Slanje vašeg dobrog rada u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Zanimljivo je analizirati koji pristup daje prednost jednoj ili drugoj zemlji. Preference prilikom donošenja odluke o otkazu prikazane su u tabeli 4.

Tabela 4

Preferencije prilikom donošenja odluka o otkazu u evropskim zemljama (%)

Tabela pokazuje da gotovo nijedna država nema politiku otpuštanja mladih zaposlenih sa dobrim učinkom koji primaju niske plate. Više od 70% britanskih kompanija radije otpušta sredovečnog radnika sa prosečnim učinkom koji prima visoku platu. Nasuprot tome, manje od 10% njemačkih menadžera se pridržava takve politike. U Španiji i Italiji, osoba koja zarađuje visoke plate za prosečan posao najverovatnije će dobiti otkaz. Njemački menadžeri će, ako bude potrebno, otpustiti mladog radnika sa prosječnim rezultatima, ali niskom platom. Prosječna starost otpuštenog radnika u Njemačkoj je oko 36 godina, u Francuskoj - 40, u Španiji i Italiji - 43-44, u Engleskoj - oko 45 godina. Zanimljivo je da su mladi ispitanici koje su istraživači intervjuisali više za otpuštanje sredovečnih i starijih ispitanika, koji su brže „otpuštali“ mlade i starije; mladim radnicima i sredovečnom osoblju prilikom otpuštanja.

Nemoguće je zanemariti činjenicu da zaposleni imaju tendenciju da upoređuju svoje beneficije od kompanije (uslove rada, mogućnosti napredovanja, plate, itd.) sa beneficijama zaposlenih koji rade na sličnim pozicijama. Takvo poređenje može dovesti do situacije da zaposleni sami počnu da regulišu napore koje ulažu u organizaciju, kao i izbor da li će ostati u kompaniji ili ne, i ako će ostati, onda pod kojim uslovima. Sve ovo treba uzeti u obzir od strane menadžera prilikom provođenja politike upravljanja osobljem Volodko V.F. Međunarodni menadžment. - M.: Amalfeya, 2009. - str. 116..

Gotovo svi ispitanici iz svih zemalja naveli su važnost analize socijalne komponente prilikom razmatranja potencijalnog kandidata za smjenu. Položaj, zasnovan na klasičnoj ekonomskoj teoriji, više je karakterističan za engleske menadžere nego za sve ostale. Teorija, zasnovana na humanističkim ljudskim principima i socijalnoj komponenti, najkarakterističnija je za Njemačku. Ova pozicija ne samo da pretpostavlja percepciju zaposlenog kao osobe, već utiče i na tzv. skriveni faktor – lojalnost osoblja kompaniji, koja iskazuje brigu za zaposlene u punom smislu te riječi, što od naravno, vodi povećanju efikasnosti kompanije. Naravno, ekonomska korist se ne može zanemariti prilikom donošenja odluke o otpuštanju, ali se „ispravna“ odluka može sakriti u kombinaciji ovih komponenti i vještog manipuliranja njima u zavisnosti od eksternih i internih potreba organizacije.

Analizirajući situaciju na ruskom tržištu, potrebno je istaći dva najvažnija aspekta. Prvo, prevlast ekonomske svrsishodnosti prilikom otpuštanja određenog zaposlenika kompanije. Po pravilu, socijalna komponenta je u posljednje vrijeme počela igrati važnu ulogu u određivanju kriterija za otpuštanje. Ovo je tipičnije za velike organizacije. U ruskim organizacijama socijalna komponenta je određena, u pravilu, novčanom dobiti koju osoba dobije nakon otpuštanja. U manjoj mjeri, odluka o otpuštanju donosi se uzimajući u obzir porodičnu situaciju osobe ili njenu potražnju na tržištu rada Potemkin V.K. Menadžment osoblja. - Sankt Peterburg: Peter, 2010. - str. 78..

Drugo, zanimljivo je analizirati važnost kriterija za otpuštanje ruskih menadžera. Najvjerovatnije će, kada se analizira mogućnost otpuštanja nekoliko radnika, biti otpušten zaposlenik srednjih godina sa prosječnim pokazateljima uspješnosti koji prima visoku platu. Kao iu mnogim drugim zemljama, mladi specijalista sa dobrim učinkom i niskom platom će, po pravilu, ostati u organizaciji. Iako je u ruskoj praksi bilo i drugih vrsta slučajeva kada su uglavnom male organizacije, koristeći činjenicu da se kandidatima sa određenim radnim iskustvom i specifičnim vještinama obezbjeđuju dobre plate, a takođe i nakon položenog probnog roka (koji, po pravilu, u takvim kompanijama od tri mjeseca do šest mjeseci), zapošljavali su mlade stručnjake, koji su zauzvrat obavljali težak posao uz niske plate. Nakon završetka probnog roka ili kada je osoba shvatila nesklad između truda i plate, organizacija je radije jednostavno otpustila zaposlenog, zapošljavajući sljedećeg mladog zaposlenika umjesto njega. Tako je organizacija dobila visokokvalitetan posao uz niske finansijske troškove.

Zanimljiva je činjenica da mnogi čelnici ruskih organizacija priznaju da često ne mogu lično razgovarati sa osobom koju treba otpustiti. Tipično, takav zadatak pada na ramena linijskih menadžera, koji zauzvrat, u pravilu, nemaju iskustva u suočavanju s takvim situacijama, zbog čega odlazak osobe iz organizacije može biti bolan i za njega i za za kompaniju.

Zaključak

Korijeni upravljanja osobljem sežu duboko u istoriju ljudskog društva. Čak su i prvi predstavnici čovječanstva, ujedinjeni u plemenske zajednice, svakodnevno rješavali probleme korištenja vlastitih, vrlo ograničenih fizičkih i intelektualnih resursa, suočavali se s pitanjima podjele rada, radne motivacije i discipline.

Koncepti zapošljavanja, unapređenja i otpuštanja kadrova u evropskim zemljama imaju isti sadržaj. Razlike su u implementaciji procedura za zapošljavanje, unapređenje i otpuštanje osoblja. Prije nego što se upustimo u uporednu analizu, potrebno je definirati ove elemente upravljanja kadrovima.

Za svaku pojedinu zemlju, karakteristike po kojima se donosi odluka o zapošljavanju određenog kandidata bit će različite. Svaka zemlja će, zbog kulturoloških razlika, različito procjenjivati ​​važnost svakog indikatora.

Sprovedene studije zapošljavanja, unapređenja i otpuštanja kadrova pokazale su da svaka država ima svoju tradiciju i vrijednosti koje su u osnovi poslovne politike i koje određuju izbor jedne ili druge strategije razvoja kompanije u svim oblastima njenog djelovanja. Možda će se u okviru jedne kulture neka odluka činiti isplativom i ispravnom, dok druga zemlja nikada neće izabrati strategiju razvoja poslovanja na osnovu ove odluke, jer će je doživljavati kao pogrešnu sa stanovišta svojih vrijednosti i stavova. Komparativni pristup je pokazao da danas ruske kompanije usvajaju zapadna iskustva, prilagođavajući iskustva zapadnih kompanija ruskim specifičnostima. Ali u ruskom biznisu još uvijek postoje organizacije u kojima, na primjer, ne postoji strogi sistem zapošljavanja, što podrazumijeva nedostatak strateškog planiranja kadrovskih potreba, jasno formuliranih kriterija za zapošljavanje osoblja za određene pozicije. Komparativni pristup analizi iskustava različitih kompanija igra veliku ulogu za rusku poslovnu praksu, jer omogućava ruskim menadžerima da vide stvarne primjere izgradnje efikasne politike upravljanja ljudskim resursima, te pokušaju to implementirati u praksi u svojoj organizaciji. Poznavanje stranih poslovnih metoda, razumijevanje onoga što je u osnovi politike određene zemlje, te sposobnost analize i prilagođavanja poslovnih strategija mogu u velikoj mjeri pomoći kompanijama da se pravilno snalaze u složenom međunarodnom okruženju.

Vjerovatno je evropski model razvoja u širem smislu riječi pogodniji za Rusiju. Njena glavna karakteristika je u određenoj ravnoteži interesa države, preduzeća (i njihovih vlasnika), sindikata i drugih javnih organizacija. Pored toga, evropski model (poput američkog i japanskog) uključuje visoke nivoe nadnica i produktivnosti rada. Ali za razliku od američkog, ima veći stepen socijalne sigurnosti stanovništva, a japansko transparentno konkurentsko okruženje. I, konačno, karakteriše ga efikasan sistem upravljanja u celom društvu, a ne samo u pojedinačnim preduzećima. Posljednja tačka je, po našem mišljenju, od posebnog interesa.

Formiranje ovakvog sistema znači, prvo, da se unutar preduzeća funkcionalne i birokratske organizacione strukture zamenjuju unutarkompanijskim preduzetničkim timovima. Drugo, velike kompanije razdvajaju („korporatizuju“) mnoge funkcije i oblasti, a istovremeno podstiču stvaranje malih preduzeća u svim oblastima privrede, uključujući zdravstvenu zaštitu i socijalno osiguranje. Treće, odvija se automatizacija različitih kontrolnih i računovodstvenih funkcija i veza između preduzeća (prvenstveno u državnim, regionalnim i opštinskim entitetima).

Spisak korišćene literature

1. Bazarov T.Yu. Menadžment osoblja. Radionica. - M.: Jedinstvo-Dana, 2009.

2. Basakov M.I. Menadžment osoblja. Bilješke sa predavanja. - Rostov na Donu: Feniks, 2009.

3. Beljacki N.P. Menadžment osoblja. - M.: Moderna škola, 2010.

4. Valieva O.V. Menadžment osoblja. Bilješke sa predavanja. - M.: A-Prior, 2009.

5. Volodko V.F. Međunarodni menadžment. - M.: Amalfeja, 2009.

6. Zakablutskaya E.A. Menadžment osoblja. Menadžer i HR specijalista. - Sankt Peterburg: Reč, 2009.

7. Kibanov A.Ya., Durakova I.B. Organizaciono upravljanje osobljem. Aktuelne tehnologije za zapošljavanje, adaptaciju i certifikaciju. - M.: KnoRus, 2010.

8. Kibanov A.Ya., Durakova I.B. Organizaciono upravljanje osobljem. Strategija, marketing, internacionalizacija. - M.: Infra-M, 2010.

9. Lunev A.P., Mineva O.K. Usporedba europskog i japanskog iskustva u upravljanju kadrovima // Humanitarna istraživanja. 2008. br. 4. str. 213-215.

10. Nikiforova N.A., Menadžment personala. Kratki kurs. - M.: OK-knjiga, 2010.

11. Orlova O.S. Menadžment osoblja moderne organizacije. - M.: Ispit, 2009.

12. Potemkin V.K. Menadžment osoblja. - Sankt Peterburg: Petar, 2010.

13. Rogozhin M.Yu. Menadžment osoblja. 100 pitanja i odgovora o najhitnijim pitanjima u savremenom HR radu. - M.: Alfa-Pres, 2009.

14. Fedorova N.V., Minchenkova O.Yu. Organizaciono upravljanje osobljem. - M.: KnoRus, 2010.

15. Chekhovskikh I.A. Menadžment osoblja. U pitanjima i odgovorima. - M.: Eksmo, 2010.

Slični dokumenti

Iskustvo u svjetskom menadžmentu. Implementacija evropskog modela upravljanja kadrovima. Karakteristike japanskog modela upravljanja kadrovima. Specifičnosti modela upravljanja u SAD. Komparativna analiza politika upravljanja kadrovima u evropskim zemljama i Ukrajini.

kurs, dodan 03.01.2011


Problemi razvoja i uspostavljanja sistema upravljanja kadrovima u Rusiji, suština modifikovanih tehnika. Poređenje japanskog i američkog modela upravljanja. Mogućnost primjene stranog iskustva u upravljanju kadrovima u Dairy Products doo.

teza, dodana 07.08.2012


Planiranje i distribucija osoblja. Naknada u preduzeću. Kreiranje informacionog sistema za upravljanje kadrovima. Modeli i metode optimalnog planiranja i raspodjele kadrova. Uvođenje informacione tehnologije za upravljanje kadrovima.

kurs, dodan 23.06.2009


Karakteristike modela organizacionog ponašanja. Identifikacija i analiza faktora koji utiču na upravljanje kadrovima: centralna strategija, autoritarni, kolegijalni, paternalistički i razvojni modeli upravljanja. Odabir modela upravljanja kadrovima.

kurs, dodan 12.07.2012


Suština i specifičnost upravljanja kadrovima. Komparativna analiza američkih i japanskih modela upravljanja. Karakteristike oba stila upravljanja. Osiguravanje kompetentnosti osoblja. Prednosti i nedostaci svakog od predstavljenih sistema.

prezentacija, dodano 24.11.2014


Motivacija osoblja kao element sistema upravljanja kadrovima. Metodološka osnova za ocjenu sistema upravljanja. Iskustvo u razvoju sistema upravljanja kadrovima kroz motivaciju. Analiza sistema upravljanja osobljem preduzeća AD "Železobeton".

teza, dodana 21.10.2010


Motivacija osoblja. Povezanost karakteristika upravljanja kadrovima u konsultantskim kućama i specifičnosti poslovanja firmi. Moguće metode upravljanja osobljem konsultantskih firmi i postojeće prakse upravljanja osobljem firmi u Rusiji.

test, dodano 11.07.2006


Komparativne karakteristike američkog i japanskog modela upravljanja kadrovima. Statističke karakteristike djelatnosti kompanije Euroset-Retail doo. Pokazatelji za poboljšanje sistema upravljanja osobljem Ural Airlines OJSC.

kurs, dodan 30.05.2013


Koncept, suština i pristup upravljanju kadrovima, novi modeli upravljanja. Sadržajna struktura upravljanja kadrovima. Kadrovi preduzeća kao sistem, metodološke karakteristike njihovog upravljanja. Strateško upravljanje kadrovima u Rusiji.

sažetak, dodan 28.01.2012


Metode upravljanja kadrovima, koncepti stimulacije i motivacije, specifičnosti ovog procesa u institucijama kulture. Karakteristike upravljanja kadrovima u Opštinskoj obrazovnoj ustanovi Dječije obrazovne ustanove broj 1 u Mihajlovci, analiza upravljanja kadrovima i načini njegovog unapređenja.

USA. Američki kreditni i finansijski sistem je mnogo mlađi od sličnih sistema u Evropi. Glavne karakteristike upravljanja američkim bankarskim osobljem su sljedeće:

• obuka bankarskih službenika odvija se po različitim programima, što ponekad dovodi do nedosljednosti u praktičnim aktivnostima banaka;
• povećana pažnja kadrovskih službi na pitanja testiranja, koja ne predstavljaju uvijek objektivne karakteristike kandidata za otvorena radna mjesta;
• izbor zaposlenih u višem rukovodstvu banaka iz drugih finansijskih institucija;
• povećana fluktuacija osoblja, koja dostiže 20-25% godišnje, neefikasan rad sa rezervom za napredovanje;
• nedovoljna pažnja na pitanja usavršavanja bankarskih službenika, nedostatak specijalizovanih programa obuke za ove svrhe;
• ugovorni sistem sa ograničenim zapošljavanjem na 3-4 godine u poređenju sa Evropom;
• široko rasprostranjen sistem socijalnih davanja, adekvatne vrijednosti 60-65% godišnjih prihoda zaposlenih u banci.

Japan. Japanski mentalitet omogućava odabir bankarskih službenika i upravljanje njima mnogo efikasnije nego što se dešava u evropskim i američkim bankama. Produktivnost rada u američkim bankama koje vode Japanci je 30-40% veća nego u bankama koje vode Amerikanci.
Nabrojimo najvažnije karakteristike upravljanja bankarskim osobljem u Japanu:

• prisustvo specijaliste za upravljanje ljudskim resursima u osoblju banaka. Djelotvorno poslovanje tvrtki koje savjetuju banke u području financija i upravljanja;
• izbor budućih službenika banke u prvim godinama specijalizovanih obrazovnih ustanova. Kandidati za poslove u bankama dodatno slušaju predavanja praktičara iz reda rukovodstva banaka. Banka izdvaja dodatna sredstva za obećavajuće studente za plaćanje pune ili djelimične školarine i povećane stipendije. Potrošena sredstva mogu biti dugoročni krediti, ili se neopozivo vraćaju nakon višegodišnjeg rada;
• Roditeljima koji rade u bankama i žele, po porodičnoj tradiciji, da svoju djecu osposobe za bankarske stručnjake, obezbjeđuju se krediti i pripremaju se poslovi;
• sistem “doživotnog zapošljavanja” koji se koristi u bankama garantuje stalno povećanje plata i primanje različitih socijalnih davanja u zavisnosti od dužine radnog staža;
• obuka zaposlenih se obavlja u specijalizovanim centrima za obuku van posla;
• široko se praktikuje sistem moralnog nagrađivanja zaposlenih, a koristi se sistem rangiranja za napredovanje;
• metode samoocenjivanja svog rada od strane zaposlenih koriste se paralelno sa ocenama koje daju rukovodioci;
• konstantno se praktikuje horizontalno kretanje radnika, što olakšava proučavanje srodnih profesija;
• Redovno se održavaju seminari i konferencije za menadžere banaka;
• prisustvo u osoblju banaka takozvanih kumova - iskusnih menadžera koji podučavaju mlade zaposlenike nekoliko godina.

Njemačka. Bankarski sistem zemlje je nadaleko poznat po kombinaciji finansijskih i kreditnih organizacija i očuvanju tradicije u upravljanju kadrovima. Većina finansijskih i kreditnih organizacija formirana je na osnovu istih principa. Zanimljivo je spajanje banaka DDR-a i Njemačke krajem 80-ih i početkom 90-ih.
Karakteristike reorganizacije koja se dogodila mogu se formulisati na sljedeći način:

• Najveća pažnja se poklanja prekvalifikaciji radnika kadrovske službe po posebnim programima. Za studente je organizovana praksa u najboljim bankama u zemlji i inostranstvu;
• Vrši se stalna prekvalifikacija različitih kategorija kadrova, a obuke se sprovode na srodnim pozicijama. Dostupnost visokokvalifikovanih kustosa koji brinu o mladima;
• razvijeni su opisi poslova sa izbalansiranim pravima i odgovornostima;
• Koriste se različite vrste naknada u zavisnosti od nivoa kvalifikacija, iskustva, ovladavanja novim metodama rada, znanja stranih jezika itd.

Francuska. U francuskim bankama nameću se povećani zahtjevi za nivo obučenosti osoblja zbog prisustva velike konkurencije.
Karakteristike koje treba napomenuti:

• povećani troškovi obuke osoblja (do 12% u odnosu na 5-6% u SAD);
• koordinirajuća uloga Centralne banke Francuske, izražena u razvoju metodologije za procese finansijsko-kreditnog sistema i upravljanja personalom;
• korištenje konkursa pri popunjavanju različitih pozicija;
• bliska povezanost napredovanja u karijeri i prekvalifikacije i podizanja nivoa znanja;
• obuka svih zaposlenih u banci u programu „Psihologija komunikacije“;
• visok udio menadžera i specijalista su žene (do 20%);
• Konstantno informiranje osoblja o aktivnostima banke u određenim periodima, o otvorenim radnim mjestima i korištenim elementima kadrovske politike.

U Francuskoj postoji centar za obuku i prekvalifikaciju bankarskih službenika. Učenici ove obrazovne ustanove se obučavaju po tri programa:

• kategorija "SAR" i "VR" - obuka za lica sa visokim obrazovanjem;
• kategorija “ITB” - obuka van posla po programu za menadžere banaka.

Italija. Italijanske banke na sjeveru zemlje koriste američke metode upravljanja osobljem.
U južnim regijama sa čisto italijanskim karakteristikama, upravljanje u bankama se odvija bez posebnog sistema, prema odstupanjima kao rezultat nastalih situacija. U Italiji praktično postoji sovjetski sistem selekcije i transfera kadrova zasnovan na subjektivnim faktorima: porodičnim i prijateljskim vezama itd. Ne postoje podsticaji za unapređenje profesionalnog razvoja. Prioritet se daje administrativnim metodama upravljanja, a ne ekonomskim i društvenim.

Ruske banke su do nedavno imale tradicionalan odnos prema uslugama upravljanja kadrovima, kao i prema drugim centralnim službama. Struktura ovih usluga u većini banaka slična je onima dostupnim u drugim djelatnostima. A tek nekoliko velikih banaka, na čelu sa ljudima koji su mogli da uče iz iskustva najvećih banaka zapadnih zemalja, promenilo je stav prema aktivnostima službi za upravljanje ljudskim resursima.
Banke nemaju uspostavljenu dugoročnu strategiju ljudskih resursa. Većina službi za upravljanje kadrovima obavlja samo tehničke funkcije, a kadrovska pitanja rješavaju šefovi funkcionalnih odjela i službi, koji samostalno traže potrebne stručnjake, brinu se o usavršavanju i pripremaju rezervu za napredovanje, ispunjavajući time odgovornosti osoblja. usluga upravljanja.
Status radnika kadrovske uprave je veoma nizak. U zapadnim bankama šefovi takvih službi su potpredsjednici. U Sjedinjenim Američkim Državama posljednjih godina, ne samo u bankama, već iu preduzećima u drugim oblastima djelatnosti, menadžeri službi za upravljanje kadrovima, odnosno prvenstveno se prijavljuju na konkurse za predsjednika kompanija. oni koji su obučeni za rad sa ljudima.
Visok status rukovodilaca službi za upravljanje kadrovima omogućava im da budu upoznati sa svim poslovima banaka ili kompanija. Promjene u strategiji ili politici organizacije odmah se odražavaju na strategiju i taktiku HR službe.
Kakva, po našem mišljenju, treba da bude HR služba i koje zadatke treba pred nju postaviti:
Navedena shema je tipična i može se mijenjati u zavisnosti od uslova specifičnog fokusa aktivnosti banke, njenog broja, prisutnosti filijala itd.
Funkcije prikazane na dijagramu u maloj banci može obavljati jedna osoba ili više zaposlenih u velikoj banci to mogu biti sektori ili čak odjeli; Status službe za upravljanje kadrovima utvrđuje se posebnom odredbom koja uključuje:

• zajednički dio;
• funkcionalne odgovornosti;
• prava;
• odgovornost;
• opis poslova za sve zaposlene.

Propisi predviđaju subordinaciju, postupak postavljanja i premještanja rukovodilaca i specijalista, odgovornost u skladu sa pravima i vršenje funkcija u prostoru i vremenu.
Služba za upravljanje ljudskim resursima, kao i druga odjeljenja, treba da odredi strategiju za razvojne perspektive banke. Primarni cilj ove strategije je kadroviti banku visokokvalifikovanim stručnjacima.
Strategija i taktika u pravcu glavnog zadatka uključuje sljedeće glavne točke:

• Kadrovska politika treba da uzme u obzir karakteristike određene banke, njene materijalne i organizacione mogućnosti;
• kadrovsku politiku treba da sprovode svi rukovodioci banke, a ne samo služba za upravljanje kadrovima i zaposleni u najvišem ešalonu menadžmenta;
• Kadrovska politika treba da sadrži informativne fajlove za sve zaposlenike banke, koji odražavaju njihove poslovne kvalitete, nivo znanja i zdravlja, karakterne osobine itd.

Kadrovska politika u bankama ima jednu veoma važnu osobinu - zaposleni mora biti stalno pod nadzorom. Važno je znati o promjenama karaktera, nastanku diskreditirajućih veza itd.

M. Zheltovskaya

Situacija na tržištu rada u Italiji dostigla je vrhunac 1993. godine, kada je u julu potpisan sporazum između vlade i sindikata koji je predviđao godišnju reviziju “nacionalnih ugovora” i povećanje plata proporcionalno godišnjoj stopi inflacije. .

(ISTAT podaci)

Samo postojanje “nacionalnih ugovora” je veoma interesantno. Svaka industrija ima svoju sopstvenu, promjene u kojima se dešavaju tokom tumačenja između sindikata industrije i njene liderske strukture. Do 2000. godine sve je išlo glatko, ali se kasnije birokratija dala na znanje stalnim kašnjenjima. Ovakvo stanje ima negativan uticaj na razvoj modernog tržišta rada u Italiji.

(Podaci Centralne banke Italije)

Nezaposlenost u Italiji ostaje jedan od najhitnijih problema. Iako je ukupna zaposlenost u Italiji porasla za 1,9% u protekloj godini, nezaposlenost je i dalje visoka. U 2006. godini iznosio je 6,8%.

Strana radna snaga

Iseljavanje iz zemalja Evropske unije (Rumunija, Poljska, Bugarska, Letonija, Estonija, Litvanija itd.), iz bivših zemalja SSSR-a (Ukrajina, Uzbekistan, Kazahstan), kao i iz Albanije, Srbije, ima određeni uticaj na italijansko tržište rada, Kosovo, Maroko, itd. Samo u 2006. godini u zemlju je ušlo 3,7 miliona legalno registrovanih emigranata, što čini 6,2% italijanskog stanovništva. Sfera zapošljavanja emigranata je uglavnom građevinarstvo, poljoprivreda i uslužni sektor. Iseljenici, koji čine značajan dio ekonomski aktivnog stanovništva, dvosmisleno utiču na tržište rada: s jedne strane popunjavaju poslove koji nisu traženi među talijanskim građanima, s druge strane prelaze u sferu sjene i kriminalizacija aktivnosti.

(ISTAT podaci)

Prosječna plata iseljenika iznosi 856 eura mjesečno, što je 26,9% manje od prosječne plate italijanskog državljanina.

Plate

Prema podacima IRES-a, više od 14 miliona radnika prima manje od 1.300 eura mjesečno, a oko 7,3 miliona prima manje od 1.000 eura.

Nivo produktivnosti rada u Italiji

Jedan od problema italijanskog tržišta rada je neefikasno zapošljavanje.

Definiše:
- mjera zaostajanja Italije za zemljama Evropske unije u produktivnosti rada;
- nezaposlenost;
- nesklad između pada proizvodnje i veličine zaposlenosti.

(OCSE podaci)

Problem ljudskih resursa i ograničene mogućnosti ulaganja u savremene tehnologije uslovljavaju nizak nivo produktivnosti rada, koji je odlučujući faktor u ekonomskom razvoju. Nivoi produktivnosti rada u Italiji trenutno su 5,5 bodova niži nego u Njemačkoj, 10 bodova niži nego u Francuskoj i 20 bodova niži nego u Velikoj Britaniji i SAD-u.

Uvod

Relevantnost. Razvoj poslovanja ne miruje, a kompanije od samog početka svog postojanja ili nakon prve ozbiljnije ekspanzije i prevladavanja dječjih bolesti stvaraju odjel za upravljanje ljudskim resursima. Ovo se objašnjava kako velikim brojem stalno zaposlenih, tako i potrebom da se stalno prati kadrovski proces u preduzeću. Vremenom, okruženje određene zemlje razvija sopstvene standarde i tradicije sistema upravljanja osobljem. Danas je posebno zanimljivo znati kako se upravlja ljudima u stranim zemljama.

Brojna zapažanja sociologa dala su razlog da se identifikuju tri glavna pristupa upravljanju kadrovima koji se praktikuju u svijetu: evropski model, američki i japanski. U svakoj zemlji se red u upravljanju kadrovima može svesti na kombinaciju ovih modela.

Donedavno je za mnoge zemlje zapadni model upravljanja kadrovima bio prioritet pri odabiru puta ekonomskog razvoja. U određenoj mjeri pokazalo se djelotvornim za poslijeratnu Njemačku i Japan, ali, prebačeno krajem prošlog stoljeća u Rusiju i Ukrajinu, nije dalo željene rezultate. Štaviše, izazvao je niz negativnih posljedica i kriznih pojava. Mnogi stručnjaci iz Rusije i Ukrajine došli su do zaključka da će najbolje rješenje za naše zemlje biti sinteza stranih pristupa.

Danas, u ekonomskom razvoju većine zemalja, najznačajniji problemi su prepoznati u oblasti rada sa ljudskim resursima. U različitim kulturama i zemljama postoje značajne razlike u pristupima upravljanju ljudskim resursima iu skupu specifičnih metoda upravljanja.

One su se najjasnije manifestovale između praksi upravljanja u Sovjetskom Savezu i na Zapadu. Zauzvrat, zapadna upravljačka praksa se takođe ne može smatrati homogenom. Postoje fundamentalne razlike između načina upravljanja SAD-om i Japanom; Evropsko upravljanje zauzima srednju poziciju između ovih ekstrema.

Uz svu raznolikost pristupa upravljanju ljudskim resursima koji postoje u svijetu, radikalne razlike u rješavanju ovih problema, postoje i trendovi koji su opšte prirode: formalizacija procedura za odabir ljudskih resursa, analiza potreba za njima, sistematsko povezivanje poslovne odluke i politike u oblasti upravljanja ljudskim resursima.

Svrha studije je razmatranje evropskog modela upravljanja kadrovima.

Ciljevi istraživanja:

1. Pregledajte evropski, američki i japanski model upravljanja osobljem.

2. Proučiti sisteme motivacije osoblja u evropskom modelu upravljanja.

3. Razmotriti praksu upravljanja osobljem preduzeća u zemljama EU.

4. Analizirati politiku upravljanja kadrovima u evropskim zemljama iu Rusiji.

Predmet istraživanja je teorija upravljanja kadrovima.

Predmet istraživanja je evropski model upravljanja kadrovima.

Teorijska osnova ovog rada bila je rad takvih autora kao što su: Basakov M.I., Valieva O.V., Kibanov A.Ya., Durakova I.B. i drugi.

Metode istraživanja: analiza literature.

Struktura rada: rad se sastoji od uvoda, dva poglavlja, zaključka i liste literature.

Poglavlje 1 Osnovni modeli upravljanja osobljem

1.1 Pregled evropskih, američkih i japanskih modela upravljanja ljudskim resursima

Prvo ćemo pogledati evropsku na primjeru Njemačke. U ovoj zemlji se svim pitanjima ljudskih resursa bavi posebna služba, čiji broj zaposlenih zavisi od ukupnog broja zaposlenih u kompaniji - otprilike 1 menadžer na 140 zaposlenih. Nadležnost službe za upravljanje ljudskim resursima (HR) takođe može uključivati ​​pitanja računovodstva i obračuna plata. Osnovni princip pri imenovanju menadžera je zapošljavanje ljudi koji mogu imati punu autonomiju i odgovornost u granicama svog znanja i iskustva. Ovo drugo, zauzvrat, mora biti usklađeno sa ciljevima organizacije. Inače, rad u oblasti ljudskih resursa determinisan je situacijom: promjenama u ciljevima organizacije, državnim propisima, karakteristikama kadrova itd. Unatoč tome, aktivnosti upravljanja kadrovima smatraju se jednim od najvažnijih u organizaciji, pa je u to uvijek uključen jedan od članova odbora. U tom smislu, evropske organizacije nemaju globalnu politiku ljudskih resursa. Važna karakteristika njemačkih firmi je da one, po pravilu, promovišu ljude iz svojih redova na visoke pozicije, rijetko pribjegavajući zapošljavanju izvana.

Evropski model sadrži specifične karakteristike nagrađivanja. Troškovi osoblja dijele se na same plate, osnovne i dodatne, trošene na obezbjeđivanje socijalnih beneficija zaposlenima, kao i na usavršavanje. Ugovorom je predviđeno neobjavljivanje podataka o platama drugim zaposlenima kompanije. Praktikuje se ocjenjivanje i certificiranje zaposlenih, što je povjerljivo. U tom slučaju zaposleni se mora složiti sa ocjenom svog rada. U suprotnom, obraća se višim vlastima. Učešće običnih radnika u upravljanju izražava se u stvaranju proizvodnih i nadzornih odbora, koji nisu sindikati - članstvo u njima je ograničeno samo na zaposlene u jednoj kompaniji.

Za razmjenu iskustava u evropskim zemljama stvaraju se udruženja službi za upravljanje kadrovima, koja su veoma popularna - u Njemačkoj Društvo ima više od 5 hiljada ljudi.

Velike organizacije praktikuju rotaciju zaposlenih na različitim pozicijama, ali sa istim platama.

Zajednička karakteristika evropskog upravljanja osobljem može se nazvati decentralizacijom: svaka jedinica je slobodna da vodi vlastitu politiku ljudskih resursa, dok se na nivou holdinga daju samo opšte preporuke i smjernice. Mora se reći da Rusija najviše gravitira evropskom modelu.

Sistem upravljanja ljudskim resursima u američkim kompanijama je visoko centralizovan. Sprovodi ga viši menadžment korporacija. S tim u vezi, kadrovske službe brane interese kompanije, a ne zaposlenih, koji su zaštićeni samo preko sindikata. Inače, funkcije odjela za ljudske resurse su prilično tradicionalne: zapošljavanje radne snage, praćenje poštivanja uslova ugovora.

Sjedinjene Američke Države imaju drugačiji pristup odabiru za više rukovodeće pozicije - provodi se tokom dugog vremenskog perioda i vrlo pažljivo. Neke kompanije imaju odvojena odjeljenja, koja su odgovorna samo upravnom odboru, za rad sa višim menadžerima. Svakom zaposleniku ovdje se pristupa individualno - sa svojim planom napredovanja i nagrađivanja.

Da bi povećali produktivnost rada, oni se najviše oslanjaju na razvoj neizgovorene konkurencije između zaposlenih, odjela itd.

Osim toga, u Sjedinjenim Državama, visoko kvalifikovano osoblje širokog spektra postaje sve važnije jer preduzeća nastoje automatizirati proizvodnju što je više moguće. Analitičari predviđaju da će se ubuduće struktura američkih kompanija sastojati od malog broja stalno zaposlenih sa visokom stručnošću, sposobnih za obavljanje različitih vrsta poslova, i slobodnjaka angažovanih da pomognu u trenutnom zadatku. Ovakvo stanje stvari će, prvo, dodati više posla menadžerima nižeg nivoa, čije će se osoblje podređenih stalno mijenjati, a drugo, zakomplikovaće rad kadrovskog menadžmenta, koji će morati pažljivo razmisliti i izračunati sljedeće zapošljavanje radnika i potreba za njima.

Dakle, u Sjedinjenim Državama glavni poticaj nije rezultat u obliku obima proizvedenih dobara ili usluga, pa čak ni kvaliteta, već u znanju, iskustvu i kvalifikacijama radnika. Samo visok nivo znanja i svestranost može garantovati visoku poziciju, platu i stabilnost na radnom mestu. A zapošljavanje osoblja neće zavisiti od funkcionalne pripadnosti, već od sljedeće odluke uprave. Radne grupe su privremene.

Ovaj „projektni“ pristup objašnjava prilično čestu promjenu posla prosječnog Amerikanca, što ga u društvu ne karakteriše na loš način.

Japan se izdvaja u globalnoj praksi upravljanja ljudskim resursima. Naime, zahvaljujući jedinstvenom sistemu upravljanja kadrovima, ova zemlja zauzima prvo mjesto u svijetu po efikasnosti proizvodnje. U suštini, ovaj pristup je gotovo potpuna suprotnost američkom. Ali ono što mu govori u prilog je činjenica da dok Amerikanci imaju probleme zbog fluktuacije osoblja i poremećaja u snabdijevanju, Japanci u svojoj zemlji imaju mnogo neuništivih porodičnih kompanija.

Glavni princip japanskog pristupa osoblju je dugoročna orijentacija. Radna snaga, odnosno ljudi u cjelini, smatra se najvažnijim resursom kompanija. Pošto ima neograničene mogućnosti, potrebno je uložiti u osobu. U praksi se to manifestuje u čuvenom japanskom sistemu doživotnog zapošljavanja: novoprimljeni radnik prvo savlada sve vrste delatnosti svoje kompanije, prođe kurs obuke i upoznavanja sa njenom filozofijom, a tek onda biva raspoređen na određeno mesto. Izuzetno su retki odlazak zaposlenih na sopstveni zahtev, jer visina zarade u velikoj meri zavisi od radnog staža u jednoj kompaniji. Za Japanca je organizacija dio života, druga porodica. Napuštanjem kompanije Japanac ne samo da gubi dobre prijatelje, stvara sebi finansijske probleme, već zapravo postaje izopćenik iz društva. Ovo objašnjava nisku stopu fluktuacije u Japanu i možda najveću stopu samoubistava u svijetu. Štaviše, japanske kompanije gotovo nikada ne pokušavaju da namame dobre kadrove iz drugih kompanija.

Japanska kompanija nije samo ekonomska jedinica, već i društvena institucija: ovdje osoba stalno stiče nova znanja (kompanija troši na usavršavanje i prekvalifikaciju radnika), samorealizaciju (kompanija osigurava visok stepen uključenosti zaposlen u značajnim aktivnostima, a takođe saznaje i uzima u obzir sopstvene preferencije), komunicira i pronalazi prijatelje u životu (posao uključuje kolektivno odlučivanje i kreativnost). Menadžment kompanije pruža "sveobuhvatnu brigu" o zaposlenima. To uključuje izgradnju spavaonica, zdravstvenu njegu, organizaciju slobodnog vremena – općenito, sve kako bi se čovjek što više duhovno i emocionalno integrirao u društvo. Ovo daje neverovatne rezultate. Svi rade sa velikom posvećenošću i entuzijazmom. Ovo je pojačano činjenicom da plate top menadžmenta nisu mnogo veće od plata mlađih službenika, a kontakti između pozicija su uglavnom neformalni. Istovremeno je osigurana stroga disciplina na radnom mjestu. Ovo nije korporativno ropstvo, kao što neki misle – ljudi sami žele da rade i vide svoje blagostanje u sadašnjosti i budućnosti u uspehu svoje kompanije. A ako Evropljani i Amerikanci žive po formuli “raditi da bi živjeli”, onda za Japance možemo reći da “žive da bi radili”. Obostrano korisna saradnja jednom zauvek - šta može biti ljepše u poslu?

Sve ove metode nisu plod isključivo nacionalnih karakteristika - općenito se mogu prenijeti na bilo koju organizaciju u bilo kojoj zemlji. Tako se japanski sistemi upravljanja osobljem široko i vrlo uspješno implementiraju na Zapadu. Stoga je važno zapamtiti da je rukovodilac preduzeća slobodan da uspostavi takve odnose između kompanije i zaposlenih koji najbolje odgovaraju ciljevima kompanije.

1.2 Sistemi motivacije osoblja u evropskom modelu upravljanja

Sistemi motivacije osoblja u zapadnoevropskim zemljama imaju mnogo zajedničkog sa američkim principima upravljanja, ali im nisu identični. Razmotrimo specifičnosti modela motivacije za zapadnoevropske kompanije.

„Švedski model“ upravljanja i motivacije rada osoblja oduvijek je privlačio pažnju domaćih i stranih stručnjaka. Uz priznavanje dominacije privatne svojine i tržišne regulacije u proizvodnom sektoru, „švedski model“ se zasniva na principima visoke socijalne sigurnosti stanovništva, pune zaposlenosti i izjednačavanja prihoda.

Istovremeno, ne može se a da se ne istakne i druga strana efekta dugoročnog uticaja „švedskog modela” razvoja na radnu motivaciju. Posljednjih godina, socijaldemokrate, koji su bili na početku formiranja „švedskog modela“ i osiguravaju njegovu praktičnu primjenu, zabrinuti su da je „švedski socijalizam“ počeo da posustaje upravo zbog visokog nivoa ostvarenih socijalnih garancija.

Kako su istraživanja posljednjih godina pokazala, visoka socijalna sigurnost ljudi u Švedskoj počela je negativno utjecati na radnu aktivnost stanovništva i bila je jedan od razloga smanjenja radne motivacije ljudi, razvoja psihologije društvenog života. zavisnost, koja ometa efektivno korišćenje radnog potencijala i destimuliše preduzetništvo. U sadašnjim uslovima, socijaldemokrate su se suočile sa potrebom da revidiraju niz postulata svoje socio-ekonomske politike, vodeći računa o principu: dobrobit svakog Šveđanina treba zaslužiti, a ne samo plaćati iz javnosti. sredstva.

Problem radne motivacije radnika u Velikoj Britaniji se prilično uspješno rješava. Predsjednik Britanskog instituta za menadžment B. Wolfson smatra da „danas konkurentnost firmi nije određena kvalitetom njihovih proizvoda, već kvalitetom njihovog osoblja. Pobjednik je onaj koji može najbolje privući, zadržati i motivirati one zaposlenike koji imaju talenat i volju u svom poslu.”

Jedna od glavnih karakteristika motivacije osoblja u zapadnoevropskim zemljama, uključujući Veliku Britaniju, je šira rasprostranjenost partnerstava između preduzetnika i radnika nego u SAD. To se očituje u još aktivnijem (u odnosu na američke kompanije) učešću osoblja u imovini, profitu i odlučivanju, što je zbog specifičnosti vlasništva. Tako su u zemljama zapadne Evrope šire razvijene proizvodne zadruge, koje se mogu smatrati samoupravnim strukturama, kao i državna preduzeća u kojima zaposleni učestvuju u operativnom upravljanju proizvodnjom.

Primjer formiranja partnerstava u Velikoj Britaniji je funkcioniranje radničkih savjetodavnih odbora i savjetodavnih udruženja za razvoj socijalnih planova u preduzećima.

Finska je uvela sistem „upravljanja zasnovanog na rezultatima“, u kojem menadžment, zajedno sa podređenim, određuje rezultate koje nameravaju da postignu.

U Austriji, Danskoj, Holandiji, Luksemburgu i Švedskoj usvojeno je relevantno zakonodavstvo o obaveznom učešću radnika u odborima direktora kompanija sa pravom glasa. Svoje predstavnike u upravnim odborima imaju i zaposleni u francuskim kompanijama, ali bez prava glasa u donošenju odluka. U mnogim zapadnoevropskim zemljama (Austrija, Francuska, Švedska, itd.) zaposleni takođe imaju pravo da učestvuju u rešavanju socijalnih pitanja.

Posebni zakoni regulišu uključivanje radnika u upravljanje u Njemačkoj, u skladu sa kojima su tamo stvoreni radnički savjeti (Works Councils).

Pravo učešća radničkog saveta u upravljanju preduzećem prostire se na sledeća pitanja:

· donošenje i izmena statuta preduzeća, organizacije proizvodnje i profesionalne interakcije zaposlenih;

· pitanja radnog vremena (određivanje početka i kraja radnog dana, pauze u radu i sl.);

· privremeno skraćenje ili produženje radnog vremena u preduzeću;

· vrijeme, mjesto i oblik naknade;

· utvrđivanje opštih principa i rasporeda godišnjih odmora, kao i rešavanje pitanja godišnjih odmora za pojedine zaposlene u slučaju nesuglasica između zaposlenih i poslodavca;

· izrada i donošenje uputstva za sprečavanje nezgoda i profesionalnih oboljenja na radu;

· uvođenje i korišćenje tehničkih sredstava praćenja ponašanja i produktivnosti zaposlenih;

· pitanja socijalne sigurnosti;

· pitanja formiranja politike u oblasti zarada i primjene novih oblika nagrađivanja;

· pitanja lične selekcije, imenovanja, premeštaja itd.

U Njemačkoj je u preduzećima sa više od 100 zaposlenih predviđeno formiranje tzv. ekonomskih komisija koje se sastoje od članova radničkog savjeta i predstavnika poslodavca, koji se bave samo ekonomskim pitanjima.

Ako broj zaposlenih prelazi 500 ljudi, tada se u njemačkim preduzećima mogu formirati nadzorni odbori, pravo predlaganja kandidata za koje imaju pravo predlagati radnički savjeti i najviše proizvodne organizacije u industriji. Osim toga, učešće radnika u upravljanju može se ostvariti i preko direktora rada kojeg imenuje nadzorni odbor, a koji je zadužen za kadrovska, socijalna pitanja i plate.

Praksa menadžmenta njemačkih preduzeća pokazuje da takva politika uključivanja radnika u upravljanje doprinosi razvoju njihove radne aktivnosti, motivaciji i, u konačnici, poboljšanju krajnjih proizvodnih rezultata.

Sistem motivacije osoblja koji se koristi u Holandiji takođe zaslužuje pažnju. Ključna tačka koja određuje interes i aktivnost zaposlenih je visok nivo socijalne zaštite, beneficija i naknada. Osnovni pravci motivacije i zaštite prava zaposlenih su zakonski sadržani u relevantnim aktima i propisima (o minimalnoj zaradi, danima godišnjeg odmora, naknadama putnih troškova, socijalnom osiguranju, uslovima rada i dr.). Rukovodstvo firmi, ustanova i organizacija ima pravo da odstupi od njih samo u pravcu povećanja davanja i naknada. U holandskim kompanijama, odredbe za povećanje motivacije za rad razvijaju Vijeće predsjednika divizija (gdje postoje) i sindikati. Odjel za ljudske resurse ima pravo da daje prijedloge za poboljšanje sistema motivacije osoblja. Kada se dokaže efikasnost mjera koje preporučuje, prijedlozi se prihvataju i sprovode u praksi.

Holandsko zakonodavstvo takođe propisuje da se, ukoliko je potrebna konsultacija sa lekarom, zaposleni dobija dva plaćena sata tokom kojih može da poseti specijaliste.

U nekim preduzećima, ako iz bilo kog razloga (posebno zbog bolesti) nema odsustva sa posla, zaposleni dobija dodatni plaćeni dan odmora u trajanju od 3 meseca. Ovaj sistem je usvojila Vlada zemlje, a trenutno je u pripremi projekat izrade odgovarajućeg regulatornog dokumenta kojim se ovo pravilo uvodi svuda u cilju motivisanja radnika.

Poglavlje 2 HR prakse: Evropski model

2.1 Praksa upravljanja ljudskim resursima u preduzećima u zemljama EU

Učešće jedne zemlje u Evropskoj uniji ozbiljno utiče na tradicionalne prakse upravljanja ljudskim resursima, posebno, postalo je moguće direktno zapošljavanje osoblja među građanima drugih zemalja, pojavili su se novi zahtjevi za obuku kadrova, promijenila se praksa otpuštanja zbog smanjenja osoblja , a učešće osoblja kompanije je takođe postalo obavezno u donošenju upravljačkih odluka.

Zakonodavstvo Evropske unije u oblasti upravljanja kadrovima ima prednost nad nacionalnim zakonodavstvom zemlje i pojavljuje se u tri oblika: statuti, direktive i definicije.

Povelja je skup precizno formulisanih zakona koji se odmah i podjednako primenjuju u svim državama članicama EU.

Direktive su uredbe koje utvrđuju željeni ishod (na primjer, sistem ekvivalentne plate za muške i ženske radnike - algoritmdela.ru), ali dozvoljavaju svakoj zemlji EU, po svom nahođenju, da uvede zakone koji osiguravaju postizanje ovog ishoda.

Odluke su odluke Evropskog suda u predmetima od fundamentalnog značaja za rješavanje većeg broja sličnih predmeta, imaju istu zakonodavnu snagu kao i statut.

Osim toga, izdaju se i nacrti direktiva, koji su prijedlozi Evropske komisije koji su uglavnom prihvaćeni od većine zemalja članica EU, ali nisu konačno usvojeni zbog prigovora jedne ili više članica Unije.

Osnovna posljedica uvođenja jedinstvenog tržišta je pružanje mogućnosti svakom građaninu Evropske unije da se slobodno kreće radi zaposlenja u bilo kojoj zemlji unutar EU - algoritmdela.ru. Oni podliježu zakonima o nezaposlenosti u svojoj zemlji zaposlenja i imaju pravo na pristup javnom stanovanju i obrazovanje svoje djece pod jednakim uslovima kao i lokalni radnici. Neograničena mobilnost radne snage unutar EU omogućava zapošljavanje osoblja u drugim zemljama EU, posebno radnika sa specijalnostima i kvalifikacijama kojih u datoj zemlji nedostaje.

Zapošljavanje stranog osoblja

Rimski ugovor ne predviđa apsolutno pravo na slobodu migracije za građane iz zemalja EU, ali ipak garantuje slobodu kretanja za radnike i njihove porodice. Svrha ove odredbe ugovora je da se osigura kretanje radne snage iz regiona nezaposlenih u regione koji imaju nedostatak radne snage. Štaviše, svugdje osobe koje namjeravaju da se presele ne bi trebale imati ekonomsku zavisnost od sistema socijalnog osiguranja zemlje svog novog prebivališta. Ovaj uslov sprečava nastanak situacije da se osoba koja duže vreme ostane nezaposlena može slobodno nastaniti u zemlji sa najvišim nivoom socijalnih davanja - algoritmdela.ru. Radnici imaju pravo slobodno ući u bilo koju državu radi zaposlenja i nakon toga ostati u njoj kako bi nastavili raditi.

Slobodno kretanje radne snage

Izvršni direktor ili menadžer na evropskom nivou je zaposlenik koji zna nekoliko jezika, osjeća se ugodno u bilo kojoj evropskoj zemlji, poznaje zakone i poslovnu praksu zemalja Evropske unije i redovno se kreće između zemalja i kompanija u Evropi.

Šef evropskih razmjera

Još jedna posljedica završetka procesa stvaranja jedinstvenog tržišta bila je mogućnost za europska poduzeća da osnuju podružnice i obavljaju poslovne aktivnosti u bilo kojoj zemlji Europske unije, što je neminovno dovelo do naglog povećanja broja radnika emigranata iz evropskih zemalja. dugo radi u inostranstvu. Ovo stvara specifične probleme u oblasti upravljanja ljudskim resursima.

Upravljanje iseljeničkim radnicima

Diploma o visokom obrazovanju (HEDs - Higher Education Diplomas - algoritmdela.ru) je stručna kvalifikacija stečena tokom najmanje tri godine studija na visokoškolskoj ustanovi i priznata od strane svih zemalja članica Evropske unije. Diploma omogućava mobilnost visokokvalifikovanih stručnih radnika unutar EU. U prošlosti su zemlje EU ograničavale pravo na rad stranih specijalista, na primjer iz oblasti računovodstva, prava, medicine, koji su stekli stručne kvalifikacije u svojoj zemlji. Međutim, HED omogućavaju uklanjanje umjetnih barijera.

Sve zemlje EU koordiniraju i usklađuju programe i metode obuke, kao i druge profesionalne uslove za nosioce ovih zanimanja; Svaki nosilac diplome visokog obrazovanja ima pravo da slobodno obavlja svoju profesiju u bilo kojoj zemlji Evropske unije (iako u posebnim slučajevima to može zahtijevati neku naprednu obuku). I kao rezultat toga, nosioci stručnih kvalifikacija moći će da ponude svoje usluge na panevropskom tržištu rada.

Već je stupio na snagu niz direktiva koje obavezuju zemlje članice EU da službeno priznaju „Certifikate o iskustvu“ (algoritmdela.ru), koji ukazuju na sticanje radnog iskustva u određenoj industriji u drugoj zemlji EU, koje izdaju nadležni nadležni državni organi. ove zemlje.

Diploma o visokom obrazovanju

Možda najvažnija posljedica intervencije EU u oblasti upravljanja ljudskim resursima je postepeno unapređenje jednakih mogućnosti za radnice. Član 119 Rimskog ugovora propisuje jednaku platu za jednak rad koji obavljaju muškarci i žene, a ovaj uslov je obavezujući za sve zemlje članice EU. Vijeće ministara je ukazalo i na potrebu za jednakim pravima u oblasti penzija i socijalnog osiguranja muškaraca i žena - ovo uputstvo Evropski sud je protumačio kao utvrđivanje iste starosne granice za odlazak u penziju za muškarce i žene.

Zahtjevi brojnih zdravstvenih i sigurnosnih direktiva EU brzo se šire, dijelom zato što ih mora odobriti samo većina država članica, a ne jednoglasno. Važne direktive već postoje o vizuelnim displejima, zaštiti očiju, ručnom rukovanju teškim teretima, sigurnosnoj opremi i bezbednosti na radnom mestu - algoritmdela.ru. Uskoro se očekuju nove direktive, koje će vjerovatno povećati složenost birokratskih propisa i povećati troškove poslodavcima da se pridržavaju zakona o zaštiti zdravlja i sigurnosti na radu.

Direktiva o vizuelnom prikazu

Pored direktiva koje se bave specifičnim pitanjima zdravlja i bezbednosti na radu, EU je uvela Okvirnu direktivu koja postavlja opšte principe za zdravlje i bezbednost na radu. On obavezuje poslodavce da preduzmu mjere kako bi ispunili ove osnovne zahtjeve u skladu sa pravilima koja nameće nacionalno zakonodavstvo. Prema Okvirnoj direktivi, poslodavci su dužni da spriječe sve rizike po zdravlje i sigurnost radnika na radnom mjestu, eliminišu opasnosti, informišu i konsultuju radnike o bezbednosti i obezbede učešće predstavnika radnika u rešavanju pitanja zdravlja i bezbednosti na radu.

Direktiva o zaštiti prava trudnica

Druge direktive

Rimski ugovor zasniva se na zahtjevu da sve zemlje članice Evropske unije aktivno nastoje poboljšati životni standard svojih građana. Mjere predviđene za postizanje ovog cilja nazivaju se Socijalna okvirna politika EU. Ova politika uključuje sljedeće mjere.

· Kreiranje radnih mjesta i šeme obuke - algoritmdela.ru.

· Programi jednakih mogućnosti zapošljavanja.

· Širite i pružajte informacije o mogućnostima zapošljavanja i obuke.

· Zakonodavstvo o zdravlju i sigurnosti na radu.

U decembru 1989. godine, Evropski savjet je usvojio Evropsku povelju o osnovnim socijalnim pravima sa jedanaest glasova za i jednim protiv (Ujedinjeno Kraljevstvo protivno). Utvrđuje jedinstvene uslove zapošljavanja u okviru Evropske unije, naknade, stručno osposobljavanje i obrazovanje, stvaranje uslova za rad i životni standard, pristup informacijama kompanije, pruža konsultacije i učešće zaposlenih u formiranju upravljačkih odluka. U središtu povelje je uvjerenje da je uspjeh jedinstvenog tržišta moguć samo ako su obje strane u radnom odnosu (poslodavci i zaposleni) podjednako i duboko uključene u stvaranje nove ujedinjene Evrope.

Evropska socijalna povelja

Implementacijom socijalne povelje stvaraju se uslovi za socijalno partnerstvo između dvije strane u radnim odnosima i unapređuje društveni sklad u zemljama Evropske unije, čime se pomaže poboljšanju životnog standarda i profesionalnih kvalifikacija radnika i osigurava potrebna produktivnost rada - algoritmdela.ru. Neke od odredbi povelje se već odražavaju u postojećim direktivama EU, ali povelja ima za cilj da kombinuje politiku zapošljavanja i socijalne politike članica EU.

Prednosti i problemi socijalne povelje

Evropska konfederacija sindikata upozorila je da su bez uvođenja minimalnih zajedničkih socijalnih uslova i uslova za zapošljavanje na panevropskom nivou moguće manifestacije takozvanog “socijalnog dampinga”, tj. neopravdano smanjenje cijena rada u nekim zemljama EU. Nepostojanje jedinstvene minimalne plate, nedostatak sigurnosti posla, kako punog tako i skraćenog radnog vremena, izostanak minimalne radne sedmice, kao i uskraćivanje pogodnosti socijalne povelje omogućit će nekim poslodavcima da određuju niske plate, smanjuju troškove rada i na taj način naplaćuju niže cijene za svoje proizvode. To zapravo znači kršenje principa jedinstvenog tržišta.

Protuargument pretpostavci da će socijalni damping odvesti uključene zemlje do povećane konkurentske prednosti je da je ekonomija s niskim platama, niskom produktivnošću, radno intenzivna ekonomija korisna za proizvodnju samo nekih vrsta proizvoda - algoritmdela.ru. Dugoročno će joj nedostajati tehnološke vještine, visokokvalitetni sistemi obrazovanja i obuke i razvojni zamah potreban za održiv ekonomski rast. Osim toga, problemi radnih odnosa mogu se pogoršati u zemljama s niskim platama.

2.2 Komparativna analiza politika upravljanja kadrovima u evropskim zemljama iu Rusiji

Jedan od glavnih problema u sistemu upravljanja kadrovima je zapošljavanje osobe koja bi odgovarala i kulturi tzv. evropskog menadžmenta i kulturi pojedinačnog preduzeća. Na primjer, može se zaposliti mladi međunarodni kandidat iz elitne poslovne škole koji govori mnogo jezika, ali u roku od nekoliko mjeseci može se otkriti da ta osoba nije u mogućnosti da se poveže sa svojim kolegama. Drugi zaposleni u firmi ili određenom odjelu mogu biti manje obrazovani ili manje motivirani i može im biti teško raditi sa strancem. Iako je konkurencija među kolegama važan faktor, glavni je njegova pripadnost drugom narodu. Stranci, sa svoje strane, često ne razumiju pravila druge kulture, što im otežava komunikaciju sa kolegama.

Drugi problem može nastati između linijskih menadžera i odjela za ljudske resurse ili vlasnika kompanije prilikom odlučivanja koga će zaposliti – stručnjaka ili osobu sa opštim znanjem. Specijalista je osoba koja ima specifična praktična znanja i vještine u okviru svoje profesije. Osoba sa opštim znanjem u okviru svoje struke, po pravilu, nema užu specijalizaciju. HR profesionalci bi možda radije zaposlili nekoga ko ima potencijal rasta. Po njihovom mišljenju, vještine se mogu naučiti, ali je sposobnost zaposlenog da uči ili prisutna ili ne. Linijski menadžeri žele da vide osobu sa specifičnim znanjem i vještinama u određenoj oblasti. Detaljnije podatke možete vidjeti u tabeli. 1.

Tabela 1

Preference za zapošljavanje specijaliste ili osobe opšteg znanja u evropskim zemljama

Tabela pokazuje da Italijani i Španci radije angažuju stručnjake. Francuzi takođe gravitiraju ovoj politici zapošljavanja. Zanimljiva je činjenica da njemački menadžeri preferiraju i domaće osoblje sa opštim znanjem i strane zaposlene sa opštim znanjem. Istovremeno, Nemci su na drugom mestu iza Španaca po tome što se opredeljuju za zapošljavanje stručnjaka sa specijalizovanim znanjima. Španci se fokusiraju na zapošljavanje kadrova koji imaju specifična praktična znanja i izbjegavaju zapošljavanje diplomaca iz elitnih poslovnih škola. Na primjer, poznavanje stranog jezika je manje važno za Francusku nego za Englesku, Njemačku ili Španiju. Radno iskustvo u inostranstvu se više cijeni u Francuskoj i Italiji. Pored toga, podaci o svakom kandidatu treba da sadrže godine, obrazovanje, ugled obrazovne ustanove, rezultate testova iz pojedinih predmeta iz oblasti menadžmenta, prethodno radno iskustvo, kao i lična svojstva. Svaka kompanija uvijek analizira prilično veliki broj kriterija prilikom odabira osobe za određenu poziciju. Svaki od ovih kriterijuma je značajan za menadžere u jednoj zemlji, a može biti manje važan za menadžere u drugoj (vidi tabelu 2).

Tabela 2

Spisak nekih od glavnih karakteristika na kojima se zasnivaju odluke o zapošljavanju u evropskim zemljama

Analizirajući indikatore u tabeli, može se zaključiti da gotovo sve zemlje smatraju važnim kriterijume kao što su poznavanje stranog jezika, rezultati testova, opšte obrazovanje i diploma. Za neke zemlje, sposobnost privlačenja stranih klijenata, široko poznavanje stranih tržišta i sposobnost brzog snalaženja u određenim situacijama su važni za druge, kultura i nacionalnost, sposobnost vođenja malih i srednjih preduzeća, kao i dostupnost; posebne vještine i znanja su važni. Ako rangiramo ove kriterijume po važnosti za određene zemlje, možemo dati sliku o politici zapošljavanja neke zemlje.

Zanimljivo je da strano porijeklo kandidata za posao može biti i pozitivan i negativan faktor. Konkretno, 15% anketiranih njemačkih menadžera je reklo da je strano porijeklo osoblja plus, 3% smatra da je to nedostatak. Španci takođe zauzimaju ambivalentan stav po ovom pitanju: 3% smatra strano poreklo plusom, 0,5% minusom.

Treba napomenuti da se ne može porediti značaj parametara za određenu zemlju i zaključiti da jedna zemlja pravi naglasak i pravi izbore, a druga ne. Svaka država, zbog kulturnih vrijednosti i ekonomske situacije, ima svoje razumne kriterije odabira koji određuju ispravnost njenog izbora.

Kriterijumi za zapošljavanje osoblja od strane ruskih kompanija su kombinacija različitih elemenata koji su specifični za određenu zemlju. Jedan od važnih kriterija odabira u ruskoj praksi je starost kandidata, koja ne bi trebala prelaziti 35-40 godina. Važan kriterij pri odabiru kadrova u ruskoj praksi je i postojanje određenog radnog iskustva, po pravilu, po mogućnosti na poziciji za koju se prijavljuje u novoj organizaciji, što podrazumijeva da posjeduje posebna znanja u određenoj oblasti. U 70% slučajeva ruski menadžeri će radije zaposliti osobu sa ovim specijalizovanim znanjem i radnim iskustvom nego osobu sa opštim znanjem. U praksi nekih kompanija postoji politika zapošljavanja diplomaca visokoškolskih ustanova, koji po pravilu nemaju nikakvo radno iskustvo ili imaju malo iskustva. Zapošljavanje takvog zaposlenika pretpostavlja postojanje razvijenog sistema obuke u organizaciji, što si ne mogu priuštiti sve kompanije, jer su to obično prilično skupi programi. Drugo pitanje koje treba uzeti u obzir je da menadžment organizacije ne razumije uvijek potrebu za programima obuke zaposlenih (ne samo za početnike, već i za one koji se usavršavaju). Sledeći uslov u većini slučajeva je poznavanje stranog jezika. U određenoj mjeri, to je zbog prisustva velikog broja filijala stranih kompanija na ruskom tržištu, shodno tome, neophodno je poznavanje jezika u takvim organizacijama.

Svaka zemlja, kao i po pitanju zapošljavanja, ima svoj sistem razvoja karijere kadrova, koji se zasniva na kulturološkim razlikama.

Zbog globalizacije poslovanja, zaposleni koji su u stanju da se snalaze u međunarodnom okruženju su od velike vrijednosti za kompaniju. Organizacija možda neće uvijek moći privući vanjske menadžere sa ovim vještinama. Stoga većina zapadnih kompanija veliku pažnju posvećuje raznim programima obuke koji su usmjereni na obuku osoblja kompanije. Evropske studije su pokazale da je prosječna starost u kojoj se najviše ulaže u obuku između 36 i 46 godina. Mnogim ljudima nakon ove starosne granice je teško prilagoditi se promjenjivom okruženju (na primjer, osoba od 50 godina uči strani jezik). Percepcija informacija nakon 40 godina značajno se mijenja. Čovjeku je teže prihvatiti nove informacije, zapamtiti ih i uporediti sa već primljenim informacijama. U ruskoj praksi se može naći nekoliko organizacija koje pristaju da ulažu finansijski i vremenski napor u starije zaposlenike, odnosno organizuju obuku za njih i sastavljaju programe obuke. Mnogi menadžeri ruskih preduzeća smatraju da je lakše pronaći mladog stručnjaka, iako troškovi njihovog privlačenja mogu premašiti troškove obuke starijih radnika. Mnoge zapadne kompanije imaju programe za zaštitu ove kategorije zaposlenih, što im ne dozvoljava jednostavno otpuštanje ako im znanje zastari, a neke organizacije koriste posebne programe obuke za starije zaposlenike. Uz to, ako se donese odluka o otpuštanju takvog zaposlenika, mnoge zapadne organizacije imaju posebne programe prijevremenog penzionisanja. Nažalost, u ruskoj praksi takvi programi, po pravilu, nedostaju. U odrasloj dobi ljudi se moraju više oslanjati na profesionalnu kompetenciju nego na sposobnost učenja. Problem je što je većina organizacionih programa usmjerena na osposobljavanje mladih stručnjaka koji lako uočavaju promjene i prilagođavaju svoja znanja globalnom okruženju. Naravno, omogućavanje mlađim, dinamičnijim zaposlenicima da preskaču svoje starije kolege na neki način će koristiti organizaciji, ali ostaje otvoreno pitanje da li će to donijeti zadovoljstvo radnoj snazi. Dakle, izuzetno važno pitanje za menadžment organizacije je odluka o zapošljavanju interno ili eksterno.

Istraživanje je identifikovalo četiri tipa firmi koje se pridržavaju različitih kriterijuma promocije:

· „klub” (interno zapošljavanje bazirano na grupi) – po pravilu se pridržavaju politike zapošljavanja unutar kompanije, fokusirajući se na kandidata sa opštim znanjem i vještinama, kojeg karakterizira rani razvoj u karijeri i veća pouzdanost;

· „akademija“ (interno zapošljavanje, na osnovu aktivnosti) - interno zapošljavanje, mogućnost rasta kandidata, visok potencijal, rana karijera, specifično znanje u određenoj oblasti, mogućnost otpuštanja zbog lošeg učinka;

· „tvrđava“ (eksterno angažovanje, zasnovano na grupnoj interakciji) - eksterno angažovanje, kandidat sa nekim specifičnim veštinama, više pasivan nego aktivan, karakteriše ga česta otpuštanja;

· “košarkaški tim” (eksterno angažovanje, na osnovu aktivnosti) – eksterno angažovanje, koncentracija znanja na konkretnom poslu, formalna obuka nije tipična, loše planiranje karijere, mogućnost horizontalne karijere – prelazak sa pozicije na poziciju.

Zanimljivo je vidjeti koje kriterije određena država koristi prilikom donošenja odluka o razvoju karijere. Ova vrsta podataka prikazana je u tabeli 3.

Prioritet glavnih karakteristika pri određivanju kandidata za unapređenje u evropskim zemljama (+ ili - znači kako ovu ili onu karakteristiku percipira menadžer koji učestvuje u anketi)

Tabela pokazuje da su za sve zemlje glavni kriteriji dosadašnje iskustvo i dosadašnje aktivnosti kandidata za unapređenje, jer to karakterizira osobu kao neposrednog zaposlenika i daje predstavu o tome kako ta osoba obavlja posao i kako se nosi sa svojim obavezama. . Na primjer, u Francuskoj se smatra nevažnim da li kandidat ima opšte znanje iz svoje oblasti ili ne, dok je u Engleskoj sličan kriterij na trećem mjestu. Značaj ovakvih karakteristika kao što su otvorenost i inovativnost za Njemačku je na četvrtom mjestu, što ukazuje na privrženost njemačkih menadžera politici zapošljavanja kreativnih kadrova. Sličan pokazatelj nije toliko značajan za Englesku i Francusku. Zanimljivo je da je za skoro sve zemlje veoma bitno da li osoba može raditi u timu ili ne. Pokazatelj „osoba kao član tima“ u pozitivnom smislu zauzima drugo ili treće mjesto u svim zemljama. Individualizam je više karakterističan za engleske kompanije, zatim u opadajućem redosledu slede Italija, Španija, Francuska, a Nemačka teži u većoj meri ka kolektivizmu.

Možemo zaključiti da su, na primjer, za “klubove” bitni sljedeći kriteriji: + osoba kao član tima, + prošlo iskustvo, + dugogodišnje iskustvo rada u kompaniji, + osoba koja je voljena i poznata, + već zna kako kompanija radi. Za „akademiju” su od posebnog značaja sledeći parametri: + prošlo iskustvo, + visok potencijal, ambicije, - osoba kao član tima, + mladost, + znanje iz oblasti poslovanja kompanije. Za “košarkaški tim” važnu ulogu imaju + dobre ili loše preporuke, + opšte poznavanje svoje oblasti, - osoba kao član tima, + spoljno angažovanje, + otvorenost.

Kao iu mnogim zapadnim organizacijama, iu ruskim kompanijama, kada se odlučuje o unapređenju kandidata, glavni faktori su prošlo iskustvo, dosadašnje aktivnosti zaposlenika i njegovi profesionalni rezultati. U ruskoj praksi postoje i eksterno zapošljavanje i interno zapošljavanje. Ali u 63% kompanija menadžeri preferiraju vanjsko zapošljavanje, jer interno zapošljavanje u organizaciji, po njihovom mišljenju, uključuje pojavu konfliktnih situacija i političkih igara povezanih s nadmetanjem između kandidata za određenu poziciju. Mnogi menadžeri takođe smatraju da izbor između internog i eksternog zapošljavanja prvenstveno treba da zavisi od samog konkursa; na primjer, za pozicije sa visokom odgovornošću koje zahtijevaju pouzdanost, dokazanu kompetentnost, bolje je zaposliti osobu iz organizacije, jer je poznata njena reputacija i profesionalnost, što može smanjiti rizik od angažovanja neprovjerene osobe za važnu organizacionu poziciju . Osim toga, interno zapošljavanje će smanjiti troškove adaptacije ovog zaposlenika, što za neke pozicije može biti važan faktor. Važan faktor su i starosne karakteristike kandidata za unapređenje. U ruskim preduzećima, prosečna starost zaposlenih koji učestvuju u programima promocije je 30-35 godina. To su ljudi koji su ciljani programima obuke u mnogim organizacijama. Ako govorimo o politici promocije općenito, 48% menadžera ruskih preduzeća vjeruje da je unapređenje zaposlenika u kompaniji moguće i neophodno, 25% radije uvijek zaposli osobu izvana za slobodno mjesto koje se pojavljuje, na primjer, u sredini ili viši menadžment. 27% smatra da menadžment kompanije treba da koristi i eksterno i interno zapošljavanje. Eksterno regrutovanje može imati skriveni zadatak, koji je formulisalo 6% menadžera ruskih kompanija na sledeći način: angažovanje osobe koja dolazi iz druge kompanije (posebno ako se radi o konkurentskoj kompaniji) će omogućiti da se dobiju neke informacije o drugim organizacijama.

Ako govorimo o tipologiji organizacija, onda su ruske kompanije više kao "tvrđave", jer je eksterno zapošljavanje kandidata sa nekim specifičnim vještinama s mogućnošću otpuštanja ako zaposlenik ne ispunjava organizacijske ciljeve i ciljeve najčešća politika zapošljavanja. . Naravno, prilikom podjele organizacija na određene tipove, potrebno je imati na umu da specifičnosti politike svake kompanije prvenstveno zavise od smjera njenog djelovanja u vanjskom okruženju, menadžmenta, sastava radne snage i drugih faktora. Mnoge kompanije nemaju jasan program razvoja karijere sa kojim se zaposleni upoznaju na početku rada u organizaciji. Takav sistem prije svega treba da opiše vrijeme razvoja karijere i moguće izglede za napredovanje za svaku pojedinačnu poziciju. U takvom programu potrebno je istaknuti sistem sertifikacije ili kriterijume na osnovu kojih je moguća rotacija.

Tokom čitavog života organizacije, mnogi zaposleni napuštaju kompaniju ne samo iz ličnih razloga, već i zbog prinudnog otpuštanja, što se može opravdati ili lošim radom osobe ili potrebom za restrukturiranjem internih procesa kompanije. U potonjem slučaju, odlučivanje ko bi trebao napustiti kompaniju je prilično teško, jer se moraju uzeti u obzir mnogi faktori. Politika otpuštanja, ili preciznije, obrazloženje za odabir otpuštanja određene grupe osoblja, razlikuje se u mnogim evropskim zemljama.

Jedan pristup se zasniva na principima klasične ekonomske teorije, koja sugeriše da osobu koja dobro radi, koja se lako obučava i prima nisku platu treba zadržati u organizaciji. Na primjer, 46-godišnji zaposlenik koji je dugo u kompaniji, teško se obučava, ima prosječan učinak i plaćen je duplo više od mlađeg radnika, čini se da je dobra meta za otpuštanje. Ova teorija implicira da će odluka o otpuštanju biti donesena na osnovu razmatranja organizacijske efikasnosti. Ali odluke ove vrste ne bi trebale biti zasnovane samo na ekonomskoj komponenti, takođe se mora uzeti u obzir socijalni aspekt otpuštanja. Ovakav pristup ne uzima u obzir ličnu, porodičnu situaciju zaposlenog, da li ima neradnog supružnika, ili djecu koja se možda još nisu školovala. Kompanija koja otpusti starijeg radnika šalje signal mlađim radnicima da ih organizacija može žrtvovati kada dođu u starosnu dob, ako treba preraspodijeliti pozicije. Osim toga, organizacija ovim pokazuje prezirni odnos prema starijim zaposlenima koji su možda godinama posvetili ovoj kompaniji, što ne mogu zanemariti niži zaposlenici. Na primjer, prema francuskim zakonima, prilikom donošenja odluke o otkazu moraju se analizirati četiri parametra: kompetencije, godine, porodična situacija i potražnja za kandidatom na tržištu rada.

Pitanje socijalne komponente prilikom donošenja odluke o otpuštanju široko je predmet različitih studija. Potrebno je razumjeti ko zaista ostaje bez posla u slučaju otkaza - mlada osoba ili starija osoba? Neki istraživači smatraju da mladi specijalista lako može pronaći novi posao nego stariji zaposleni, koji će zbog godina vjerovatno biti manje tražen na tržištu rada. Naravno, ovo se ne može zanemariti kada se odlučuje o otpuštanju radnika. Organizacione odluke u ovoj oblasti ne treba da se zasnivaju samo na jednom pristupu. Veća efikasnost će se postići samo ako je ekonomski pristup u korelaciji sa društvenim pitanjima.

Zanimljivo je analizirati koji pristup daje prednost jednoj ili drugoj zemlji. Preference prilikom donošenja odluke o otkazu prikazane su u tabeli 4.

Tabela 4

Preferencije prilikom donošenja odluka o otkazu u evropskim zemljama (%)

Tabela pokazuje da gotovo nijedna država nema politiku otpuštanja mladih zaposlenih sa dobrim učinkom koji primaju niske plate. Više od 70% britanskih kompanija radije otpušta sredovečnog radnika sa prosečnim učinkom koji prima visoku platu. Nasuprot tome, manje od 10% njemačkih menadžera se pridržava takve politike. U Španiji i Italiji, osoba koja zarađuje visoke plate za prosečan posao najverovatnije će dobiti otkaz. Njemački menadžeri će, ako bude potrebno, otpustiti mladog radnika sa prosječnim rezultatima, ali niskom platom. Prosječna starost otpuštenog radnika u Njemačkoj je oko 36 godina, u Francuskoj - 40, u Španiji i Italiji - 43-44, u Engleskoj - oko 45 godina. Zanimljivo je da su mladi ispitanici koje su istraživači intervjuisali više za otpuštanje sredovečnih i starijih ispitanika, koji su brže „otpuštali“ mlade i starije; mladim radnicima i sredovečnom osoblju prilikom otpuštanja.

Nemoguće je zanemariti činjenicu da zaposleni imaju tendenciju da upoređuju svoje beneficije od kompanije (uslove rada, mogućnosti napredovanja, plate, itd.) sa beneficijama zaposlenih koji rade na sličnim pozicijama. Takvo poređenje može dovesti do situacije da zaposleni sami počnu da regulišu napore koje ulažu u organizaciju, kao i izbor da li će ostati u kompaniji ili ne, i ako će ostati, onda pod kojim uslovima. Sve ovo menadžeri moraju uzeti u obzir prilikom implementacije politike upravljanja kadrovima.

Gotovo svi ispitanici iz svih zemalja naveli su važnost analize socijalne komponente prilikom razmatranja potencijalnog kandidata za smjenu. Položaj, zasnovan na klasičnoj ekonomskoj teoriji, više je karakterističan za engleske menadžere nego za sve ostale. Teorija, zasnovana na humanističkim ljudskim principima i socijalnoj komponenti, najkarakterističnija je za Njemačku. Ova pozicija ne samo da pretpostavlja percepciju zaposlenog kao osobe, već utiče i na tzv. skriveni faktor – lojalnost osoblja kompaniji, koja iskazuje brigu za zaposlene u punom smislu te riječi, što od naravno, vodi povećanju efikasnosti kompanije. Naravno, ekonomska korist se ne može zanemariti prilikom donošenja odluke o otpuštanju, ali se „ispravna“ odluka može sakriti u kombinaciji ovih komponenti i vještog manipuliranja njima u zavisnosti od eksternih i internih potreba organizacije.

Analizirajući situaciju na ruskom tržištu, potrebno je istaći dva najvažnija aspekta. Prvo, prevlast ekonomske svrsishodnosti prilikom otpuštanja određenog zaposlenika kompanije. Po pravilu, socijalna komponenta je u posljednje vrijeme počela igrati važnu ulogu u određivanju kriterija za otpuštanje. Ovo je tipičnije za velike organizacije. U ruskim organizacijama socijalna komponenta je određena, u pravilu, novčanom dobiti koju osoba dobije nakon otpuštanja. U manjoj mjeri, odluka o otkazu se donosi uzimajući u obzir porodičnu situaciju osobe ili njenu potražnju na tržištu rada.

Drugo, zanimljivo je analizirati važnost kriterija za otpuštanje ruskih menadžera. Najvjerovatnije će, kada se analizira mogućnost otpuštanja nekoliko radnika, biti otpušten zaposlenik srednjih godina sa prosječnim pokazateljima uspješnosti koji prima visoku platu. Kao iu mnogim drugim zemljama, mladi specijalista sa dobrim učinkom i niskom platom će, po pravilu, ostati u organizaciji. Iako je u ruskoj praksi bilo i drugih vrsta slučajeva kada su uglavnom male organizacije, koristeći činjenicu da se kandidatima sa određenim radnim iskustvom i specifičnim vještinama obezbjeđuju dobre plate, a takođe i nakon položenog probnog roka (koji, po pravilu, u takvim kompanijama od tri mjeseca do šest mjeseci), zapošljavali su mlade stručnjake, koji su zauzvrat obavljali težak posao uz niske plate. Nakon završetka probnog roka ili kada je osoba shvatila nesklad između truda i plate, organizacija je radije jednostavno otpustila zaposlenog, zapošljavajući sljedećeg mladog zaposlenika umjesto njega. Tako je organizacija dobila visokokvalitetan posao uz niske finansijske troškove.

Zanimljiva je činjenica da mnogi čelnici ruskih organizacija priznaju da često ne mogu lično razgovarati sa osobom koju treba otpustiti. Tipično, takav zadatak pada na ramena linijskih menadžera, koji zauzvrat, u pravilu, nemaju iskustva u suočavanju s takvim situacijama, zbog čega odlazak osobe iz organizacije može biti bolan i za njega i za za kompaniju.

Zaključak

Korijeni upravljanja osobljem sežu duboko u istoriju ljudskog društva. Čak su i prvi predstavnici čovječanstva, ujedinjeni u plemenske zajednice, svakodnevno rješavali probleme korištenja vlastitih, vrlo ograničenih fizičkih i intelektualnih resursa, suočavali se s pitanjima podjele rada, radne motivacije i discipline.

Koncepti zapošljavanja, unapređenja i otpuštanja kadrova u evropskim zemljama imaju isti sadržaj. Razlike su u implementaciji procedura za zapošljavanje, unapređenje i otpuštanje osoblja. Prije nego što se upustimo u uporednu analizu, potrebno je definirati ove elemente upravljanja kadrovima.

Za svaku pojedinu zemlju, karakteristike po kojima se donosi odluka o zapošljavanju određenog kandidata bit će različite. Svaka zemlja će, zbog kulturoloških razlika, različito procjenjivati ​​važnost svakog indikatora.

Sprovedene studije zapošljavanja, unapređenja i otpuštanja kadrova pokazale su da svaka država ima svoju tradiciju i vrijednosti koje su u osnovi poslovne politike i koje određuju izbor jedne ili druge strategije razvoja kompanije u svim oblastima njenog djelovanja. Možda će se u okviru jedne kulture neka odluka činiti isplativom i ispravnom, dok druga zemlja nikada neće izabrati strategiju razvoja poslovanja na osnovu ove odluke, jer će je doživljavati kao pogrešnu sa stanovišta svojih vrijednosti i stavova. Komparativni pristup je pokazao da danas ruske kompanije usvajaju zapadna iskustva, prilagođavajući iskustva zapadnih kompanija ruskim specifičnostima. Ali u ruskom biznisu još uvijek postoje organizacije u kojima, na primjer, ne postoji strogi sistem zapošljavanja, što podrazumijeva nedostatak strateškog planiranja kadrovskih potreba, jasno formuliranih kriterija za zapošljavanje osoblja za određene pozicije. Komparativni pristup analizi iskustava različitih kompanija igra veliku ulogu za rusku poslovnu praksu, jer omogućava ruskim menadžerima da vide stvarne primjere izgradnje efikasne politike upravljanja ljudskim resursima, te pokušaju to implementirati u praksi u svojoj organizaciji. Poznavanje stranih poslovnih metoda, razumijevanje onoga što je u osnovi politike određene zemlje, te sposobnost analize i prilagođavanja poslovnih strategija mogu u velikoj mjeri pomoći kompanijama da se pravilno snalaze u složenom međunarodnom okruženju.

Vjerovatno je evropski model razvoja u širem smislu riječi pogodniji za Rusiju. Njena glavna karakteristika je u određenoj ravnoteži interesa države, preduzeća (i njihovih vlasnika), sindikata i drugih javnih organizacija. Pored toga, evropski model (poput američkog i japanskog) uključuje visoke nivoe nadnica i produktivnosti rada. Ali za razliku od američkog, ima veći stepen socijalne sigurnosti stanovništva, a japansko transparentno konkurentsko okruženje. I, konačno, karakteriše ga efikasan sistem upravljanja u celom društvu, a ne samo u pojedinačnim preduzećima. Posljednja tačka je, po našem mišljenju, od posebnog interesa.

Formiranje ovakvog sistema znači, prvo, da se unutar preduzeća funkcionalne i birokratske organizacione strukture zamenjuju unutarkompanijskim preduzetničkim timovima. Drugo, velike kompanije razdvajaju („korporatizuju“) mnoge funkcije i oblasti, a istovremeno podstiču stvaranje malih preduzeća u svim oblastima privrede, uključujući zdravstvenu zaštitu i socijalno osiguranje. Treće, odvija se automatizacija različitih kontrolnih i računovodstvenih funkcija i veza između preduzeća (prvenstveno u državnim, regionalnim i opštinskim entitetima).

Spisak korišćene literature

1. Bazarov T.Yu. Menadžment osoblja. Radionica. – M.: Jedinstvo-Dana, 2009.

2. Basakov M.I. Menadžment osoblja. Bilješke sa predavanja. – Rostov na Donu: Feniks, 2009.

3. Beljacki N.P. Menadžment osoblja. – M.: Moderna škola, 2010.

4. Valieva O.V. Menadžment osoblja. Bilješke sa predavanja. – M.: A-Prior, 2009.

5. Volodko V.F. Međunarodni menadžment. – M.: Amalfeja, 2009.

6. Zakablutskaya E.A. Menadžment osoblja. Menadžer i HR specijalista. – Sankt Peterburg: Reč, 2009.

7. Kibanov A.Ya., Durakova I.B. Organizaciono upravljanje osobljem. Aktuelne tehnologije za zapošljavanje, adaptaciju i certifikaciju. – M.: KnoRus, 2010.

8. Kibanov A.Ya., Durakova I.B. Organizaciono upravljanje osobljem. Strategija, marketing, internacionalizacija. – M.: Infra-M, 2010.

9. Lunev A.P., Mineva O.K. Usporedba europskog i japanskog iskustva u upravljanju kadrovima // Humanitarna istraživanja. 2008. br. 4. str. 213-215.

10. Nikiforova N.A., Menadžment personala. Kratki kurs. – M.: Okej-knjiga, 2010.

11. Orlova O.S. Menadžment osoblja moderne organizacije. – M.: Ispit, 2009.

12. Potemkin V.K. Menadžment osoblja. – Sankt Peterburg: Petar, 2010.

13. Rogozhin M.Yu. Menadžment osoblja. 100 pitanja i odgovora o najhitnijim pitanjima u savremenom HR radu. – M.: Alfa-Pres, 2009.

14. Fedorova N.V., Minchenkova O.Yu. Organizaciono upravljanje osobljem. – M.: KnoRus, 2010.

15. Chekhovskikh I.A. Menadžment osoblja. U pitanjima i odgovorima. – M.: Eksmo, 2010.

Orlova O.S. Menadžment osoblja moderne organizacije. – M.: Ispit, 2009. – str. 164.

Basakov M.I. Menadžment osoblja. Bilješke sa predavanja. – Rostov na Donu: Feniks, 2009. – str. 81.

Fedorova N.V., Minchenkova O.Yu. Organizaciono upravljanje osobljem. – M.: KnoRus, 2010. – str. 113.

Beljacki N.P. Menadžment osoblja. – M.: Moderna škola, 2010. – str. 104.

Potemkin V.K. Menadžment osoblja. – Sankt Peterburg: Petar, 2010. – str. 63.

Volodko V.F. Međunarodni menadžment. – M.: Amalfeja, 2009. – str. 116.

Potemkin V.K. Menadžment osoblja. – Sankt Peterburg: Petar, 2010. – str. 78.

Tutoring

Trebate pomoć u proučavanju teme?

Naši stručnjaci će savjetovati ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite svoju prijavu naznačivši temu upravo sada kako biste saznali o mogućnosti dobivanja konsultacija.

Koncept „evropskog stila upravljanja“ počeo je da se široko koristi razvojem Evropske unije. Evropski menadžment je kombinacija upravljačkih karakteristika iz Finske, Švajcarske, Italije, Francuske, Velike Britanije i drugih evropskih zemalja. Naravno, svaka zemlja ima svoje tradicije, svoj istorijski put razvoja, na osnovu kojih su se formirale karakteristike upravljanja. Stoga nema potrebe govoriti o opštem stilu upravljanja. Ali, na ovaj ili onaj način, većina evropskih zemalja je slična po pitanju poslovnog stila, pristupa upravljanju kadrovima i tako dalje.

Karakteristike menadžmenta u Evropi

Evropski model upravljanja upadljivo se razlikuje od drugih sličnih koji su formirani, na primjer, u ili. Evropski mentalitet značajno je uticao na razvoj menadžmenta uopšte. Ako je u drugim zemljama samo najviši nivo bio uključen u globalna pitanja preduzeća, onda bi u Evropi i srednji nivo zaposlenih mogao da učestvuje u raspravi o menadžmentu kompanije. Osnovni cilj evropskog stila je „obrazovanje” socijalnog radnika, a ne pojedinca.

Koja je posebnost evropskog menadžmenta?

1. Socijalna zaštita zaposlenih. Svi koji rade u preduzeću su potpuno sigurni u budućnost, jer im je obezbeđen pun paket socijalnog osiguranja. Stoga se njegova produktivnost rada značajno povećava.
2. “Vi ste dio tima.” Pod ovim sloganom djeluje evropski model upravljanja. B. Wohlsfon, predsjednik Britanskog instituta za menadžment, uveo je koncept da se konkurentnost, prije svega, zasniva na kvalitetnom radu osoblja, a ne samo na kvaliteti proizvedenih proizvoda. Kada se mišljenje stručnjaka uzme u obzir i razvije u skladu sa njegovim planom, kompanija se brže razvija i postaje konkurentna.
3. Evropski menadžment aktivno utiče na ponašanje zaposlenih na poslu. Oni su dužni da se službeno ponašaju prijateljski i da sjede u skladu sa statusnom hijerarhijom. Takođe, osoblje je pedantno u izvršavanju postavljenih zadataka.

Ovakav pristup poslovanju nastao je još 40-ih godina dvadesetog veka, ali se stalno usavršava i dopunjuje.

Kako raditi sa evropskom kompanijom?

Mnogi domaći stručnjaci počinju da rade sa evropskim kompanijama. Budući da se ovaj model upravljanja proteže na gotovo cijeli svijet, vrijedi naučiti malo o tome kako zaposleni u inostranstvu obavljaju svoj posao. Na primjer, da biste efikasno radili sa Francuzima, morate znati nekoliko njihovih nacionalnih osobina:

• Nikada neće pričati o svojim planovima i namjerama sve dok ove aspekte ne saznaju od partnera.
• Veoma pedantan i tačan.
• Vole logiku i ne oslanjaju se na intuiciju.
• Ne vole da sipaju vodu, pa treba da govorite kratko i poentirano.
• Kitnjasti i prikriveni izrazi mogu dovesti do toga da napuste sastanak bez objašnjenja.

Britanci su liberali. Skloni su kompromisima, ali u isto vrijeme neće propustiti svoje prednosti. Oni su strogi, ali pravedni. Njemački menadžeri pokušavaju automatizirati gotovo cijeli radni proces. Svaki link ima uska i jasna uputstva, pa kada je potrebno, „doći“ do top menadžera ponekad nije tako lako. Španci su autoritarni i manje slušaju zaposlene srednjeg nivoa.