Одним из важнейших направлений повышения эффективности инновационной деятельности предприятия служит внедрение социально-корпоративных технологий (СКТ).
Социально-корпоративные технологии - это система согласованного взаимодействия работодателей и наёмных работников в рамках совместной производственной деятельности, представляющая собой совокупность методов управления экономическим, профессиональным и общественным поведением участников корпоративных объединений, направленных на достижение совместных целей.
К основным направлениям развития СКТ на российских предприятиях следует отнести:
· участие в собственности (финансовое участие, включая передачу трудящимся на льготных условиях акций предприятий, участие в прибылях и т.д.);
· участие в управлении;
· обучающую систему предприятия;
· создание внутрифирменного механизма мотивации труда;
· good will (добропорядочность);
· корпоративное гражданство.
Good-will - это составная часть нематериальных активов предприятия, включаемая оценщиками в совокупную собственность предприятия.
К понятию Good-will относятся добропорядочная история фирмы; её деловой имидж; связи во внешней среде; бренды, ассоциируемые с названием самой компании; её общественное признание; престижность работы в ней и т.д.
Все эти характеристики присущи выше рассмотренным японским компаниям - Seiko, Honda, Canon, Matsusita, и американским, например, General Motors.
Российской фирме «Новтех» только предстоит сформировать свой good-will, тем более задатки для этого уже есть. Это и благоприятный деловой имидж фирмы, и ответственность работников.
Определим те СКТ, которые целесообразно задействовать в механизме мотивации труда при осуществлении предприятием инновационной деятельности:
1. Формирование мотивирующей системы оплаты труда.
2. Развитие профессиональных способностей работника, используя обучение в процессе труда.
3. Повышение по службе.
4. Ротация кадров. Ротация кадров позволяет работникам ознакомится с несколькими видами деятельности. И если работник, который занимается определённым видом труда, не способен увидеть процессы, требующие совершенствования, то благодаря ротации кадров, такая вероятность возрастает в несколько раз.
5. Участие в рабочих совещательных органах. Участие работника в совещательных органах расширяет его кругозор. Владея большим объёмом информации, работник более чётко видит проблемные сферы деятельности, которые требуют совершенствования или модернизации.
6. Создание на предприятие инновационного подразделения.
Фирма «Новтех» в перспективе стремится создать инновационное подразделение - научно-инженерный центр (НИЦ). Также на этом предприятии применяется технология развития профессиональных способностей работника, используя обучение в процессе труда.
Но чтобы повысить эффективность инновационного менеджмента необходимо в данной фирме применять и другие СКТ, такие как формирование мотивирующей системы оплаты труда, повышение по службе и ротация кадров. Это позволит решить кадровую проблему на предприятии.
Процесс создания нововведения является дискретным, постоянно возобновляющимся и ориентируется на нестабильный с точки зрения спроса рынок. Поэтому к системе управления и организационной структуре инновационного подразделения должны предъявляться, в первую очередь, требования, определяющие её рыночный успех (способность адаптироваться к изменчивому рынку нововведений без разрывов в получении прибыли). Это предполагает эффективное и гибкое управление следующими процессами:
· стратегический контроль за развитием ситуации «нововведение-рынок», позволяющий определить основные сферы концентрации ресурсов и капитала предприятия;
· развитие системы управления проектами;
· постоянная поддержка активной инновационной стратегии, характеризующейся беспрестанным поиском новых научных идей и перспективных разработок;
· создание инновационного управленческого климата, который предопределяет непрерывный поиск нового, культивирует «взгляд вовне», исключает попытки «проталкивания» амбициозных проектов, требующих неприемлемых собственных капиталовложений;
· максимальная децентрализация управленческих полномочий при сохранении интеграционных связей.
Пока фирме «Новтех» удаётся находить перспективные инновационные проекты, но чтобы добиться большего успеха, ей необходимо развивать механизм активной инновационной стратегии и создание инновационного управленческого климата.
Усиливающаяся рыночная ориентация инновационной деятельности фирм проявляется в распространении практики участия потребителей наукоемкой продукции в ее разработке и освоении на различных этапах инновационного процесса. В значительной степени это связано, с одной стороны, со стремлением производителей обеспечить устойчивый рынок сбыта, иметь постоянных заказчиков и, с другой, - потребитель может не только вносить свои коррективы в нововведение, но и контролировать весь ход разработки, производства и освоения новшества. В ряде случаев заказчик может выступать и в качестве инициатора новой идеи или технической задачи и принимать участие в ее решении, в частности, в определении характеристик нового продукта, создании его прототипа. Это приводит к установлению устойчивых связей между производителем и заказчиком, когда производитель становится не просто поставщиком определенной продукции, а участником маркетинговой деятельности, ориентированной на запросы конечного потребителя. Этот эффективный метод применяется в рассмотренной нами фирме «Новтех».
Термин «управление инновациями» связан с адаптацией собственно инноваций (инновационных процессов, деятельности, изменений), подразумевает комплекс мероприятий по стимулированию инновационных идей и реализации их в рамках производственных, сервисных и других процессов на предприятии . Объектом управления выступают инновационные идеи, разработки, новые продукты, персонал и его потенциал и т.д.
При таком подходе система механизмов управления инновациями может быть представлена следующими функциональными группами: механизмами организации инновационной деятельности, организационной структурой предприятия; разработки и внедрения инноваций; финансирования инновационной деятельности; мотивационные и стимулирующие инновационные механизмы; механизмы технологического трансферта; интеллектуальной собственности; механизмы планирования инновационных мероприятий и контроля; механизмы взаимодействия участников инновационного процесса .
К числу наиболее важных относятся механизм организации инновационной деятельности и организационная структура предприятия.
Организационная структура -- это совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решений по выполнению бизнес-плана, инновационного проекта. Основными факторами, определяющими тип, сложность и иерархичность (число уровней управления) организационной структуры предприятия, являются:
Масштаб производства и объем продаж;
Номенклатура выпускаемой продукции;
Сложность и уровень унификации продукции;
Уровень специализации, концентрации, комбинирования и кооперирования производства;
Степень развития инфраструктуры региона;
Международная интегрированность предприятия.
Существует много подходов к определению типов организационных структур на предприятии, однако, на наш взгляд, наиболее оптимальным является разбиение на следующие основным типы: иерархический тип структур управления, органический тип структур управления, многомерная организационная структура и организующая схема из семи подразделений Л. Рона Хаббарда. Типы организационных структур представлены на рисунке 2.
Рисунок 2 - Типы организационных структур
На ОАО «Минский завод игристых вин» организационная структура представляет собой иерархический тип, подтип линейно-функциональный.
Наиболее полную формулировку принципов работы иерархического типа структур управления, на наш взгляд, дал немецкий социолог Макс Вебер, а именно :
Принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
Вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
Принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям;
Принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
Вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;
Принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.
Линейно-функциональная структура управления предприятия состоит из следующих подразделений:
Линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;
Специализированных обслуживающих функциональных подразделений.
Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.
Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо. Как правило, функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т. д.
Линейно-функциональная структура управления обладает целым рядом преимуществ:
Быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим,
Рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;
Стабильность полномочий и ответственности за персоналом;
Единство и четкость распорядительства;
Более высокая, чем в линейной структуре, оперативность принятия и выполнение решений;
Личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;
Профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.
Основными недостатками являются следующие:
Отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы доминирует над стратегическими;
Тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
Критерии эффективности работы служб и организации разные;
Тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит к появлению страха и разобщенности;
Большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
Отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями;
Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.
В современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.
Решение проблем, возникающих в организации, построенной по линейно-функциональной схеме, было найдено в построении органического типа структуры управления матричного типа.
Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям . При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.
Преобразуя линейно-функциональную структуру управления на ОАО «МЗИВ» в матричную структуру мы предполагаем, что она будет способствовать проведению частых перестроек, связанных с внедрением новейших технологических процессов и более производительного технологического оборудования.
Будучи комбинацией проектной и функциональной структур, матричная организация может принимать самые разнообразные формы в зависимости от того, к какому «краю» организационного спектра она тяготеет в каждом конкретном случае. Матричные организационные структуры обычно различаются по полноте полномочий руководителя проекта (или лица, ответственного за реализацию, не всегда это бывает руководитель проекта), по количеству вовлекаемых в проектную деятельность организационных ресурсов, существованию и роли постоянного штата по управлению проектом.
На левом краю спектра матричных организаций располагается слабая матрица, больше похожая на функциональную структуру. Проект в этом случае может иметь только одного постоянного сотрудника -- руководителя проекта. В наиболее слабых матрицах даже руководитель проекта может привлекаться лишь временно, а иногда проект может и совсем не иметь постоянного руководителя, переходя из одного подразделения в другое и меняя при этом текущего ответственного исполнителя. Руководитель проекта может иметь название Диспетчера проекта и выполнять функции коммуникационного центра проекта. Он также переводит сложные научно-технические проблемы проекта на экономический язык. В некоторых случаях управляющий проектом занимается чисто технической стороной дела, иногда контролирует бюджет всего проекта.
Количество организационных ресурсов, привлекаемых на постоянной основе выполнению проекта, весьма ограниченно или же равно нулю. Вместо того чтобы назначать сотрудника на проект, функциональное подразделение может сдавать в аренду свои ресурсы. Руководитель проект может нуждаться в инженерно-конструкторской поддержке, специальном программном обеспечении, оборудовании для тестирования и проверки продукции, которые могут быть доступны для функционального отдела, передающего на время выполнения отдельно взятой задачи их в пользование руководителя проекта.
Сильная матричная структура характеризуется тем, что руководитель проекта имеет большие права и полномочия по управлению проектом, в проекты привлекается от 50 до 95 % всех организационных ресурсов предприятия, руководитель проекта (в сильной матрице он называется чаще всего проект-менеджер) функционирует на постоянной основе и чаще всего имеет свой собственный штат .
Между сильными и слабыми матричными структурами существует большое разнообразие различных организационных структур, которые можно условно обозначить как сбалансированные матрицы, в которых руководитель проекта имеет уравновешенные с функциональными руководителями полномочия, количество общих организационных ресурсов, используемых в проектах, колеблется от 15 до 60 % от общего их объема. Руководитель проекта работает на постоянной основе и может иметь временный штат.
Для разработки новой организационной структуры на ОАО «Минский завод игристых вин» мы выбрали сбалансированную матричную организационную структуру, которая, на наш взгляд, наиболее удачно подходит к деятельности предприятия пищевой промышленности.
Преобразованная организационная структура предприятия ОАО «Минский завод игристых вин» представлена на рисунке 3.
Основными преимуществами созданной матричной организационной структуры являются следующие:
Ориентация на проектные цели и спрос;
Более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
Более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
Относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
Улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
Организационное оформление любой работы, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
Сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений
Рисунок 3 - Организационная структура ОАО «Минский завод игристых вин» (матричная)
Примечание: а) схема управления проектами в системе управления предприятием; б) схема управления проектами
К недостаткам созданной матричной организационной структуры:
Трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
Необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
Высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
Частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
Возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.
Для того чтобы ОАО «Минский завод игристых вин» было инновационным, необходимо не только объединять различные подразделения вокруг инновационного процесса, но и создавать и укреплять их сетевые взаимодействия с потребителями, поставщиками, другими учреждениями. Для этого необходимым является использование методов сетевого планирования и управления (СПУ).
Сетевое планирование и управление предназначено для оперативного управления деятельностью коллективов людей в процессе производства. Применение СПУ ведет к повышению качества планирования и эффективного управления сложными комплексами работ.
Основными областями для применения СПУ на предприятии может служить перечень проектов инновационной деятельности.
Система СПУ должна состоять из организационной структуры и информационной системы управления.
В организационную структуру управления системы СПУ входят :
Руководство всех уровней;
Служба СПУ, образованная в структуре аппарата управления предприятием;
Ответственные исполнители, непосредственное отвечающие за выполнение определенной части комплекса работ;
Вычислительный центр (расчетная группа).
Руководитель высшего уровня СПУ на предприятии - главный инженер. Он определяют целевое событие всего комплекса работ на основании его характеристики и цели, установленных сроков реализации и материальных, трудовых и финансовых ресурсов, а также назначают ответственных исполнителей на отдельные подкомплексы работ. Исполнители также являются источниками информации, на основе которой осуществляется планирование и контроль в системе СПУ. Ответственные исполнители - начальники цехов, ОГК, ОГТ, ОГМ.
Ответственные исполнители в системе СПУ составляют первичные сетевые графики на закрепленные за ними объекты работ, оценивают состояние выполнения этих работ и предоставляют входную информацию в службу СПУ.
Службу СПУ, на наш взгляд, нужно создавать как самостоятельную структурную единицу в рамках схемы управления проектами. В службу СПУ должны входить технологи, механики, знающие технологическую последовательность выполнения работ, экономисты. Она должна иметь оперативную связь со всеми подразделениями комплекса работ и с вычислительным центром, обслуживающим данную систему управления.
В процессе планирования служба СПУ обеспечит основную часть работы по созданию сетевой модели комплекса работ по проектам, организует ее обработку на ЭВМ, будет давать рекомендации по рациональному распределению ресурсов и календарному планированию.
В состав информационной системы входят :
Сетевой график комплекса работ;
Технические средства системы;
Входная и выходная информация.
Функции, выполняемые ответственными исполнителями в системах СПУ, весьма специфичны и существенно отличаются от характера их основной деятельности. Поэтому, чтобы система СПУ нормально функционировала, права и обязанности сотрудников ее составных частей должны быть регламентированы утвержденными инструкциями.
В положении о службе СПУ должны быть четко определены её задачи и функции как научно-исследовательского подразделения по разработке и внедрению машинного метода планирования и управления комплексами работ при помощи сетевых графиков.
Функционирование системы СПУ можно разделить на 2 стадии: стадию разработки исходного плана и стадию оперативного управления выполнения хода работ.
Для функционирования системы СПУ на стадии разработки исходного плана работ можно выделить 6 этапов:
1) проработка технического задания на планируемый комплекс работ;
2) формирование ответственными исполнителями исходной информации по закрепленным за ними подкомплексам работ;
3) разработка службой СПУ комплексного сетевого графика на основе исходной информации, поступившей от ответственных исполнителей;
4) проверочный расчет параметров комплексного сетевого графика;
5) приведение параметров комплексного сетевого графика в соответствие с заданными ограничениями (оптимизация по критерию «время-ресурсы»);
6) утверждение исходного плана комплекса работ и доведение его до ответственных исполнителей.
Предлагаемая принципиальная схема функционирования системы СПУ на ОАО «Минский завод игристых вин» на обоих стадиях показана на рисунке 4. На схеме четко выделены все структурные элементы системы СПУ, связанные между собой каналами прямой и обратной связей, по которым осуществляется поток информации, необходимой для разработки исходного плана работ. Этапы функционирования системы СПУ на стадии разработки исходного плана работ на рисунке изображены в виде цифры в сплошном круге, а этапы функционирования системы СПУ на стадии оперативного управления цифрами в штрихпунктирном круге.
Функционирование системы СПУ на стадии оперативного управления начинается с момента утверждения исходного плана работ, доведения его до ответственных исполнителей и начала выполнения первых работ, опирающихся на исходное событие сети.
Процесс оперативного управления можно подразделить на следующие периодически повторяющиеся этапы:
1) выдача заданий ответственным исполнителям и формирование ими оперативной информации;
2) сбор оперативной информации;
3) обработка оперативной информации службой СПУ и составление сводных отчетных данных о ходе работ;
4) анализ фактического хода работ службой СПУ и корректировка сетевой модели;
5) утверждение сетевой модели после корректировки руководителем проекта и выдачи заданий ответственным исполнителям на следующий период.
Для анализа эффективности функционирования системы СПУ предлагается использовать коэффициент эффективности управления проектом, рассчитывать затраты на разработку, внедрение и эксплуатацию системы СПУ коэффициент экономической эффективности.
Коэффициент эффективности управления проектом за весь срок проведения работ по сетевому графику определять следует по следующей формуле :
Рисунок 4 - Принципиальная схема функционирования службы СПУ
где - планируемое время выполнения работ;
Величина критического пути в момент времени;
Число периодов снятия информации по сетевому графику.
Управление проектом по системе СПУ может считаться эффективным при 0,5<<1. Руководству проектов всегда следует стремиться принимать настолько эффективные решения, чтобы значение коэффициента эффективности управления было как можно ближе к единице.
Главный экономический эффект применения систем СПУ заключается в сокращении сроков выполнения комплексов работ по проекту. Однако, на наш взгляд, это не всегда выгодно. Потому увеличение продолжительности работ до некоторого предела уменьшает затраты на эти работы, а сокращение - наоборот увеличивает. Поэтому нужно сопоставлять все дополнительные затраты предприятии, связанные с проектированием, разработкой, а также внедрением в эксплуатацию системы СПУ, с экономией, получаемой в результате внедрения этой системы на предприятии.
Затраты на разработку, внедрение и эксплуатацию системы СПУ на ОАО «Минский завод игристых вин» могут быть единовременными, то есть производиться однократно, и могут быть определены по формуле :
где - затраты, связанные с проведением организации подготовки к внедрению системы СПУ (расходы на хоздоговорные работы с научными организациями и разработчиками систем СПУ, обучение персонала методам СПУ);
Коэффициент учитывающий долю затрат на проведение организационной подготовки к внедрению i -ой системы СПУ (отношение количества сотрудников, занятых в разработке системы, к общему количеству сотрудников, обученных методам СПУ в период подготовки к разработке и внедрению систем СПУ);
Затраты на приобретение, установку и пуск необходимых технических средств;
Коэффициент, учитывающий использование технических средств в системе СПУ (отношение годового фонда времени работы технических средств для нужд СПУ, к годовому фонду времени работы технических средств, предназначенных для нужд сетевого планирования.
Коэффициент экономической эффективности определяется по формуле :
Прибыль от применения систем СПУ;
Затраты на разработку, внедрение и эксплуатацию системы СПУ.
Данные коэффициенты позволят провести оценку и выявить недостатки функционирования системы СПУ на ОАО «Минский завод игристых вин».
Введение
Система управления инновациями является ключевым сочетанием экономических, правовых и других факторов, которые определяют конкурентное преимущество предприятия. Конкурентный статус предприятия определяет его рыночную позицию. Конкурентоспособное предприятия, во-первых, состоит в том, что элементы стратегического потенциала должным образом развиты; Во-вторых, предприятие должно ответить на ряд вопросов о том, как наилучшим образом использовать окружающую среду, чтобы сохранить свою конкурентоспособность и поддерживать ее на высоком уровне.
Поэтому сегодня недостаточно информации о том, какая система управления должна быть на перерабатывающих предприятиях. Однако одна из причин глубокого кризиса во всех секторах агропромышленного комплекса, в годы реформ, изменила структуру управления. Поэтому из нижеследующего ясно, что отраслевой принцип управляющей структуры перерабатывающей промышленности не отвечает современным требованиям: Во-первых, секторальный аспект представляет собой развитие и формирование более широких подразделений, затраты на рабочую силу в узкой специализированной деятельности не гарантируют научно обоснованную рабочую силу сотрудников, но сочетание функций осуществляется только на уровне предприятия;
Во-вторых, необходимо подготовить более глубокий уровень укомплектованности каждой ветви филиала разных отраслей. Однако в большинстве случаев уровень образования работников не соответствует заявленным требованиям; приводящее к снижению уровня управления, в котором уточняется деятельность по мониторингу государственных органов в управлении перерабатывающей промышленностью в форме отраслевого подразделения;
В-третьих, чрезмерные иерархические уровни управления, распределение власти, реализация управленческих решений и принятие заказов приводят к необоснованному увеличению числа групп;
В-четвертых, неадекватность подразделений приводит к дублированию аналогичных функций как каждого филиала, что приводит к значительному увеличению общей функциональности рабочей силы, участвует в технологических, организационных, экономических и других видах деятельности, а также приводит к увеличению затрат на управление и снижению эффективности управления . В то же время любые компании, осуществляющие производственную деятельность в условиях рыночной экономики, должны быть интегрированы в комплексные функции, включая комплексные исследования рынка, организацию продаж, таможенную и юридическую работу, рекламу, исследования и прогнозирование, финансовую поддержку, финансовую и коммерческую организация расчетов, организация и контроль денежного обращения, организация кредитования, налогообложения, расчетов и платежей, разработка других внебюджетных фондов необходимо эффективно внедрять новые компьютерные технологии. Интегрируя такие функции, определенная часть должна быть объективно реализована на региональном уровне .
Основным направлением инновационного развития отечественных предприятий сегодня является научно-техническая и производственная деятельность (внедрение и анализ новых продуктов, модернизация и производство продукции, удаление старых продуктов из производства):
Вот почему для менеджеров компании недостаточно хорошего продукта, им необходимо сосредоточиться на появлении новых технологий и планировать их включение в свое предприятие, чтобы не отступать от своих конкурентов. Внедрение инновационного менеджмента здесь предполагает: инновационная программа и анализ плана, мониторинг и внедрение новой разработки продукта; рассмотрение проекта создания нового продукта; проведение единой инновационной политики, координация деятельности производственных подразделений в этих областях; предоставление финансовых и материальных ресурсов инновационной программе обслуживания; предоставление инновационных услуг квалифицированным персоналом. Временные целевые группы должны быть созданы для решения сложных проблем инноваций, от идеи до производства цепочки продуктов. Сегодня конкурентная позиция перерабатывающих предприятий на рынке определяет отношение потребителя к предприятию и его продукции, что влияет на объем продаж на рынке. Это может быть достигнуто предприятиями с установленной системой управления инновациями. Эта система направлена на достижение целей; стимулирование внедрения инноваций в производство; планирование; организация работы по внедрению инноваций; контроль за внедрением инноваций в производственных проблем, от идеи до производства цепей продукции .
Одна из мер по совершенствованию системы управления перерабатывающей промышленностью, которая оказывает значительное влияние на эффективное функционирование агропромышленного комплекса в регионе:
региональные органы власти промышленного управления могут создать банка полную статистическую информацию о постоянных дополнениях и обновлениях всей необходимой информации, а также решить многие из ключевых задач в области существующего закона, необходимых для представления интересов правительства;
Увеличить долю глубокой переработки собственных товаров и сближение структуры товарного рынка в структуре развитых стран;
Переработка сельскохозяйственной продукции, производимой в регионе, чтобы максимизировать использование производственных мощностей, а также других областей, которые могут сделать это за рубежом на основе объема производства и новых технологии в целях повышения конкурентоспособности производства аппаратного средств, чтобы облегчить быстрое обновление;
Поставка сырья и материалов технических организаций из региональных и нерегиональных источников;
Организация внешнеэкономической деятельности;
Таможенные и налоговые корректировки;
Региональное финансовое управление в соответствии с рыночными принципами;
Формирование альтернативной правовой базы;
Подбор и обучение персонала;
Улучшение межбюджетных отношений;
Улучшение взаимодействия с структурами государственного управления
Кроме того, предприятия должны иметь структуру, сроки, ресурсную поддержку, систему планов действий, которая явно отвечает за реализацию соответствующих мероприятий, способных создать механизм для улучшения управления инновационными процессами. Нормативные акты, издаваемые на предприятии, должны быть четко определены на разных уровнях организационной структуры, а также в структуре управления, финансирования .
Организации и управлении инновационного процесса на предприятии зависит от ряда факторов, в том числе от уровня развития инновационного потенциала на предприятии. Уровень развития инновационного потенциала предприятия, где рабочая грамотность, научные исследования, разработки в ситуации (научно-исследовательских и опытно-конструкторских работах в комплексной функции стимулирования инновационной деятельности во всех секциях), стабильности системы, о введении нового продукта характеризуется достаточностью средств для реализации инновационных проектов.
В процессе развитии инновационного потенциала должно играть важную роль отделение инновационного развития. Это подразделение должно иметь с конкретной организационной структурой и специально обученным персоналом со специальным статусом. Необходимо создать специальное организационное подразделение в структуре управления инновационного подразделения, что позволит принять организационный план как новые возможности. Инновационная работа отдела включает в себя анализ информации об инновациях, разработку стратегических программ и перспективных решений, планирование новых инноваций, адаптацию производственного процесса к новым правилам. Кроме того, высококвалифицированный научный персонал в организации должен быть уверен в сохранении коммерческой тайны, сосредоточении внимания на потребностях конечных пользователей и на первоначальных производственных возможностях для научных исследований. Потому что деятельность квалифицированного персонала, направленная на научные исследования, будет способствовать постоянному совершенствованию и модернизации методов производства.
Следовательно, внедрение подразделения инновационного развития в организационную структуру перерабаатывающей промышленности имеет решающее значение для дальнейшего развития инновационной деятельности предприятия. В структуру отдела инновационного развития должны входить специалисты, которые выполняют задачи менеджера по инновационному развитию с начальником отдела инновационного развития и четко определены ключевые задачи специального обучения .
Последовательность и взаимосвязь основных услуг в системе управления инновациями перерабатывающих предприятий реализованы в обратном порядке. Здесь система управления работает, формулируя систему целей и задач инновационной деятельности на определенный период времени. Следовательно, целью является достижение желаемого статуса инновационной системы на запланированном этапе. Он должен стать инструментом комплексного планирования и координации инновационной деятельности на дочерних предприятиях, непосредственно участвующих в развитии инноваций. Однако необходимо создать новую систему мотивации для персонала в инновационной деятельности. То есть чувство самоуважения в мотивации сотрудников способствует укреплению личности. Кроме того, социальные пособия и льготы окажут значительное влияние на заработную плату сотрудников. Они служат социальной защите работников и позволяют предприятию привлекать квалифицированный персонал. Даже предлагая им материальные выгоды, частные предприятия не должны ограничивать разработчиков в области профессиональной деятельности. Потому что нереализованные научные и социальные расхождения способны снизить мотивацию сотрудников. В то же время необходимо ввести льготный режим работы для ведущих специалистов. Потому что они могут продолжить свою академическую карьеру параллельно, поэтому необходимо проводить учебные мероприятия, участвовать в научных конференциях, защищать исследовательскую работу на основе внутренних исследований фирмы. Основной творческий работник должен всегда иметь возможность работать до 15% своего рабочего времени и сосредоточиться на повышении профессиональных навыков .
Кроме того, введение системы конкурсных торгов следует поощрять победителей: повышать их обслуживание, присуждать награды, а также оплачивать заработную плату. Поощрять поощрительные стимулы для новаторов в продвижении инноваций, поощряя новаторов публиковать свои рейтинги, публично награждать рейтинги, продвигать дипломы, поощрять подарки и знаменитые титулы для продвижения по службе; Будучи почетным новатором, идея автора может быть добавлена в координационный совет для обеспечения качества в любой момент времени. Моральные и материальные стимулы необходимо документировать в специальном документе предприятия. Моральная поддержка не должна отделяться от материала. Служба управления персоналом должна работать с менеджерами. Инновационный потенциал сотрудника может быть во многих формах, но необходимо направить его на нормальный канал лидерства. Инновационные лидеры должны быть главой персонала. В то же время затраты времени на исследования, производство, внедрение в производство, развитие, производство, потребление на промышленных предприятиях для ускорения инновационного процесса дают высокие результаты в его управлении.В настоящее время принимаются юридические, нормативные и правовые документы для организации и управления финансово-экономическими механизмами инновационного развития. Однако существуют условия, препятствующие инновационным процессам. Это:
Недостаточное финансирование научной, научно-технической и инновационной деятельности;
Недостаточное количество специалистов и секторе услуг;
Слабая квалификация специалистов науки и производства;
Недостаточная информация, предоставляемая производственными и научно-техническими учреждениями;
Отсутствие научной основы для ускорения инновационной деятельности на перерабатывающих предприятиях.
Это причины, которые блокируют инновационные процессы и, следовательно, препятствуют развитию перерабатывающей промышленности. Он должен основываться на приоритетах экономической политики, включающих инновационную политику, включая меры по контролю и реформированию процесса инновационной деятельности в области технологий, управления и анализа, которые интерпретируются как комплекс для снижения негативных процессов, которые уменьшают инновации на рассматриваемых предприятиях. правовая основа; система управления инновациями и стимулирования; достаточный объем средств; укрепление материально-технической базы научно-технических организаций; создание научной инфраструктуры .
Таким образом, система управления инновационными процессами в перерабатывающей промышленности должна функционировать и развиваться в рамках промышленных и инновационных проектов. Республики Казахстан в области развития инновационной системы, находящейся в паритетном государственно-частном партнерстве, направленном на интеграцию делового сектора экономики, ресурсов государства и сил для развития инноваций в перерабатывающей промышленности. Принимая во внимание всю систему экономического развития отрасли как модели науки и образования, следует иметь в виду, что наука играет ключевую роль во всех процессах общества. В то же время основными измерениями учебных заведений являются качество подготовки научного потенциала, способность решать организационно-экономические проблемы промышленного развития республики и активное следовательно, предоставляемые услуги в области науки и образования разнообразны, но взаимосвязаны. Поэтому механизм совершенствования исследовательской системы должен быть сфокусирован на следующем:
Внедрение результатов исследовательской работы в экономическом круге, защита интеллектуальной собственности, развитие инновационной деятельности, определение приоритетов исследований, обоснование эффективной системы распределения финансовых, материальных и трудовых ресурсов;
Концентрация исследований в ключевых областях промышленного производства;
Дальнейшая модернизация материально-технической базы научно-исследовательских учреждений;
Поддержка ученых и ученых в области науки;
Увеличение периодического финансирования научных исследований, приближение его к уровню развитых стран.
Конечной целью науки является создание научно проверенных технологий, которые обеспечивают продукцию самого высокого качества по минимальным мировым стандартам. Стратегические цели научных исследований, образования, внедрения системы должны определяться на основе детального изучения требований промышленных структур, создания новых моделей внутреннего и внешнего рынков, определения необходимого количества путем фактической оценки эффективной деятельности вовлеченных организаций участие в производственных процессах.
Основной целью предлагаемого механизма является активизация инновационной деятельности и повышение конкурентоспособности продукции, производимой в отрасли. Его реализация осуществляется на микро-, мезо- и макроуровне управления на основе соответствующих нормативно-правовых актов в области инноваций. В этом механизме есть четыре группы:
Рисунок 1 – Механизм управления инновационного процесса в перерабатывающей промышленности
1.Финансовая поддержка инновационного процесса – изучение финансовых ресурсов, которые могут быть вовлечены в инновационный процесс, анализ условий и направлений их мобилизации;
2. Юридическая поддержка – формирование благоприятной правовой базы, необходимой для внедрения инновационного процесса;
3. Информационная поддержка – это своевременное управленческое воздействие на процесс создания и внедрения инноваций, направленных на предоставление достаточной и доступной информации контролирующему органу.
4. Организационная поддержка направлена на создание организационной структуры для достижения целей.
Основные методы и инструменты являются прямыми (упрощенное кредитование, бюджетное финансирование, субсидии, беспроцентные кредиты, государственный заказ) и косвенные (упрощенное налогообложение, поддержка собственности, ценообразование и тарифное регулирование, финансовая поддержка для обучения и переподготовки, страхование рисков) методы влияния, а также организационные (создание специализированных структур, обеспечивающих взаимодействие между участниками инновационной деятельности), планирование (стратегия, программа, дорожная карта для развития инновационной деятельности), правовая (нормативная база), административный (контроль, лицензирование опыт, инновационные проекты и сделать процесс реализации инновационных проектов) и информации (базы данных, консультационные услуги) для создания системы подходов.
Результаты и обсуждение
Производство управления инновационным процессом, организационные и экономические направления основных путей и средств совершенствования механизма инновационной деятельности предприятий является использование адресной поддержки принципа, который принимает во внимание уровень участия. Он будет оказывать всестороннюю поддержку предприятиям на всех этапах инновационного цикла по инновационному развитию и внедрению. Разработка и внедрение инноваций с учетом уровня вовлеченности предприятий в промышленности для инновационных путей совершенствования управления следующих подходов (таблица 1).
| Уровень участия предприятий в инновационном процессе | Содержание методов и инструментов для управления инновационными процессами |
| Предприятия, которые работают в полноценных инновациях | 1. Получить сертификат инновационного продукта для доступа на мировой рынок;
2. Обеспечение предприятия государственным заказом; 3.Предоставление налоговых льгот для экспорта инновационных продуктов; 4. Маркетинговые исследования на потенциальных рынках инновационных продуктов; 5. Создание и развитие информационного портала. |
| Предприятия, работающие на полуинновационной стадии | 2. Внедрение базы данных об условиях предоставления кредитных ресурсов финансово-кредитным учреждениям; 3. консультативная поддержка для получения финансовых ресурсов для реализации инновационного проекта; 4. Услуги в области коммерциализации инновационных продуктов и международного патентования; 5. Создание и развитие Центра инновационного развития в отрасли. |
| Предприятия, которые не участвуют в инновационном процессе или работают на одном этапе инновационного процесса | 1. Предоставление налоговых льгот предприятиям, осуществляющим инновационные процессы, и субсидирование процентных ставок по кредитам;
Создание единого информационного портала по мерам государственной поддержки инновационной деятельности; 3. Помощь предприятиям в взаимодействии с инновационными инфраструктурными объектами; 4. Организация непрерывного сотрудничества с предприятиями, направленными на процесс создания и внедрения инноваций на предприятии. |
| Примечание. Исследование было сделано автором | |
Таким образом, недостаток собственных финансовых ресурсов, непривлекательность отрасли для инвесторов, а также высокий уровень износа основных производственных фондов, в связи с нехваткой высококвалифицированных специалистов в промышленности по разработке инновационного процесса для решения вопросов государственного управления и местного самоуправления использовать экономические, организационные и информационные инструменты в этом комплексе в промышленности должна быть обеспечена поддержка.
Выводы
Внедряя такие меры, нам необходимо улучшить процесс обеспечения конкурентоспособности предприятий на основе управления инновациями для повышения инновационной конкурентоспособности перерабатывающих предприятий в сельскохозяйственном секторе.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Государственное образовательное учреждение профессионального высшего образования
РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ГУМАНИТАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Филиал РГГУ в г. Всеволожске
Совершенствование систем управления персоналом на основе инноваций
по дисциплине:
Инновационный менеджмент
студента 5 курса группы МВс - 51
Колеватова Наталья Викторовна
Научный руководитель
Сычева С. М.
Всеволожск 2010
Содержание
- Введение
- 2. Совершенствование системы управления персоналом на основе инновации
- Заключение
Введение
В последнее время на предприятиях особое внимание уделяется организации системы и процесса управления персоналом. Вследствие этого многие предприятия начинают перестраивать существующие системы управления персоналом. Но далеко не везде эти изменения повышают эффективность работы персонала и соответствуют действительным потребностям организации. Это происходит в силу того, что система управления персоналом предприятия часто изменяется без предварительного анализа ее работы, без научного обоснования и понимания необходимости каких-либо изменений.
Для того чтобы изменения в системе управления персоналом были действительно эффективны, представляется разумным рассматривать систему управления персоналом с точки зрения инновации. Существует множество подходов к определению инновации, и в научной литературе понятие инновации освещено довольно подробно. Однако, большинство работ посвящены продуктовым инновациям, и почти не встречается работ рассматривающих в качестве инновации систему управления персоналом.
В данной контрольной работе рассмотрена сущность системы управления персоналом с тем, чтобы разобраться, как можно усовершенствовать систему на основе нововведений.
1. Система управления персоналом
Для того чтобы рассматривать систему управления персоналом с точки зрения инноваций, необходимо дать определение системе управления персоналом вообще.
Персонал является неотъемлемой частью любой организации, т.к. любая организация представляет собой взаимодействие людей, объединенных общими целями. Управление персоналом, впрочем, как и организацией в целом, является необходимым элементом этого взаимодействия. Исходя из этого, можно говорить об управлении персоналом как системе, которая имеет объект и субъект управления, между которыми существуют организационные и управленческие отношения, а также функции управления, которые реализуются через систему определенных методов.
Управление персоналом, являясь социальным, содержит в себе несколько аспектов. В частности, выделяют следующие аспекты управления персоналом:
технико-экономический - отражает уровень развития конкретного производства, особенности используемых в нем техники и технологий, производственные условия и т.д.;
организационно-экономический - содержит вопросы, связанные с планированием численности и состава работающих, моральным и материальным стимулированием, использованием рабочего времени и т.д.;
правовой - включает вопросы соблюдения трудового законодательства в работе с персоналом;
социально-психологический - отражает вопросы социально-психологического обеспечения управления персоналом, внедрения различных социологических и психологических процедур в практику работы;
педагогический - предполагает решение вопросов, связанных с воспитанием
персонала, наставничеством и др. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н.Новгород: НИМБ, 2008. - с 54.
Концепция управления персоналом содержит базовые принципы управления и его общую направленность, ее положения уникальны в отдельно взятой организации, но, тем не менее, содержание управления персоналом включает в себя элементы, которые являются общими. Так, в содержание управления персоналом включают:
· определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия;
· формирование численного и качественного состава кадров (набор, отбор и расстановка персонала);
· кадровую политику (принципы подбора и расстановки персонала, условия найма и увольнения, обучение и повышение квалификации, оценку персонала и его деятельности);
· систему общей и профессиональной подготовки кадров;
· адаптацию работников на предприятии;
· оплату и стимулирование труда (формы оплаты труда, пути повышения производительности труда и т.д.);
· оценку деятельности и аттестацию кадров;
· систему развития кадров (обучение, планирование трудовой карьеры и т.д.);
· формирование кадрового резерва;
· организационную культуру фирмы, а также межличностные отношения между работниками, администрацией и общественными организациями
Система управления персоналом является непременной составляющей управления и развития любой организации, она является объективной, т.к. возникает с возникновением самой организации и не зависимо от чьей-то воли. Являясь, по сути, одной из важнейших подсистем организации, система управления персоналом определяет успех ее развития.
Чтобы как можно лучше понять, что же представляет собой система управления персоналом и как добиться наиболее эффективного ее функционирования, необходимо рассматривать ее в непротиворечивом единстве всех подходов к управлению персоналом.
Для эффективного функционирования система управления персоналом должна быть построена на научно-обоснованных принципах, должна использовать оптимальные методы и технологии, соответствующие принципам, лежащим в ее основе, а также не противоречить общей концепции развития организации.
2. Совершенствование системы управления персоналом на основе инновации
Изменение, усовершенствование системы управления персоналом представляет собой сложный процесс, требующий учета многих переменных. При этом само изменение системы управления персоналом целесообразно рассмотреть с точки зрения инновации.
Управленческое нововведение, которое можно определить как "любое организованное решение, систему, процедуру или метод управления, существенно отличающиеся от сложившейся практики и впервые используемые в данной организации". Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2002. - с 56. При этом необходимо учитывать, что новизна соотносится с практикой управления именно в данной организации.
В связи с этим целесообразным представляется выделение особенностей инновационного процесса, а именно: адресный характер (ориентация на конкретные тактические и стратегические цели организации), рискованность (фактор неопределенности результата), конфликтность (между старым и новым) и многоаспектность (изменения одной подсистемы организации вызывают изменения в других подсистемах и в организации в целом). Структурируя инновационный процесс, можно построить такую схему: определение потребности в нововведении - исследование - разработка - внедрение - использование.
Потребность в нововведении может быть осознана как под давлением внешних факторов (возросшая конкуренция, изменения в экономике, появление новых законодательных актов и т.п.), так и внутренних (снижение производительности, наличие конфликтных ситуаций и т.д.). После осознания потребности в нововведении необходимо провести диагностику (собрать соответствующую информацию) с целью определения истинных причин возникновения проблем. Для устранения выявленных проблем формируется "инновационная команда", которая осуществляет поиск новых и уникальных решений этих проблем, т.е. непосредственно занимается разработкой инновации. На данном этапе следует учесть факторы препятствующие инновационной деятельности и способствующие ей (см Табл.1. на с.7).
Таблица 1. Факторы, препятствующие и способствующие инновационной деятельности Служба управления персоналом / интерактивный Интернет-журнал / Суровикин Н.В. - Электрон. дан., 2004. Режим доступа: http://www.bizeducation.ru/, свободный
|
Группа факторов |
Факторы, препятствующие инновационной деятельности |
Факторы, способствующие инновационной деятельности |
|
|
Технико-экономические |
Недостаток средств для финансирования рискованных проектов; слабость материально - и научно - технической базы; отсутствие резервных мощностей; доминирование интересов существующего производства |
Наличие резерва финансовых и материально-технических средств; наличие необходимой хозяйственной, материальной и научно-технической инфраструктуры; поощрение за инновационную деятельность |
|
|
Юридические |
Ограничения со стороны законодательства |
Законодательные меры (льготы), поощряющие инновационную деятельность |
|
|
Организационно-управленческие |
Устоявшиеся организационные структуры; излишняя централизация и консервативность управления; иерархические принципы построения организаций; преобладание вертикальных потоков информации; индикативность планирования; ведомственная замкнутость, трудность межотраслевых действий; жесткость в планировании; ориентация на сложившиеся рынки; ориентация на краткосрочную окупаемость; сложность согласования интересов участников инновационных процессов |
Гибкость организационных структур; демократичный стиль управления; преобладание горизонтальных потоков информации; допущение корректировок; децентрализация, автономия, формирование межорганизационных, взаимоцелевых, проблемных групп |
|
|
Социально - психологические |
Сопротивление изменениям, которые могут вызывать такие последствия, как изменение статуса, необходимость поиска новой работы перестройка устоявшихся способов деятельности, нарушение стереотипов поведения, сложившихся традиций; боязнь неопределенности; опасение наказаний за неудачу; сопротивление всему новому, что поступает извне ("синдром чужого изобретения") |
Моральное поощрение, общественное признание; обеспечение возможностей самореализации, творческого труда |
Разработка инновации завершается ее внедрением. В процессе внедрения, с помощью механизмов контроля, определяется, в какой степени планируемые изменения помогают поправить неудовлетворенное положение вещей, как их воспринимают и как можно улучшить их осуществление. Таким образом, в процессе внедрения инновация может подвергнуться некоторым изменениям с целью достижения более высокой эффективности. Также в процессе внедрения нововведения необходимо, используя механизмы стимулирования, достигнуть поддержки и принятия нововведения персоналом.
Внедрение является наиболее сложной стадией инновационного процесса. Существуют параметры, по которым можно проанализировать сложность внедрения инновации: разница между новым и старым; масштабы и взаимосвязанность изменений; необходимость программы целенаправленной деятельности; неопределенность, непредвиденные проблемы и возможности. В целом же проблема внедрения содержит несколько аспектов, а именно:
· задержка во времени необходимых организационных перестроек;
· низкая эффективность, а иногда и просто нежизненность нововведений в управлении;
· значительный разрыв между разработкой теоретиками менеджмента новых систем и методов управления и их использованием на практике.
Основными причинами проявления проблем внедрения управленческих инноваций являются:
· противоречивость целей, мотивов деятельности, интересов участников инновационного процесса;
· сопротивление персонала новому;
· возникновение бюрократических барьеров на пути внедрения управленческих нововведений;
· неудовлетворительная работа разработчиков нововведения и специалистов, организующих процесс его внедрения.
Решение о внедрении нововведения в значительной степени зависит от свойств самой организации. Те из них, кто чаще и быстрее осваивают новые методы и формы управления, - более восприимчивы к нововведениям, обладают большим инновационным потенциалом.
Решающим фактором эффективного внедрения инновации является персонал организации и его отношение к ней. Поэтому задача руководителей при внедрении инновации - сформировать психологическую готовность персонала, которая проявляется в осознании производственной и экономической необходимости осуществления нововведения, личной и коллективной значимости нововведения, а также способов личного включения в осуществление нововведения.
Выделяют шесть форм отношения работников к нововведениям:
· принятие нововведения и активное участие в его реализации;
· пассивное принятие нововведения;
· пассивное неприятие нововведения;
· активное неприятие нововведения, выступления против;
· активное неприятие, связанное с оказанием противодействия нововведению;
· крайние формы непринятия нововведения (игнорирование и саботаж внедрения нововведения). Бычин В.Б. Персонал в управлении радикальными нововведениями в организации - М.: Информ-Знание, 2006. - 400с.
Эти позиции формируются на основе психологических барьеров, которые необходимо учитывать при внедрении инновации. Необходимо учитывать, что сопротивление персонала нововведениям обусловлено тремя основными причинами: неопределенность, ощущение потерь и убеждение, что перемены ничего хорошего не принесут. Поэтому в инновационном процессе необходима максимальная поддержка персонала со стороны руководства и обеспечение его как можно более полной информацией о предстоящих изменениях.
Следует отметить и тот факт, что сопротивление переменам направлено пропорционально силе ломки культуры и структуры власти, проходящей из-за перемен. Следовательно, инновации необходимо внедрять поэтапно, т.к. организация и ее работники могут выдержать лишь ограниченное число изменений в единицу времени.
Вообще главным вопросом управления работой по развитию является равновесие между изменениями и стабильностью. Основным в управлении развитием представляется умение видеть состояние целей деятельности организации в динамике. Цель - это направление, а не пункт назначения, поэтому достижение цели предполагает постоянную готовность к изменениям и реагирование на необходимость внутренних и внешних изменений. К изменениям нужно привыкнуть.
Рассматривая систему управления персоналом как инновацию, можно сделать вывод о том, что она обладает особенностями, присущими всякому нововведению вообще. Во-первых, изменения в системе управления персоналом нацелены на решение определенных проблем, в соответствии со стратегией развития организации. Во-вторых, невозможно заранее определить точный результат, к которому они могут привести. В-третьих, изменения системы управления персоналом могут вызвать конфликтные ситуации, связанные с сопротивлением работников, непринятием ими нововведений. И, наконец, изменения системы управления персоналом дают мультипликационный эффект, т.е. вызывают ответные изменения в остальных подсистемах организации, благодаря тому, что они касаются главной оставляющей организации - ее сотрудников.
Таким образом, система управления персоналом в процессе своего развития проходит все стадии, составляющие инновационный процесс. И хотя не существует унифицированных форм построения системы управления персоналом, и каждая система в отдельно взятой организации уникальна, можно выделить общие стадии и особенности системы управления персоналом как инновации.
Так для того чтобы развитие управления персоналом имело управляемый, регулируемый характер и давало необходимые качественные изменения, оно должно происходить на основе научных принципов и непротиворечиво. Исходя из этого, проектирование системы управления персоналом должно начинаться с формирования (выбора) концепции управления персоналом, построения его модели, а также разработки стратегии и политики управления персоналом.
Модель управления персоналом можно представить как научно-обоснованное описание управления персоналом (его состояния, структуры и процесса), отвечающее заданным требованиям и намечаемое к построению в будущем. Модель детально описывает основные элементы системы управления персоналом и их взаимосвязи.
Стратегия управления персоналом представляет собой установленную "в соответствии с моделью на определенный (достаточно длительный) период совокупность ориентиров, направлений, сфер, способов и правил деятельности в области управления, это - своеобразный "мостик" между теорией и ее практической реализацией" Овчинникова Т. Новая парадигма управления персоналом в условиях переходной экономики./ Управление персоналом. - 2001. - №7. - С.34-39. .
Политика управления персоналом - это система целей, принципов и вытекающих из них форм, методов, критериев работы с персоналом. Выбранная стратегия реализуется с помощью политики управления персоналом (кадровой политики).
Что касается концепции управления персоналом, то она была рассмотрена ранее. Однако хочется отметить, что до определения концепции будущих изменений, необходимо осознать потребность в нововведении, оценить имеющиеся ресурсы, выявить возможности организации и существующей системы управления персоналом и определить главное направление изменений (наиболее оптимальное из альтернативных). И здесь хочется сказать, что концепция управления персоналом отражает видение генерального руководства организации, а система управления персоналом призвана преобразовать его в реально работающие и эффективные механизмы управления.
При разработке системы управления персоналом необходимо учитывать определенные принципы построения, а также определить факторы, в которых тот или иной вариант управления персоналом дает необходимый результат, т.к. разные организации, имея свою внутреннюю специфику, осуществляют свою деятельность в разных внешних условиях.
Под факторами понимаются все те объекты, явления, процессы, которые воздействуют на управление персоналом и тем или иным образом определяют изменение его основных характеристик и особенностей. Таким образом, развитие системы управления персоналом можно определить как процесс качественных изменений в принципах, процедурах, методах, технологиях и т.д. управления персоналом, происходящих под воздействием факторов.
Учет факторов, влияющих на управление персоналом, позволяет:
Выбрать оптимальные для организации подход, концепцию, общие принципы и стратегию управления персоналом;
Оценить существующее положение в управлении персоналом с точки зрения его адекватности сложившейся ситуации;
Определить направления изменения действующей системы управления персоналом в соответствии с изменениями в действии факторов;
Спрогнозировать развитие управления персоналом на основе ожидаемой динамики факторов.
Выделяют три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации:
Иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - отношения власти-подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением благ.
Культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, установки поведения, которые регламентируют действия личности.
Рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 364с.
Необходимо отметить, что управление персоналом, впрочем, как и любое управление, имеет свои определенные цели, и основным элементом управления, с чего оно начинается, является целеполагание. Исходя из этого, "жизненность" системы управления зависит от того, насколько реальны поставленные цели, насколько они непротиворечивы и соответствуют стратегии развития организации.
Изменяя систему управления персоналом, следует учитывать определенные законы управления. К ним относятся закон необходимого разнообразия, закон специализации и интеграции управления, закон экономии времени, закон приоритетности стратегических целей организации и закон возрастающей субъективности и интеллектуальности в управлении.
К особенностям внедрения системы управления персоналом можно отнести все ранее перечисленные, относящиеся к инновациям вообще. Отдельно хотелось бы выделить контроль над внедрением изменений в системе управления персоналом, который показывает, насколько были реализованы цели, связанные с внедрением нововведения. Контроль является объективной необходимостью, т.к. даже оптимальные планы не могут быть реализованы, если они не будут доведены до исполнителей и за их исполнением не будет налажен объективный и постоянный контроль.
Заключение
Система управления персоналом представляет собой относительно автономную и специфическую подсистему общей системы управления организацией; совокупность взаимосвязанных процессов управления человеческой деятельностью; исполнительскую деятельность различных субъектов, воздействующих на процесс труда и персонал организации; совокупность методов воздействия на поведение человека в процессе трудовой деятельности, а также сам процесс взаимодействия субъекта и объекта управления, и каждой организации она по-своему уникальна. Поэтому инновационная деятельность для каждой отдельно взятой компании будет разрабатываться и внедряться по своему плану.
Как инновация система управления персоналом обладает чертам и особенностями инновации вообще. И, соответственно, осуществляя разработку и внедрение изменений системы управления персоналом, необходимо оценить их своевременность, возможность и результативность, сделать все необходимое, чтобы сопротивление персонала было как можно меньше, а эффективность инновации как можно больше.
И, наконец, говоря о специфических чертах системы управления персоналом как инновации, можно выделить такие, как необходимость построения концепции и модели, выработки стратегии и политики управления персоналом, а также учета различных факторов, влияющих на управление персоналом. Также, система управления персоналом, как и система управления вообще, предполагает постановку определенных целей и разработку механизмов контроля их выполнения.
Список использованной литературы и источников
1. Бычин В.Б. Персонал в управлении радикальными нововведениями в организации - М.: Информ-Знание, 2006. - 400с.
2. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2008. - 720с.
3. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 364с.
4. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2002. - 312с.
5. Мороз Ю.П. Инновационный менеджмент: учеб. пособие / Ю.П. Мороз, А.И. Гаврилов, А.Г. Городнов - 2-е изд. перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 471с.
6. Овчинникова Т. Новая парадигма управления персоналом в условиях переходной экономики. // Управление персоналом. - 2001. - №7. - С.34-39.
7. Интернет-ресурс
8. Служба управления персоналом / интерактивный Интернет-журнал / Суровикин Н.В. - Электрон. дан., 2004. Режим доступа: http://www.bizeducation.ru/, свободный
Подобные документы
Особенности управления персоналом на инновационном предприятии. ОАО "Брянский молочный комбинат": анализ внутренней, внешней среды. Внедрение технических инноваций на комбинате. Эффективность мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом.
курсовая работа , добавлен 19.10.2012
Основные аспекты инновационной деятельности. Организация управления инновационной деятельностью. Методы внедрения инноваций в организации. Управление персоналом и инновационная деятельность в организации. Социальный аспект инноваций.
курсовая работа , добавлен 25.04.2003
Современные рыночные технологии управления. Теоретические основы осуществления управленческих нововведений на малых предприятиях. Расчет экономической эффективности от предложенных инноваций. Анализ управления персоналом на предприятии ООО "СиС Минус".
курсовая работа , добавлен 28.05.2009
Сущность инновационного менеджмента. Основные виды инноваций и их функции. Механизмы разработки и реализации управления предприятием на основе инновационного подхода. Формы реализации инновационной политики предприятия. Механизм управления инновациями.
курсовая работа , добавлен 14.04.2014
Понятие и сущность инноваций. Три составляющих нововведения, их характеристика. Подходы к изучению инноваций. Объективные предпосылки и формы инновационного процесса. Особенности, принципы и виды инновационной деятельности, ее объекты и субъекты.
презентация , добавлен 28.08.2016
Особенности управления инновационной деятельностью. Оценка инноваций по технологическим параметрам и с рыночных позиций. Классификация инноваций и инновационных продуктов с учетом сфер деятельности предприятия. Стадии жизненного цикла инноваций.
контрольная работа , добавлен 22.11.2011
Общее понятие и сущность инноваций, способы их классификации. Система показателей статистики науки и инноваций. Нормативная часть статистического изучения научной и инновационной деятельности. Система показателей научного и инновационного потенциала.
контрольная работа , добавлен 11.07.2012
Понятие и этапы протекания инновационного процесса, виды инноваций и их отличительные особенности. Критерии выбора инновационной стратегии предприятия. Принципы управления персоналом в научных организациях. Анализ спроса на научно-техническую продукцию.
учебное пособие , добавлен 06.02.2010
Процесс инновационного менеджмента. Рассмотрение малых предприятий, как субъектов инновационной деятельности, которые ориентированы на производство и внедрение инноваций в сравнении с аналогичными крупными предприятиями на мировом рынке новых товаров.
реферат , добавлен 10.02.2009
Понятие и сущность инновационной деятельности и ее роли в управлении предприятием. Основные этапы инновационного процесса и система внутрифирменного планирования инноваций. Технологические параметры инновационной деятельности отечественных предприятий.
