trenda; VI - aktivni pad; VII - stečaj; VIII - likvidacija djelatnosti. Međutim, likvidacija delatnosti građevinskog preduzeća ne poklapa se uvek sa trenutkom likvidacije samog preduzeća. Dakle, na sl. 2.1 između životnih ciklusa B i C postoji vremenski odmak T, tj. preduzeće, koje je iscrpilo sve svoje rezerve tokom perioda rada u ciklusu B, može produžiti svoj životni vek u ciklusu C samo podložno finansijskim injekcijama treće strane, a u period T prolazi kroz krizu.
Međutim, postoji i drugi način. Posljedice krize mogu se izgladiti ako se na vrijeme preorijentiše pravac aktivnosti građevinskog preduzeća. To znači potrebu izdvajanja finansijskih sredstava iz dobiti dobijene iz uspješnog područja djelovanja tokom perioda stabilnog razvoja preduzeća. Takva sredstva preporučljivo je koristiti za marketinška istraživanja i prenamjenu poslovnih područja u budućnosti. U ovom slučaju, faza razvoja nove vrste djelatnosti mora se vremenski poklopiti sa fazom pojave opadajućeg trenda u rezultatima glavne djelatnosti. U ovom slučaju, skok u razvoju preduzeća tokom tranzicionog perioda će biti izglađen, jer će uticaj negativnog trenda na život preduzeća biti oslabljen nametanjem pozitivnog trenda u razvoju novog vrsta aktivnosti. Na ovaj način se može produžiti životni ciklus građevinskog preduzeća.
Razmotrimo funkcionisanje građevinskog preduzeća kada se nalazi u različitim fazama životnog ciklusa sa stanovišta kretanja finansija preduzeća, tj. Okarakterizirajmo njegovu konzistentnost i održivost u različitim fazama njenog razvoja kako bismo odredili trenutak krize.
Fazu nastanka ili stvaranja preduzeća karakteriše velika potrošnja svih resursa, a rezultati aktivnosti preduzeća u ovoj fazi ne nadoknađuju uložena sredstva, tj. Kompanija posluje sa gubitkom. U ovoj fazi, novo preduzeće, u pravilu, neko vrijeme ne obavlja privredne i proizvodne aktivnosti, ali ima određene gubitke koji su direktno povezani sa osnivanjem i registracijom novog preduzeća, nabavkom zgrada i prostorija, nabavkom opreme. , sirovina i zaliha, te privlačenje resursa radne snage. Kasnije, u istoj fazi, preduzeće započinje proizvodne aktivnosti, ali i dalje ne ostvaruje profit.
Dakle, glavna karakteristika ove faze razvoja je neprofitabilan, neprofitabilan rad građevinskog preduzeća. Važno je da u prvoj fazi životnog ciklusa preduzeće ima dovoljno resursa da pređe u sljedeću. Zatim preduzeće dostiže tačku rentabilnosti (na grafu krive životnog ciklusa ova tačka je tačka preseka navedene krive sa apscisnom osom).
U fazi razvoja ili formiranja, preduzeće prolazi kritičnu tačku (početak aktivnosti rentabilnosti), kada su troškovi svih prethodno korišćenih resursa i prihodi preduzeća jednaki. U ovoj fazi, preduzeće još ne ostvaruje profit, ali više ne posluje sa gubitkom. Počinje formiranje strateškog potencijala.
Dakle, fazu II životnog ciklusa razvoja preduzeća karakteriše prelazak na rentabilnu aktivnost, primanje prve dobiti, čija veličina počinje da raste sve većom brzinom. Preduzeće ulazi u sledeću fazu svog razvoja – fazu rasta. Može se podijeliti na faze ubrzanja i usporavanja rasta,
III, IV – faze ubrzanja i usporavanja rasta preduzeća. Prvi od njih karakteriše prilično intenzivan rast aktivnosti preduzeća, odsustvo ili mali broj konkurenata. Menadžment preduzeća povećava proizvodni potencijal preduzeća, povećava obim proizvodnje, a samim tim i obim prodaje. Ograničenje rasta u ovoj fazi je određeno samo ograničenjem resursa, obično materijalnih.
U fazi ubrzanja rasta, preduzeće ima veću rezervu i veći potencijal rasta; dakle razvoj preduzeća prilično brzim tempom i, kao posledica toga, brz rast obima dobiti koju preduzeće prima u ovoj fazi. U relativno kratkom vremenskom periodu prihod kompanije naglo raste. U fazi usporavanja rasta stopa rasta dohotka opada, ali se ipak uočava rast prihoda. Mogućnosti preduzeća dostižu svoju granicu, tempo razvoja se usporava, stopa rasta profita opada, iako se primećuje rast profita.
V. faza je faza zrelosti i, istovremeno, pojava opadajućeg trenda. Kompanija dostiže vrhunac uspeha, vrhunac prihoda. Opšte stanje preduzeća se stabilizuje, ekspanzija proizvodnje se zaustavlja. Zadatak svakog menadžera u ovoj fazi je da maksimizira njegovo trajanje. O tome se mora voditi računa unaprijed, jer nakon faze stabilnosti, po pravilu, počinje faza opadanja. Rezerve rasta i proizvodni potencijal građevinskog preduzeća su skoro u potpunosti iskorišćeni, a preduzeće lako „klizi“ u fazu recesije.
Fazu recesije karakteriše nagli pad obima primljene dobiti i pad poslovne aktivnosti građevinskih preduzeća. Faza počinje uglavnom zbog agresivne politike konkurentskih preduzeća, kao i zbog sve većeg starenja resursa preduzeća. Ovo se odnosi na materijalne i kadrovske, informacijske i organizacione resurse. Preduzeće doživljava intenzivno slabljenje potencijala, usled čega eksterni faktori postaju od velikog značaja.
U ovoj fazi se pogoršavaju gotovo svi finansijski pokazatelji aktivnosti građevinskog preduzeća, a struktura bilansa je narušena. Preduzeće se „razboljuje“ i prelazi u poslednju fazu svog postojanja – fazu „umiranja“.
VII i VIII faza „umiranja“ – preduzeće počinje da trpi direktne gubitke od svojih aktivnosti. U ovoj fazi obično počinje stečajni postupak, stečajni postupak se završava proglašavanjem stečaja preduzeća dužnika, stečajnim postupkom i likvidacijom preduzeća.
ZhTSSO: marketing i analiza tržišta; ekstrakcija prirodnog građevinski materijali; projektantski i geodetski radovi; proizvodnja građevinskog materijala i proizvoda; transport i skladištenje; građevinski i instalaterski radovi; tech. eksploatacije zgrada and coor; rekonstrukcija (modernizacija) objekta; odlaganje objekta. Intenzitet ulaganja varira u zavisnosti od faze životnog ciklusa projekta.
Početna (predinvesticiona) faza– karakteriše je relativno nizak intenzitet ulaganja i uključuje dvije faze:
1) predinvesticione studije (3% troškova) i planiranje projekta (5% troškova) - u ovoj fazi se iznosi projektna ideja, razvija se koncept projekta (uključujući preliminarnu anketu i definiciju projekta), upoređuju alternative, koncept je odobren;
2) izrada projektnih predračuna (DED) i priprema za izgradnju (20% troškova) - ova faza obuhvata izradu plana projektno-istraživačkih radova, zadatka za izradu i izradu studije ekonomske opravdanosti ulaganja, njegovu koordinacija, ispitivanje i saglasnost, izdavanje projektnog zadatka, izrada, usaglašavanje i odobravanje projektno predračunske dokumentacije, dodjela zemljišta za izgradnju, dozvola za izgradnju, izrada poslovnog plana za projekat.
Glavna (investiciona) faza– karakteristična karakteristika ove faze je maksimalni iznos ulaganja (oko 60% troškova), zbog čega se obavlja najveći obim posla na realizaciji projekta i faza uključuje dvije faze:
3) sprovođenje tendera i zaključivanje ugovora, organizovanje nabavki i snabdevanja - tenderi za projektno-istraživačke radove i zaključivanje ugovora, tenderi za nabavku opreme i zaključivanje ugovora, tenderi za poslove i zaključivanje ugovora, izradu planova (rasporeda) nabavke resursi;
4) građevinski i instalaterski radovi - izrada operativnog plana izgradnje, izrada planova rada mašina i mehanizama, izvođenje građevinskih i instalaterskih radova, praćenje i kontrola.
Završna faza– takođe karakteriše nizak investicioni intenzitet (12% troškova) – u ovoj fazi se izvode radovi puštanja u rad i završeni objekat se pušta u rad i objekat je u funkciji. U ovom slučaju, utvrđeni nedostaci i kvarovi se ispravljaju o trošku preduzeća, kat. snosi odgovornost za relevantne radove tokom garantnog roka.
Učinkovitost ISP-a se procjenjuje korištenjem sistema indikatora koji odražavaju omjer troškova i rezultata aktivnosti organizacija koje učestvuju u implementaciji:
Neto sadašnja vrijednost - interna stopa povrata
Period otplate - indeks profitabilnosti
dr. indikatori koji odražavaju interese učesnika / specifičnosti projekta
117. Osiguranje efektivnosti kontrole. Koncepti praćenja, kontrole.
Uslovi za efektivnost kontrole:
Kontrola je efikasna ako je
Ima stratešku prirodu
Usmjeren na postizanje konkretnih rezultata
Pravovremeno
Ekonomičan
Monitoring je posebno organizovano, sistematsko posmatranje stanja objekata, pojava, procesa u cilju njihove procene, kontrole ili predviđanja.
Kontroling je skup metoda strateškog upravljanja, planiranja, računovodstva, analize i kontrole u cilju postizanja ciljeva. Kontroling kao sistem ekonomskog upravljanja ima široku primenu u ekonomski razvijenim zemljama.
118.Organizacioni oblici upravljanja. Suština svakog oblika, prednosti, nedostaci.
Koncept organizacionih oblika uključuje:
Principi organizacije sistema upravljanja;
Priroda odnosa između pojedinih odjela;
Procedura njihove interakcije sa eksternim organizacijama.
U zavisnosti od prirode veza između odjeljenja, razlikuju se. prateći oblici organizacionih upravljačkih struktura: linearni, funkcionalni, linearno-funkcionalni (štabni) i matrični.
Linearni OSU- na čelu strukturne jedinice nalazi se rukovodilac, koji ima sva ovlašćenja i isključivo ovlašćenje. ruke njemu podređenih robova i koncentracija. sve kontrolne funkcije su u vašim rukama.
Prednosti: Jedinstvo i jasnoća upravljanja / Dosljednost djelovanja izvođača / Jednostavnost upravljanja / Jasno izražena odgovornost / Efikasnost u donošenju odluka / odgovornost menadžera za krajnje rezultate rada jedinice
Nedostaci: Visoki zahtjevi za upravljanjem/nedostatak veza za planiranje i pripremu odluka/Preopterećenost informacijama, mnogo kontakata/teške veze između vlasti/Koncentracija moći u upravljačkoj eliti.
Funkcionalni OSU - neke stvari se dešavaju. skup odsjeka, specijalizacija. o obavljanju određenih vrsta poslova, neophodnih. za donošenje odluka u linijskom sistemu upravljanja – svaki organ upravljanja specijalizovan je za obavljanje određenih vrsta poslova.
Prednosti: 1. Visoka kompetentnost specijalista / izuzeće linijskih rukovodilaca od odlučivanja o nekim posebnim pitanjima. pitanja
3. Standardizacija, formalizacija i programiranje pojava i procesa.
4. Otklanjanje dupliranja i paralelizma u obavljanju funkcija upravljanja
5. Smanjenje potrebe za generalistima
Nedostaci:
1. Prevelika zainteresovanost za postizanje ciljeva i zadataka „njihovih” odeljenja 2. Poteškoće u održavanju stalnih odnosa između različitih funkcionalnih službi 3. Pojava trendova prekomerne centralizacije 4. Dugačka procedura odlučivanja
5. Relativno zamrznut organizacioni oblik, teško reaguje na promene
Linearno-funkcionalna (kadrovska) struktura upravljanja daje punu moć linijskom menadžeru koji vodi određeni tim. U izradi konkretnih pitanja i pripremi odgovarajućih odluka, programa, planova pomaže mu poseban aparat koji se sastoji od funkcionalnih jedinica (direkcije, odjeljenja, biroi i dr.).
Prednosti 1. Dublja priprema odluka i planova vezanih za specijalizaciju radnika
2. Oslobađanje glavnog linijskog menadžera od dubinske analize problema 3. Mogućnost privlačenja konsultanata i stručnjaka
Nedostaci:
1. Nedostatak bliskih odnosa i interakcije na horizontalnom nivou između proizvodnih odjela
2. Nedovoljno jasna odgovornost, jer osoba koja priprema odluku najčešće ne učestvuje u njenoj implementaciji
3. Previše razvijen sistem vertikalne interakcije, odnosno: subordinacija prema hijerarhiji kontrole, odnosno sklonost ekscesu. centralizacija
Matrix Upravljačka struktura je stvorena kombinacijom dva tipa struktura: linearne i programsko ciljane. Pri upravljanju programsko-ciljnom strukturom, kontrolna akcija je usmjerena na ispunjenje određenog ciljnog zadatka, u čijem rješavanju učestvuju svi dijelovi organizacije.
Prednosti 1. Sposobnost brzog reagovanja i prilagođavanja promenljivim unutrašnjim uslovima organizacije
2. Povećanje kreativne aktivnosti administrativnog i rukovodećeg osoblja kroz formiranje programskih jedinica koje aktivno stupaju u interakciju sa funkcionalnim strukturama
3. Racionalno korištenje kadrova kroz specijalizaciju različitih vrsta radnih aktivnosti
4. Povećanje motivacije aktivnosti zbog decentralizacije upravljanja i jačanja demokratskih principa rukovođenja
5. Jačanje kontrole nad pojedinačnim projektnim zadacima
6. Smanjenje opterećenja menadžera na visokom nivou delegiranjem određenog dijela ovlaštenja
7. Povećanje lične odgovornosti za realizaciju programa u cjelini i njegovih komponenti
Nedostaci:
1. Kompleksna struktura subordinacije, koja rezultira problemima vezanim za određivanje prioriteta zadataka i određivanje vremena za njihovu realizaciju
2. Prisustvo „duha“ nezdrave konkurencije između programskih menadžera
3. Potreba za stalnim praćenjem “korelacije” snaga između zadataka upravljanja ciljevima
4. Poteškoće u sticanju vještina potrebnih za rad u novom programu
119. Koncept efikasnog lidera, vođstva, uticaja, moći. Vrste uticaja, moć, prednosti i nedostaci svake vrste moći.
Efikasan vođa- uzima u obzir situacione razlike u svom radu i deluje proaktivno, predviđajući budućnost, a ne retroaktivno.
Liderstvo- sposobnost uticaja na pojedinačne ili specifične pojedince ili grupe ljudi, usmjeravajući njihove napore da postignu svoje ciljeve. Uticaj- takvo ponašanje osobe koje unosi promjene u ponašanje ili stav druge osobe.
Snaga- sposobnost uticaja na ponašanje drugih.
Vrste uticaja: uticaj kroz tradiciju; uticaj putem ubeđivanja; uticaj kroz učešće radne snage u upravljanju, kroz tradiciju organizacije, porodice; uticaj ubeđivanjem
Vrste snage: Moć zasnovana na prinudi; Moć zasnovana na nagradi; Stručna moć; Referentna snaga (harizmatična)
1. Moć zasnovana na prinudi - uticaj kroz strah . Vrline ovog oblika moći i uticaja su brzina i jasnoća. Slabosti uticaja metodom straha su sledeće:
1/ nedostatak povjerenja; 2/ visoki troškovi u vezi sa njegovom upotrebom (pošto mora postojati temeljan sistem kontrole koji će uhvatiti osobu u trenutku malverzacije); 3/ povećava se želja ljudi da namjerno obmanjuju vlasti; 4/ velika fluktuacija osoblja; 5/ njen najveći efekat je minimalna moguća produktivnost.
2. Moć zasnovana na nagradi – uticaj kroz pozitivno potkrepljenje. Nedostaci ovog oblika moći i uticaja:
- delotvoran je samo kada menadžer može tačno da odredi šta je nagrada u očima izvođača i zaista mu ponudi tu nagradu. Ali u stvarnosti, resursi organizacije su ograničeni. Shodno tome, sposobnost menadžera da ponudi podsticaje je takođe ograničena;
- teško je odrediti individualnu skalu vrijednosti podređenog (odnosno šta mu je važno i vrijedno).
3. Legitimna moć - uticaj kroz tradiciju. Prednosti ovog oblika moći i uticaja su i brzina i predvidljivost. Nedostaci uključuju sljedeće: snažna privrženost tradiciji nosi opasnost otpora promjenama i inovacijama, kao i činjenicu da ponekad moć zasnovana na tradiciji dolazi u sukob sa vrijednostima moderne osobe.
4. Stručna moć - uticaj razumnom vjerom. Ograničenje racionalne vjere je u tome što je potrebno mnogo vremena da se formira, a također može povećati moć podređenog.
5. Referentna moć (moć primjera) – utjecaj kroz harizmu. Karizma je moć koja se ne gradi na logici, već na snazi ličnih kvaliteta ili sposobnosti vođe.
120.Vrste upravljanja. Suština upravljanja osobljem, upravljanje kvalitetom, upravljanje vremenom, inovativni menadžment, upravljanje krizama.
Vrste menadžmenta: upravljanje proizvodnjom, upravljanje finansijama, upravljanje inovacijama, upravljanje investicijama, upravljanje krizama, strateško upravljanje, međunarodno upravljanje, upravljanje osobljem, upravljanje kvalitetom, upravljanje vremenom.
Upravljanje proizvodnjom je upravljanje, čija su glavna svojstva određena karakteristikama objekta upravljanja, odnosno proizvodnje.
Finansijski menadžment je proces upravljanja novčanim tokovima, formiranjem i korišćenjem finansijskih sredstava preduzeća. To je i sistem oblika, metoda i tehnika uz pomoć kojih se upravlja novčanim tokovima i finansijskim sredstvima.
Inovacijski menadžment je proces upravljanja inovacijama kako bi se zadovoljile ljudske potrebe koje se mijenjaju pod utjecajem razvoja društva.
Upravljanje investicijama je proces upravljanja dugoročnim ulaganjima sredstava u cilju stvaranja novih i modernizacije postojećih preduzeća, ovladavanja najnovijim tehnologijama, povećanja proizvodnje i ostvarivanja profita.
Antikrizno upravljanje je specifičan proces upravljanja organizacijama i nacionalnom ekonomijom u cjelini u periodu ekonomske krize.
Međunarodni menadžment je proces upravljanja multinacionalnim kompanijama, međunarodnim strateškim savezima, finansijskim i industrijskim grupama i drugim međunarodnim organizacijama.
Strateški menadžment. Njegova glavna karakteristika je predviđanje, odlučnost, perspektiva i rad na strateškom programu. Nastala je kao rezultat sve veće dinamike privrednog razvoja, intenzivne konkurencije, naučnog i tehničkog napretka, te sve veće uloge ljudskog faktora u upravljanju.
Menadžment osoblja- ovo je aktivnost u preduzećima (organizacijama) koja ima za cilj najefikasnije korišćenje zaposlenih za postizanje organizacionih i ličnih ciljeva.
Upravljanje kvalitetom- je koordinirana i međusobno povezana upravljačka aktivnost, strukturirana tako da osigurava pouzdan i nesmetan rad organizacije.
Upravljanje organizacijom, u odnosu na kvalitet, znači da sve aktivnosti podliježu utvrđenim ciljevima kvaliteta, a za postizanje ovih ciljeva organizacija ima razvijen sistem planova, raspolaže potrebnim resursima i preduzima radnje za postizanje ciljeva.
Upravljanje vremenom je sposobnost efikasnog upravljanja i kontrole vašeg ličnog vremena! Ovo je sposobnost da razlučite šta vam je trenutno glavno, a šta sporedno, šta je prvo što treba da uradite, a šta možete pomeriti nekoliko sati unapred. Čim čovjek sve to počne shvaćati, sva gužva s nedostatkom vremena odmah nestaje.
