Делегирование полномочий в менеджменте. Основные концепции делегирования полномочий

Считается, что плохой менеджер вынужден работать сам, а хороший заставляет других работать. Делегирование полномочий является очень распространенной практикой. Сейчас без этой функции управления не обходится ни одна компания, будь то небольшое ИП или огромная корпорация.

Что такое делегирование полномочий?

Делегирование ответственности является сложным процессом, при котором часть функций руководителя передается сотрудникам, что помогает достичь поставленной цели. В итоге менеджер получает от группы исполнителей структурированную информацию, которую в дальнейшем использует для принятия различных решений.

Приведем пример. Директор (или управляющий) говорит тебе: «Делай, убирай, покупай и так далее, а я буду проверять». Другими словами, директор поручает какую-то часть своей собственной работы подчиненному лицу, четко ограничивая круг обязанностей, период выполнения и результат деятельности. Он не мешает рабочему процессу, оставляя своему доверенному лицу свободное пространство для творчества, и включается в дело только на этапе проверки проделанной работы.

Цели делегирования очень разнообразны:

1. Правильное распределение, делегирование полномочий высвобождает у руководителя организации время, которое он тратит на решение более сложных или трудновыполнимых задач, где не справятся сотрудники.
2. Новые права, которые получает работник, являются хорошей мотивацией для него, так что он сделает всю работу качественно.
3. В рабочем коллективе повышается уровень доверия, что, несомненно, делает коллектив более сплоченным.
4. Делегирование полномочий сотрудникам дает возможность проверить, насколько работники являются исполнительными и разбираются в своем деле.

В ряде стран делегирование функций управления закреплено в законодательных актах (Гражданский Кодекс).

Виды полномочий

Полномочиями называется ограниченное право принимать решение в организации и ответственность за использование ее ресурсов. Полномочиями обладает не лицо, а должность, на которой оно находится, так что обязательно понадобится приказ о делегировании полномочий, чтобы узаконить этот процесс. Полномочия бывают линейные и штабные. При линейных право переходит прямо от начальника. При штабных задействуются сотрудники со стороны, чтобы не нарушать иерархию.

Полномочиями обладает не лицо, а должность, на которой оно находится, так что обязательно понадобится приказ о делегировании полномочий, чтобы узаконить этот процесс.

Линейные полномочия передаются от самого начальника к его подчиненному. Дальше обязанности можно передавать по цепочке. Пример делегирования можно найти в любой компании. Если сотрудник будет обладать линейными полномочиями, то в некоторых вопросах он сможет сам принимать решение, при этом не согласовывая их с руководством. К примеру, это происходит в тех департаментах и отделах, которые обособлены по уставу организации или принятыми законодательными актами. Такой метод создает уровни делегирования полномочий, так что появляется своеобразная цепочка-иерархия. Но если цепь в иерархии будет слишком длинной, то работа компании замедляется.

Такие формы передачи полномочий предполагают два важных правила. Во-первых, это принцип единоначалия, когда работник получает все задания только от одного вышестоящего человека. Во-вторых, норма управляемости, что предполагает определенное количество сотрудников, которые подчиняются одному руководителю. Обычно такие способы делегирования применяются, только когда есть не более 3-7 подчиненных.

Штабные полномочия предполагают, что будут задействованы другие сотрудники, а принцип единоначалия такие типы делегирования полномочий не нарушат. Обычно сотрудники выполняют задания, связанные с консультацией и обслуживанием. Выделяют несколько вариантов полномочий в таком случае:

• Рекомендательные – исполнитель может давать советы, т.к. является специалистом в своей области.
• Координационные – выработка и принятие решений (делегирование полномочий не допускает полный контроль над делом, только над одним аспектом).
• Контрольно-отчетные – проверка деятельности исполнителей и предоставление отчета по всей операции с дополнительным анализом.

Принципы делегирования

Принципы делегирования ответственности являются основой в делегировании. Это правила, которым необходимо обязательно следовать.

1. Передача ответственности на основе результатов, которые ожидаются от работы коллектива.

Методы делегирования полномочий предполагают, что для достижения цели организации каждый сотрудник должен получить достаточные возможности. Многие управляющие стремятся разделить права между большим количеством сотрудников, но в итоге они просто не справляются. Необходимо четко определить цель и задачи. А потом уже создать единый кластер полномочий, которые и распределяются между сотрудниками. Когда есть готовый план, то каждый сотрудник должен будет показать результат.

2. Принцип функциональной дефиниции.

Делегирование полномочий работников обязательно осуществляется в соответствии с функциональной дефиницией. Структурное разделение предполагает выделение разных типов работы. Чем лучше определены результаты, тем лучше разные отделы будут видеть свое направление деятельности. Такие виды делегирования по структурам и назначению помогут работать слаженно, но при этом быстрее достигать целей.

3. Скалярный принцип.

Скалярный принцип описывает порядок передачи полномочий. Всегда должен быть руководитель, который обладает верховной властью. Чем лучше видны должностные связи управляющего с каждым сотрудником, тем лучше осуществляется коммуникация.

4. Принцип уровня полномочий.

Это принцип является следствием двух предыдущих. Правила делегирования предполагают, что на каждом уровне в организации будут свои полномочия, а переадресовывать их на другие уровни запрещено.

5. Принцип единоначалия.

Делегирование прав, полномочий будет эффективным, только если взаимосвязь между руководством и подчиненными будет полной. Это благотворно влияет на работу организации.

6. Принцип безусловной ответственности.

Делегирование полномочий подчиненным предполагает, что они берут на себя ответственность за выполненную работу, но при этом руководитель тоже несет ответственность за действия своих сотрудников.

7. Принцип соответствия полномочий и ответственности.

Делегирование обязанностей осуществляется так, чтобы у сотрудника были не только сами обязанности, но и достаточное количество прав для выполнения поставленных задач. Тогда работник не будет скован.

Преимущества и практическое применение

Процесс делегирования полномочий всегда осуществляется в соответствии с определенными правилами. Несмотря на значительную пользу, делегирование полномочий руководителя осуществить можно не всегда.

Виды работ, которые можно делегировать, достаточно разнообразны. Во-первых, всегда можно передать обязанности по рутинной работе своему помощнику. Во-вторых, причины делегирования полномочий могут заключаться в том, что необходимо выполнить узкоспециализированную работу. В таком случае понадобится другой сотрудник. То же касается различных частных вопросов и тех задач, которые менее значимы. Делегирование обязанностей подготовительного типа тоже разрешено.

Однако есть задачи, которые нельзя передавать другому лицу, так что их должен выполнять только руководитель. Делегирование полномочий менеджером запрещены, когда необходимо прорабатывать цели и задачи. То же касается и выработки политики компании. Принятие решений и руководство сотрудниками тоже нельзя передавать другому человеку. Делегирование полномочий в организации, когда ситуация является рискованной, тоже запрещены. То же касается и нестандартных дел, а также ситуаций, когда необходимо полностью доверять подчиненному.

Делегирование полномочий менеджером запрещены, когда необходимо прорабатывать цели и задачи. То же касается и выработки политики компании.

Преимущества делегирования достаточно широки:

1. Возможность сосредоточиться на главных задачах, а не терять время на мелкие поручения.
2. Возможность решать те вопросы, которые требуют личного участия менеджера.
3. Мотивация для сотрудников.
4. Инструмент обучения.
5. Профессиональный рост.

Система делегирования ответственности является важным элементом работы компании. Несмотря на это, некоторые руководители не желают использовать такой инструмент. Это объясняется тем, что есть сомнения в профессионализме сотрудников, страх потерять авторитет, амбиции и недоверие к подчиненным. Однако делегирование, задача которого состоит в повышении эффективности работы всей компании, применяется повсеместно.

Делегирование – это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Оно представляет собой средства, при помощи которого рук-во распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи. Если задача не делегирована др. человеку, то руков-ль вынужден будет выполнить ее сам. Сущность управления заключается в умении добиться выполнения работы другим. С понятием делегирование тесно связано понятие ответственность.

Ответственность – это обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. От индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определённую должность. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем кто передаёт ему полномочия. Лицу, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи остаётся ответственным за удовлетворительное совершение работы, даже не выполняя эту работу лично.

Полномочия - представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия её сотрудников на выполнение определённых задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду. Подчинённые имеют право отклонить требования начальника.

Основные концепции делегирования полномочий в менеджменте. В теории менед-та 2 концепции: 1) классическая, согласно ей полномочия перераспред-ся от высших уровней иерархии низшим. Этот процесс можно проследить в рамках об-ва в целом. Применительно к управ-ю орган-цией этот процесс выглядит след.образом: (сверху вниз) Конституция и законы, институт рыночной экономики, акционерный капитал и акционеры, совет директоров, менед-ры высшего звена, менед-ры средн.звена, менед-ры низшего звена, рядовые рабочие. 2) концепция принятия полномочий- Подчиненный всегда может отклонить диллегированные ему задачи. В этом случае действие классич. схемы распадается, поэтому с т.зр. концепции принятия полномочий в процессе диллегирования важна обратная связь, т.е. принятие раб-ов на себя диллегированных ему задач. Обе концепции, несмотря на различия едины в след-м: 1)полномочия всегда яв-ся ограниченными, след-но в теории менед-та сущ-ет понятие как предел полномочий, т.е. их ограничение по тем или иным параметрам. 2) внутри орган-ции полномочия ограничиваются: орг.структурой, процедурными правилами, должностными инструкциями.

Лица, выходившие за пределы полномочий диллегированных им должностей, могут понести за это ответ-ть. Предел полномочий расширяется по мере продвижения по орган-й иерархии, но даже менед-ры высшего звена обладают ограниченными полномочиями.

Полномочия – это то, что сотруд-к имеет право делать в рамках своей должности. Власть- это то, что он реально может сделать.

Виды полномочий: 1)Линейные полномочия – это полномочия которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю законную власть для направления своих подчинённых на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет право принимать определённые решения и действовать без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом, обычаями. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом . В результате образуется цепь команд, которая называется скалярной цепью . Цепь команд, созданная делегированием полномочий яв-ся характерной чертой всех организаций, кроме самых мелких. Делегирование Л.П. и цепь команд играет ключевую роль в процессе координации деятельности орг-ции. В современных организациях наблюдается тенденция и увел-ю норм управляемости. Это объясняют развитием и увеличением степени автономности сотрудников.

2) штабные полномочия : создаются спец. штабы (админист.аппарат). Виды админ. аппарата: а) консультативный аппарат – консультируют в обл-ти права, новейших технологий, б)обслеживающий аппарат: PR, маркет. отдел, в)личный аппарат (секретарь,водитель). К основным видам штабных полномочий относят:

Рекомендательные полномочия, когда полномочия сводятся к рекомендательным предполагается, что линейное руководство будет обращаться за консультациями, когда потребуются знания консультативного аппарата. Однако линейные руководители не обязаны выполнять рекомендации. Консультативный аппарат должен тратить время на то, чтобы убедить руководителя в ценности своих услуг и предложений. Обязательное согласования осуществляется в таких обстоятельствах, когда линейное руководство должно обсудить соответствующую ситуацию со штабным аппаратом прежде чем предпринять действие или представить предложение высшим у руководству. Примером является привлечение аппарата к исследованию рынка. Во многих организациях отдел маркетинга и производственный отдел должны иметь оценку предполагаемой реализации нового продукта от аппарата по исследованию маркетинга.Правило компании требует этой оценки до того как высшее рук-во примет к рассмотрению новый продукт.

Параллельные полномочия . Целью является установление системы контроля для уравновешенной власти и предотвращение грубых ошибок. Параллельное полномочие широко используется в правительственных организациях. Н-р. прежде чем высшая палата РФ оформит закон он должен быть принят нижней палатой. Во многих полномочиях применяются П.П. для контроля финансовых расходов.

ФункциональнЫЕ полномочия . Аппарат обладающий Ф.П. может как предложить, так и закрепить какие-то действия в области своей компетентности. Так линейные полномочия руководителя реализуются через аппарат давая ему право действовать в определённых вопросах. Благодаря Ф.П. достигается единообразие в таких отличиях как методы бух.учёта, трудовые отношения, контроль занятости.

В теории мен-та выд-ют 2 осн. принципа распределения полномочий: 1.Единоначалие это концепция формальной цепи команд была применена впервые евреями. Согласно принципу единоначалия работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать только перед ним. В организациях с таким принципом, все формальные коммуникации направляются по цепи команд. Лицо, у которого возникла проблема, не может обращаться через голову своего начальника к руководителю высшего ранга. Также и руководитель высшего ранга не может отдать приказ сотруднику низшего уровня минуя руководителей промежуточных уровней. 2. Ограничение нормы управляемости . Т.е. количество работников, которые подчиняются данному руководителю устанавливаются по средствам делегирования линейных полномочий.

• Какие цели преследуют руководители, когда делегируют полномочия.
• Как постепенно и безболезненно внедрить в компанию принципы делегирования.
• Какие существуют правила для успешного делегирования.
• Как делегировать полномочия и на что обратить внимание.

Умение успешно делегировать полномочия позволяет освободиться от рутинной работы и использовать время для решения стратегических задач бизнеса. Чтобы процесс делегирования был эффективным, нужно понимать основные принципы.

Цели делегирования полномочий

Одна из основных целей – освободить время руководителя . Чем выше в структуре менеджмента предприятия находится человек, тем важнее его функции для компании. Ошибка российских управленцев в том, что они пытаются сами все контролировать и решать как можно больше задач.

Это допустимо в небольшой компании или ИП. Когда компания разрастается, увеличивается и объем мелких рутинных дел. Время руководителя всегда ограничено. Поэтому если не делегировать свои полномочия, то не останется сил для решения стратегических и важных административных задач бизнеса.

Так как большинство компаний имеет иерархическую структуру менеджмента, то делегирование полномочий видится закономерным и естественным управленческим приемом.

Делегирование не означает просто дать человеку подробно расписанное задание, это – поручение. Когда человек исполняет поручение, он не берет в свои руки инициативу, не имеет точно очерченных полномочий, поэтому будет избегать ответственности.

Делегировать – дать человеку свободу, наделить его частью своих полномочий, властью. Свобода заключается в том, что человек сам выбирает способ выполнения задачи и достижения нужных результатов. В таком случае человек несет соответствующую полученным полномочиям ответственность.

Если сотрудник провалил задачу, то руководитель понимает, на что человек способен и как его труд можно эффективно использовать. Если задача выполнена успешно, доверенное лицо приобретает ваше доверие и мотивацию делать свою работу лучше. Передавать полномочия нужно так, чтобы сотрудник не был самостоятельным субъектом, который понимает, какую власть он имеет и что от него требуется. В результате вы освободите время для решения стратегических вопросов и сможете уделить больше внимания развитию бизнеса.

Правила делегирования полномочий

Если до этого вы никогда не делились полномочиями, то вряд ли сотрудники сразу успешно справятся с поставленными задачами. Чтобы процесс внедрения делегирования был безболезненным, нужно претворять задуманное постепенно. Об этом написал автор книги «Management 3.0» Юрген Апелло из Нидерландов. Он выделяет 7 уровней, которые должен пройти руководитель, чтобы его делегирование было успешным.

Если вы постепенно будете переходить от уровня к уровню, то в итоге вы сэкономите много времени. В вашей команде останутся люди, на которых можно положиться: ответственные и инициативные. В компании будет сформирована система делегирования полномочий, по которой передача задач будет происходить на всех уровнях менеджмента предприятия.

В чем состоят принципы делегирования полномочий

Чтобы делегирование способствовало росту компании и развитию персонала, важно применять принципы делегирования.

Соответствие

Принцип соответствия. Зачастую с передачей полномочий, руководитель неправильно распределяет ответственность. Из-за этого происходит перекос. Правильное понимание своих полномочий и степени ответственности позволит человеку выполнять задачу более осознанно, между ними должна быть прямая пропорциональность. Больше полномочий – больше ответственности и наоборот.

Круг обязанностей

Прежде чем делегировать свои полномочия, нужно четко определить список дел и задач, которые вообще можно передать. В этом случае все индивидуально. В крупных компаниях могут быть делегированы даже важные административные задачи. В малом бизнесе это в основном текучка и мелкие коммерческие поручения. Нужно определиться, какие из задач вам, как руководителю, не интересны и отнимают слишком много времени.

Сходство

Для каждого типа задач вы должны выбирать подходящих исполнителей. Принцип сходства заключается в том, что инициативным и творческим сотрудникам нужно делегировать одни задачи, усердным и исполнительным – другие. Также здесь нужно учитывать личную заинтересованность сотрудника в выполнении этого дела, а также его загруженность. Например, давать объемные задачи тем, кто менее загружен.

Конкретность

Все задачи должны быть сформулированы конкретно. Идеальный вариант – как можно подробно фиксировать все параметры задачи: сроки, степень полномочий, ответственность, критерии достижения и прочее. Важно, чтобы руководитель и его уполномоченное лицо одинаково понимали задачу. Если задача сложная, то нужно также договориться о проведении срезов для обсуждения и корректировке выполнения задачи.

Доверие

Если подчиненный чувствует, что ему доверяют, то он с большей вероятностью успешно справится с задачей. Дайте человеку свободу самому решать важные аспекты проекта. Не нужно его опекать и чрезмерно контролировать - это нанесет вред вашей репутации и отношениям с подчиненными. Если дали задачу, то нужно способствовать тому, чтобы человек с ней справился и уж тем более не отменять поручение.

Корректность

Во всех случаях нужно соблюдать тактичность, ведь психологически комфортные условия позволяют человеку раскрыть свой потенциал. Ниже мы сделали подборку фраз как правильно и неправильно разговаривать с человеком, которому хотите передать полномочия:

Понимание и внедрение этих принципов, даст вам большое преимущество перед конкурентами.

2 истории топ-менеджеров из разных сфер деятельности, в которых они рассказали, в чем видят преимущества делегирования, какими принципами руководствуются и как контролируют процесс передачи полномочий.

Волошин Дмитрий

директор департамента исследований и образования Mail.Ru Gr

Для многих руководителей делегировать – это, прежде всего, освободить свое время. Я, как директор департамента исследований и образования, смотрю на это как на возможность развития сотрудников, ведь правильно возложенные обязанности являются основополагающим фактором для профессионального роста человека, особенно на начальном этапе его карьеры.

По своему опыту я выделяю сложности, которые возникают в процессе делегирования полномочий.

Прежде всего, это – выбор задачи. Мудрый руководитель не боится конкуренции и заинтересован в том, чтобы персонал повышал свою квалификацию и профессионализм, поэтому я ставлю задачи, которые сложнее тех, что сотрудник уже выполнял и с которыми он успешно справлялся в прошлом. Однако здесь следует обратить внимание вот на что: иногда нужно давать поручения на порядок сложнее. Для этого чаще проводите встречи, чуть больше контролируйте процесс.

Методы контроля у меня разные и они зависят от характера задачи. Долгосрочные проекты лучше проверять раз в месяц или квартал, а вот некоторые краткосрочные дела необходимо контролировать постоянно: даже несколько раз в день. Состояние готовности задачи лучше всего отслеживать во время совещаний, полностью предоставляя инициативу человеку, которому делегированы полномочия.

Важным для меня является и кандидат, которому делегируются полномочия. При выборе доверенного лица руководителя главным фактором является степень доверия. Начальник и подчиненный должны быть честны между собой. Чтобы не было игры в одни ворота, все показатели должны быть конкретно определены. Для руководителя важно установить критерии оценки, которые были бы объективны и не менялись в зависимости от обстоятельств и действующих лиц. В таком случае отношения между начальником и подчиненным укрепятся. Соответственно и компания выиграет от такого делегирования.

Леонид Гольдорт

Генеральный директор компании “СДЭК”

Когда я начинал бизнес, то работал 24 через 7: отвечал на звонки, вел базы клиентов и перевозчиков. Телефон разрывался, времени практически не оставалось. Теперь наша компания - один из крупнейших грузоперевозчиков в России. Делегировать ли полномочия? Мой ответ однозначно утвердительный.

Во время того как я учился доверять людям, а делегирование – это именно доверие, то получил массу неприятностей. Был бухгалтер, который вскрыл мой сейф и обокрал компанию, и курьер, сбежавший с деньгами заказчика, и слитые клиентские базы. Но, несмотря на это, я считаю доверие к людям - основой умения делегировать полномочия. Но оно не должно быть слепым, для оптимизации этого процесса мы ввели системы отчетности и KPI. Таким образом, я нашел команду единомышленников, которым я полностью доверяю, а они – разделяют цели и миссию компании.

Люди – это главный ресурс компании. Не выбирайте сотрудника, которому собираетесь делегировать полномочия, исходя из послужного списка. Смотрите на личностные компетенции человека. У меня был случай, когда коммерческому директору было поручено выполнить сложную задачу по внедрению автоматизации одного процесса. Так она только и говорила, что это невозможно и ничего не получится. Коллектив был демотивирован, выполнение задачи стояло на месте. После этого дело перепоручили молодой амбициозной девушке, которая имела очень скромный послужной список. Она успешно завершила проект за 3 месяца.

В делегировании самое главное – личностная ориентация человека. Он должен быть нацелен на достижение успеха и иметь желание принести пользу компании.

Вывод

Делегирование полномочий – навык, который отличает мудрого руководителя. Чтобы развить эту способность, нужно четко понимать для чего делегируются полномочия. Успех обеспечит комплексный подход, сочетающий в себе освобождения времени для действительно важных задач, увеличение доверия в коллективе, создание условий для роста и развития сотрудников .

Если вы все делали сами, а теперь резко доверите свои задачи сотрудникам, то может получиться не то, что вы себе представляли. Внедрение принципов делегирования должно происходить постепенно. Так сотрудники поймут свою роль в команде, привыкнут нести ответственность, станут более инициативными. Те, кто не хочет учиться и действовать самостоятельно, уйдут.

Делегирование полномочий только тогда будет успешным, когда оно основано на правильных принципах. Вы должны знать список обязанностей и задач, которые вообще могут быть делегированы. Затем, на основании наблюдений, понимать – каким сотрудникам какие задачи лучше всего поручать. Цели и задачи должны быть конкретно сформулированы. Характер и сложность задач должны подбираться в зависимости от качеств исполнителя.

Делегирование является необходимым управленческим приемом для любого руководителя. При грамотном распределении полномочий можно достичь больших результатов. Однако, делегирование требует соблюдения ряда условий, которые помогут избежать ошибок и оптимизировать рабочий процесс.

Понятие делегирования полномочий

В классическом понимании делегирование означает передачу задания, ответственности, части властных полномочий другому исполнителю. Обычно оно сопровождается одновременным предоставлением средств для достижения поставленных целей и контролем качества полученных результатов. Делегирование полномочий является управленческим приемом для эффективных руководителей и может принести значительные успехи, при соблюдении определенных правил.
Эта возможность часто расценивается, как навязываемая сотрудникам дополнительная работа. Спешим разуверить, делегирование - это долгосрочная основа для распределения обязанностей.
Рассмотрим его признаки, делегирование - это:

• передача какого-либо задания, ответственности, части властных полномочий;
• определение цели перед подчиненным, с передачей ему средств и возможностей для ее реализации и постоянным мониторингом за процессом исполнения и результатами;
• базис для распределения обязанностей;
• основная работа (а не дополнительная), поручаемая сотруднику.

Особенности делегирования полномочий

Существует два вида передачи полномочий: вертикальный и горизонтальный.

1. Вертикальное делегирование - передача прав и обязанностей вниз по уровням организации;
2. Горизонтальное делегирование - передача права принимать решения сотрудникам, не являющимися руководителями в данной структуре.

Как правило, делегированию подлежат такие виды работы, как:

• документационная и рутинная работа;
• деятельность, требующая специализации;
• малозначительные и частные вопросы;
• подготовительная деятельность.

В то же время, существует совокупность некоторых управленческих задач, которые могут найти решение только в лице руководителя. Выполнение таких задач, обладает высокой степенью риска, содержит вопросы стратегической важности, либо обладает долей конфиденциальности. Такие решения должны быть приняты с учетом .
Часто, к таким вопросам относятся:

• Принятие важных для организации решений;
• Установление целей и перспективных направлений компании;
• Выработка политики предприятия;
• Осуществление руководства сотрудниками;
• Задачи с высоким уровнем риска;
• Дела, исключительной компетентности;
• Вопросы, имеющие доверительное свойство.

Принципы, правила и степени делегирования полномочий

Делегирование для эффективного управления должно основываться на определенных принципах, а именно:

1. Уровень исполнения и действия, которые нужно выполнить должны быть четко определены;
2. Время исполнения и отчет о результатах обязательно должно устанавливаться начальником;
3. Коллектив или конкретный сотрудник, на которого возлагаются обязанности необходимо вовремя информировать о всем объеме работы;
4. Подчиненные должны быть информированы в срок по поводу всех переданных полномочий;
5. Руководитель обязан оценивать сроки и результаты достижения желаемой цели;
6. Делегирование необходимо организовывать последовательно, а не стихийно;
7. Сотрудники должны иметь свободную возможность выбора заданий.

Для грамотного построения системы делегирования, каждый начальник обязан соблюдать некоторые особенности и правила при руководстве:

• Информированность своих заместителей и сотрудников о передаче полномочий;
• Лояльность по отношению к подчиненным;
• Поддержка и взаимопонимание с субъектом делегирования;
• Оказание необходимого содействия на исполнителя;
• Предоставление подчиненному свободы в принятии решений;
• Ограничение контролирующих полномочий в отношении сотрудника;
• Своевременное получение информации о ходе выполняемой работы.

Степени передачи полномочий различаются по следующим основаниям:

1. Полное делегирование. В этом случае подчиненный выполняет объем работы полностью и несет за нее ответственность перед руководящим составом;
2. Ограниченное делегирование. Сотрудник, которому поручено задание выполняет работу, только в очерченных рамках, а ответственность за итоги несет вместе с непосредственным начальником;
3. Нулевое делегирование. Подчиненный выполняет делегированную работу, однако ответственность за нее несет руководитель;
4. Обратное делегирование. Получив задание, сотрудник передает пакет полномочий своему начальнику.

Причины нежелания делегирования полномочий

Существуют вполне оправданные риски, согласно которым руководитель может опасаться делегировать свои полномочия заместителям и другим сотрудникам. Начальствующий состав может осознать нежелание передавать свои задания другим подчиненным по нескольким причинам, самые актуальные из них - это:

• Отсутствие доверия подчиненному;
• Боязнь получения отрицательных результатов работы;
• Неумение правильно распределять работу;
• Понимание собственной незаменимости и уверенность в том, что никто больше не в силах исполнять обязанности руководителя.

В то же время, подчиненные могут высказать нежелание получать дополнительные задания по причинам:

• Боязнь критики от руководителя за ошибки в процессе работы;
• Отсутствие исчерпывающей информации, объясняющей выполнение задания;
• Неуверенность в своих силах;
• Отсутствие мотивации для принятия ответственности за дополнительные задания.

Таким образом, секрет эффективного руководителя заключается в том, чтобы грамотно распределять обязанности между сотрудниками и следить за организацией трудового процесса. При этом, начальник должен взять на себя ответственность за достижение поставленных целей и применять методы мониторинга и контроля за осуществлением трудовой деятельности.

Вконтакте

Перед каждой организацией стоят определенные задачи, диктуемые бизнесом. Каждая задача, в зависимости от сложности и значимости, выполняется определенным звеном подразделения. Наиболее дорогим и ценным является ресурс руководителя. Чтобы он использовался максимально эффективно, ряд полномочий делегируются подчиненным.

Что это значит делегировать полномочия?

Делегирование – это процесс передачи ряда функций от руководителя к подчиненному. Делегирование важно в задачах, требующих глубокого понимания процесса. Как правило, руководитель видит процесс в общем, а для некоторых задач нужны глубокие детальные знания.

Нужно разграничивать понятия власть и полномочия. Власть делегировать нельзя. Власть появляется вместе с должностью, в то время как полномочия, как возможность распоряжаться ресурсами или действовать в заданных рамках, может быть передана от вышестоящего руководителя. Для обладания полномочиями наличие определенной должности не обязательно. Здесь более важно наличие требуемых для конкретной ситуации навыков.

Делегирование полномочий виды:

1. Линейные . Подразумевают под собой передачу задач от руководителя к непосредственному подчиненному.

2. Штабные . Их можно сравнить с подчинением не по должности, а по выполняемым функциям. Т.е. одни подразделения могут обладать полномочиями относительно других.

Что можно и нужно делегировать

Чем выше должность, тем больше так называемой «зеленой зоны» (не запланированные часы) должно быть в рабочем времени. Для этого нужно понимать, что делегировать подчиненным, а не выполнять руководителю самому.

Делегированию подлежат:

1. Рутинные обязанности . Все действия, которые не требуют специальных знаний и умений. Для сортировки почты, например, есть секретарь.

2. Специализированные задачи . Все, что требует владения специальными узкопрофильными знаниями передается подчиненным. Например, отчет о финансовых результатах работы лучше подготовит бухгалтер, а микроклимат в коллективе лучше наладит психолог.

3. Мелкие частные вопросы . Все, что можно решить без привлечения руководителя, вопросы не являющиеся стратегически важными, решаются без его участия. Например, необходимо организовать проведение очередной конференции. С руководителем согласовывается дата, место проведения и список участников, но какого цвета папки и ручки закупить, как организовать трансфер приглашенных и т.п., решает организатор.

4. Промежуточные (подготовительные) вопросы . Если для принятия какого-либо решения требуется предварительный материал или данные, это выполняют подчиненные без участия руководителя. Например, при выборе поставщика руководителю предоставляется перечень с подробным анализом претендентов. Руководитель на основе этих данных примет решение, но сам он анализ не готовит.

Делегирование полномочий виды, которые нельзя делегировать

Главная задача руководителя – обеспечение нормального функционирования его подразделения. Поэтому есть ряд вопросов, которые решать может только руководитель:

1. Целеполагание . Все что касается перспектив и дальнейшего развития бизнеса относится к компетенции руководителя. Для правильного определения целей организации необходимо знать перспективы развития, долгосрочные планы бизнеса, тонкости политических вопросов. А этой информацией в полной мере владеет только руководитель.

2. Задачи повышенного риска, срочные и важные дела . Все, что у руководителя вынесено в графу дел «срочно-важно», ему необходимо решать самому. В идеале, авральных дел у руководителя быть не должно. Но если так сложилось, что у важной по значимости задачи подходят сроки исполнения, то делегировать такую задачу не стоит. И если необходимо выполнить задачу последствия которой будут иметь значительный вес в дальнейшем для бизнеса, это также берет на себя руководитель.

Плюсы делегирования

Пожалуй, еще одним ответом на вопрос «Что это значит делегировать?», будет ответ, что делегирование полномочий является составной частью нормального функционирования организации и дать оно может очень многое:

1. Дает руководителю свободное время. Руководитель должен быть всегда открыт для встреч с сотрудниками и готов обсудить вопросы, беспокоящие персонал. Только зная и понимая их проблемы, можно эффективно выстраивать рабочие процессы. Также руководителю нужно время для саморазвития, для посещения тренингов, прохождения специальных курсов и для чтения спец литературы. Если руководитель не развивается, то не развивается и его организация.

2. Повышает мотивацию сотрудников к работе . Известный факт, что больше всего качественно выполнять свои обязанности и отдаваться работе способствует доверие со стороны вышестоящего руководства. А для сотрудников доверие проявляется в поручении им ответственных заданий, что представляет собой делегирование полномочий.

3. Повышает доверие в команде . Чем в большее количество задач погружены сотрудники, чем более для них прозрачны происходящие процессы и причины тех или иных принимаемых решений, тем более они склонны доверять правильности решений бизнеса и друг другу.

4. Подготовка кадрового резерва . Многие руководители не делегируют полномочия из-за боязни что их «подсидят». Это, скорее, играет против руководителя, так как без наличия адекватной замены на текущей должности, не будет возможности вырасти дальше, не говоря уже о том, что невозможно полноценно сходить в отпуск или заболеть.

Сложности в делегировании

Нередко руководители сталкиваются с нежеланием сотрудников выполнять делегированные задачи. Причин может быть несколько:

1. Отсутствие мотивации . Отказ сотрудника от выполнения порученной задачи – вопрос проработки мотивационной составляющей. Влиять могут факторы от «это не входит в мои обязанности», до постановки невыполнимой для сотрудника задачи. Если сотруднику поручить задание, которое он никогда раньше не выполнял и не имеет представления как это делать, то это не приведет к его развитию, а лишь негативно настроит по отношению к руководителю и организации в целом. Если вы хотите научить сотрудника выполнять эту работу, то тогда выделите ему наставника. Через время уже можно будет привлекать его к этой работе.

2. Задача не интересная . Каждый сотрудник хорош для определенной задачи. Если у него что-то не получилось в одной сфере, значит, просто эта работа ему не подходит. Руководителю при делегировании важно видеть, кто из персонала для выполнения какой задачи подходит больше всего.

3. Сотрудник не видит для себя плюсов от выполнения задачи . Любые усилия должны быть оценены по достоинству. Речь сейчас не только о денежном поощрении. Для кого-то важно публичное поощрение от руководства, для кого-то перспективы продвижения по службе, а кому-то важно иметь фотографию на доске почета.

4. Нет времени на выполнение дополнительной работы . Иногда даже самые замотивированные на работу сотрудники не могут в силу занятости выполнить еще какую-либо задачу. Такая ситуация может возникнуть из-за того, что все задачи спускаются на одних и тех же, т.е постоянно нет времени на объяснения и легче отдать задачу опытному исполнителю, а новички не привлекаются к таким задачам. Здесь важно с самого начала прихода новичка в коллектив назначить ему куратора и выстроить процессы так, чтобы через время он был готов выполнить работу основного сотрудника, в установленные сроки (). Если же проблема заключается в том, что в принципе не хватает рабочего ресурса, тогда необходимо пересматривать штатное расписание в сторону увеличения единиц персонала.

Руководителю, выстраивая свою работу, главное помнить, что его власть должна быть не только легитимной в административном плане, но и признаваемой. И для эффективного делегирования работает тот же принцип, ведь делегирование базируется на доверии. Что бы руководитель ни передал для исполнения подчиненным, ответственность будет полностью лежать на нем. До тех пор, пока руководитель несет бремя ответственности за конечный результат, команда ему доверяет и идет за ним.

Делегирование в бизнесе

Стивен Кови назвал делегирование высшим видом человеческой деятельности. Суть делегирования в бизнесе сводится к тому что вы возлагаете часть своих задач на других. На первом этапе, чтобы успешно делегировать нужно найти того кому нравиться делать то что не нравится делать вам, это позволит оптимизировать бизнес процесс и высвободить много времени для решения тех вопросов в которых вы наиболее компетентны.

Приведу один пример делегирования, на одной из конференций должен был выступать один маркетолог, к месту проведения конференции он приехал на лимузине, что вызвало некоторое недовольство участников, они посчитали это каким то позерством. Когда маркетолог вышел чтобы выступить у него об этом спросили. Он ответил, одновременно рассказав основополагающий принцип делегирования:

“Шофер и лимузин стоят 30$ в час, а час моей работы стоит намного дороже, поэтому выгодно нанять лимузин и делегировать шоферу процесс доставки к месту проведения конференции, а тем временем я занимался более эффективной деятельностью.”

В это и есть один из основных принципов делегирования, вы делегируете наименее эффективную деятельность, а сами занимаетесь более эффективной.