Совершенствование бизнеса. Совершенствование бизнес-процессов

Методы совершенствования бизнес-процессов могут быть разделены на два класса по продолжительности исполнения и степени изменений, которые вносятся в бизнес-процесс. Апи этом могут быть выделены краткосрочные и долгосрочные методы (рис. 12.2).

Рис. 12.2.Методы совершенствования бизнес-процессов

Методика быстрого анализа основывается на выявлении проблем, возникающих при реализации отдельных бизнес-процессов, поиске и анализе возможных вариантов решений для выделенных проблемных участков и оперативном внедрении мероприятий по их улучшению с привлечением экспертов.

В основе методики идеализации бизнес-процессов лежит широко используемый в рамках системного подхода метод идеальной системы, который заключается в попытке выработать идеальные бизнес-процессы. После того, как они разработаны, необходимо выделить только те их участки, которые невозможно непосредственно реализовать на практике.

Главной целью статистического управления процессами бизнеса является выделение факторов, влияющих на его эффективность, и классификация их на две группы: факторы, вызывающие хронический вариацию процесса бизнеса, и факторы, вызывающие спорадическую вариацию.

Анализ рабочих ячеек заключается в четком определении технических требований к изделию или услуге, которые необходимы для внутреннего или внешнего потребителя.

Метод структуризации функции качества позволяет определять взаимосвязи между требованиями и средствами их удовлетворения и проводить анализ выделенных взаимосвязей. Метод реализуется путем построения специальной таблицы (так называемого «дома качества»), в которой накапливаются результаты исследования бизнес-процессов.

Под перепроектированием бизнес-процессов понимается методика улучшения, основанная на детальном анализе всех существующих бизнес-процессов и предполагающая не создание принципиально нового варианта данного процесса бизнеса, а приведение уже существующего к виду, наиболее соответствующему стратегическим и оперативным целям организации.

Метод упрощения позволяет путем анализа и оптимизации бизнес-процессов добиться улучшения их показателей и повышения эффективности управления ими.

Бенчмаркинг является совершенствованием, направленным на поиск, оценку и обучение на основе лучших примеров ведения бизнеса конкурентами. Бенчмаркинг требует меньших затрат и менее рискованный, но его можно использовать только тогда, когда есть свободный доступ к информации о деятельности сторонних организаций, что на практике не всегда возможно.

Реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в ключевых показателях результативности. Использование данного подхода позволяет посмотреть на цель бизнес-процесса по-новому, полностью игнорируя существующий порядок вещей. Риск реинжиниринга является достаточно большим, однако предпосылки неудач заключаются не в его загадочности, а в нарушении правил. Основное в стратегии управления реинжинирингом – избегать глобальных ошибок, которые могут быть следующими.

1. Организация пытается улучшить имеющийся процесс вместо того, чтобы перепроектировать его. Это наиболее распространенная грубая ошибка. Не достигнув желаемых результатов, начинают использовать различные методики, направленные на улучшение деятельности, но, как правило, результаты их не удовлетворяют. Потерпев неудачу с другими улучшениями, организации традиционно избегают радикальной перестройки действий. Консерватизм объясняется тем, что имеющиеся процессы понятны и поддерживаются соответствующей инфраструктурой. Поэтому кажется, что частичное улучшение старых действий – более безболезненный и безопасный путь. Таким образом, для большинства организаций основной предпосылкой неудач реинжиниринга является использование частичных улучшений вместо радикальной перестройки.

2. Несистемный подход к восстановлению. Организации концентрируются только на перепроектировании действий, игнорируя все остальное. Реинжиниринг вызывает значимые конфигурации в таких сферах, как проектирование работ, организационные структуры, системы управления и оценок. Традиционно даже менеджеры, заинтересованные в радикальном перепроектировании действий, избегают проводить все необходимые конфигурации.

3. Неправильная оценка уровня корпоративной культуры организации. Для того, чтобы персонал удачно выполнял перепроектированые процессы, он должен иметь побудительные причины, причем недостаточно просто найти новый процесс, нужно, чтобы менеджеры сформировали и провели в жизнь новейшие системы ценностей и убеждений. Другими словами, менеджеры обязаны заботиться не только о том, что происходит на рабочих местах исполнителей, но и о том, что происходит в их головах.

4. Непоследовательность освоения новаций, заключается в раннем завершении реинжиниринга и ограниченной постановке задачи. Опыт показывает, что часто организации отказываются от реинжиниринга при появлении первых проблем. И даже положительные результаты иногда не мотивируют руководство к закреплению новых образцов поведения персонала, обеспечению условий удобной работы в новейших условиях. Реинжиниринг будет неэффективным, если задача, ограниченная сферой его действия, поставлена очень узко.

5. Нерациональное распределение задач по освоению инноваций. Попытки выполнить реинжиниринг не сверху вниз, а снизу вверх неэффективны по двум причинам. Первая заключается в том, что менеджеры этих уровней не обладают той широтой взглядов на деятельность организации, которая нужна для реинжиниринга. Их опыт в основном ограничивается знанием функций, выполняемых ими в собственном подразделении. Они, как правило, лучше других понимают локальные трудности собственного подразделения, но им трудно увидеть процесс в целом и распознать его слабые стороны. Менеджеры среднего и нижнего уровня удачно осуществляют частичные улучшения, но не реинжиниринг. Вторая причина заключается в том, что бизнес-процессы пересекают организационные границы, то есть границы подразделений, поэтому менеджеры нижнего и среднего уровней не имеют достаточного авторитета для того, чтобы настаивать на трансформации действий. Более того, радикальные преобразования существующего процесса могут привести к уменьшению влияния и авторитета того или иного менеджера среднего уровня.

6. Недостаточное ресурсное обеспечение инноваций. Существенное повышение эффективности деятельности организации, являющееся следствием реинжиниринга, нереально без значительных инвестиций в его проведение.

7. Планирование момента начала мотивации. Шансы на удачный реинжиниринг заметно снижаются, если известно, что руководитель организации через год или два уволится. Исходя из того, что реинжиниринг обязательно повлечет за собой изменения в структуре организации, ее управляющих системах, то руководитель может не захотеть брать на себя обязательства, ограничивающие его преемника.

8. Личностные трудности восстановления. Попытка провести реинжиниринг, не задев прав других людей, не может привести к положительному результату. Угодить всем достаточно сложно, поэтому приходится либо откладывать реинжиниринг, либо последовательно проводить только частичные конфигурации. Организация отступает, когда встречает сопротивление работников, недовольных последствиями реинжиниринга.

ТестовЫЕ заданИя

1. Выберите основные симптомы неэффективности бизнес-процессов:

а) значительный информационный обмен, чрезмерность и повторение данных;

б) чрезмерное количество проверок;

в) высокая степень нормирования труда;

г) чрезмерная сложность и наличие многих исключений из правил.

2. Какая из функций реинжиниринга обусловливает распределение функций в зависимости от процесса и необходимости его эффективного исполнения, а не от когда-то закрепленных обязанностей:

а) необходимость уменьшать количество входов в процессы;

б) работа выполняется там, где это целесообразнее;

в) снижение доли согласования;

г) исполнители самостоятельно принимают решения.

3. Процедуры поставки ресурсов, возникновение идеи бизнеса, идеи нового продукта, услуги и т.д. – это:

а) бизнес-процессы;

б) выходы бизнес-процессов;

в) входы бизнес-процессов.

4. Выберите виды бизнес-процессов по функциональному признаку:

а) метапроцесс управления бизнес-процессами;

б) вспомогательные;

в) сервис;

г) внутренние;

д) разработка продуктов;

е) обеспечение.

5. Какой из видов бизнес-процессов направлен на достижение режима устойчивой работы организации:

а) метапроцесс усовершенствования бизнес-процессов;

б) метапроцесс управления бизнес-процессами;

в) маркетинг и сбыт;

г) поставки.

6. Какой вид реинжиниринга используется в тех случаях, когда динамика развития снижается, а структура организации и управления призводственно-торговым и инвестиционным процессами уже достигла предельного уровня получения прибыли:

а) кризисный;

б) развития.

7. Какой из параметров описывает соотношение полученного результата и того, чего ожидают заказчики:

а) результативность;

б) эффективность;

в) адаптивность;

г) продолжительность.

8. Какой из параметров описывает соотношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе:

а) результативность;

б) эффективность;

в) адаптивность;

г) продуктивность;

д) продолжительность;

е) совершенство.

9. Кто осуществляет оперативное руководство реинжинирингом бизнеса:

б) комитет;

в) менеджер;

г) рабочая команда реинжиниринга.

Совершенствование бизнес-процессов на предприятии проводится в двух случаях – либо если руководители отследили объективную неэффективность принятых регламентов и корпоративных традиций, либо если на рынке произошли серьезные перемены. Примером первого варианта может быть низкий уровень доходности в сравнении с иными участниками рынка, фиксируемый несмотря на напряженный труд всех сотрудников. Второй вариант – это, например, изобретение новых технологий, которыми начинают пользоваться все представители той или иной отрасли.

Все фирмы время от времени предпринимают шаги, направленные на повышение эффективности своей деятельности. Но только там, где процессный подход к управлению бизнесом применяется систематически и осознанно, там, где он ложится в основу всего менеджмента, эти действия производятся вовремя и всесторонне. Для улучшения бизнес-процессов разрабатываются специальные системы. Некоторые из них, пройдя испытание временем, стали общепризнанными в среде управленцев.

Методы оптимизации бизнес-процессов

Рассмотрим пять основных способов совершенствования бизнес-процессов:

Методика быстрого анализа решения (FAST). Этот образ действий нацелен на прорыв в некоей конкретной области и близок к идее «мозгового штурма». Группа специалистов в течение одного-двух дней обсуждает один определенный процесс. По итогам совещания предлагаются меры, которые позволят улучшить показатели в течение ближайших 90 дней. Какие из предложений принять, а какие отвергнуть, решает высшее руководство. Но при этом каждый из участников совещания обязан помнить, что несет личную ответственность за выработанные идеи – неудача будет свидетельствовать о непрофессионализме и может иметь негативные последствия для карьеры. Эта система была разработана и усовершенствована в таких успешных компаниях, как IBM, «Форд Мотор» и E&Y.
Бенчмаркинг. В основе этой схемы лежит сравнение бизнес-процессов внутри организации с регламентами аналогичных действий в компаниях, добившихся лучших результатов. В ходе анализа эксперты определяют, что именно негативно влияет на работу фирмы. Исправление выявленных в итоге ошибок позволяет существенно улучшить качество товаров или услуг, повысить финансовые и иные показатели. Это довольно простой и дешевый комплекс мер, однако порой сложные задачи можно решить как раз самыми очевидными путями.
Перепроектирование. Тот набор операций, который подлежит редактуре, внимательно изучают и изображают в виде схемы. Затем она критически анализируется и изменяется. Чаще всего при этом устраняется излишняя бюрократия и дублирующие операции, упрощаются приемы работы, внедряется автоматизация и информационные технологии. При этом в самом этом подходе существует опасность чрезмерного формализма и бюрократизации. Важно, чтобы все происходило не только в теории, но и постоянно проверялось на практике и обсуждалось с непосредственными исполнителями.
Инжиниринг. Под этим термином понимается эволюционное развитие всех существующих операций, постепенное внедрение новых технологий, эксперименты с новыми правилами и неспешное улучшение результатов. Эта схема не приносит в бизнес больших перемен и не обещает мгновенных ярких успехов, но она необходима для того, чтобы компания шла в ногу со временем и не деградировала. В тех организациях, которыми руководят грамотные управленцы, инжиниринг ключевых процессов проводится перманентно.
Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR). Business process reengineering – осуществляемое группой профессионалов радикальное перепроектирование всех хозяйственных процессов в организации. Это очень сложный и затратный проект. Поэтому к нему прибегают либо компании, находящиеся на грани краха, либо компании-лидеры, чувствующие потребность оставаться на первом месте и обновляться быстрее конкурентов. Первоначально схема каждого процесса (в первую очередь основного) создается в идеальном варианте, а затем ее оттачивают с учетом конкретных обстоятельств, финансирования и иных ресурсов. Цель команды – приблизить реальность к идеалу настолько, насколько окажется возможно. Затем все процессы согласуются между собой, создается либо обновляется корпоративная стратегия, определяются и контролируются критерии эффективности.

Методы совершенствования бизнес-процессов выбираются в зависимости от того, какие вопросы стоят перед реформаторами. FAST или бенчмаркинг позволяют оперативно устранить отдельные ошибки, перепроектирование и инжиниринг применяются для глубокого и комплексного разбора ситуации, для более сложных и медленных реформ. Реинжиниринг – еще более трудный подход, который можно назвать революционным.

Совершенствование системы управления бизнес-процессами подразумевает регулярное применение всех вышеперечисленных систем. Менеджеры, ответственные за эту сферу, должны оперативно реагировать на возникающие сложности внутри предприятия и на новые вызовы рынка. Каждый такой сигнал заставляет их выбирать наиболее подходящий образ действий и немедленно запускает его в работу. Эта деятельность никогда не кончается – бизнес, словно живой организм, постоянно обновляется и приспосабливается.

Все описанные системы мер объединяет комплексность. Изменения внутри фирмы проводятся не случайным образом, редактируется сразу вся последовательность операций, приводящих в тому, или иному результату. Для примера рассмотрим организацию работы call-центра. Допустим, операторы медленно отвечают на звонки, с трудом ищут информацию в базе данных, грубо говорят с клиентами. Если вспомнить об этой проблеме случайно на каком-нибудь заседании, то можно принять решение об усовершенствовании базы данных, но забыть об улучшении АТС, о принятии этического регламента для сотрудников, об определении точных критериев качества (время ответа на звонок, время консультации, опрос абонентов об удовлетворенности услугой). В таком случае новая база данных может лишь незначительно повлиять на ситуацию. Если же помнить о том, что главная цель подразделения – оперативная помощь клиентам, то управленец уже не сможет указать в отчете о своей деятельности такое отдельное и сомнительное достижение, как обновление базы данных. Иными словами, процессный подход позволяет компании совершенствовать себя не формально, а в реальности.

www.icf.ru

Совершенствование бизнес-процессов направлено на повышение значения ключевых (измеряемых) параметров процесса, таких как эффективность, результативность и адаптивность. Такое улучшение обуславливает повышения качества продукции процесса и качества управления его создания. Современные подходы к управлению качеством и улучшению бизнес процессов очень тесно связаны и, в принципе, являются различными аспектами одной и той же деятельности.

Этапы проведения работ

1. Организация деятельности по совершенствованию бизнес процессов

Под организацией деятельности по совершенствованию бизнес процессов понимается определение участников этой деятельности, их ролей, обязанностей и ответственности, а также формализация правовых решений и доведение их до заинтересованных лиц.

Назначение ответственного за всю деятельность по улучшению бизнес-процессов в рамках всего проекта. Этот человек должен занимать руководящее положение в организационной структуре проекта с непосредственным подчинением руководителю проекта. Именно этот человек должен организовывать и осуществлять всю работу по совершенствованию бизнес-процессов.
Утверждение всех участников работ и распределение ответственности по участкам работ.
Создание плана мероприятий. Это значит, что все работы по улучшению бизнес-процессов должны иметь статус плановых.
Методическое обеспечение деятельности по улучшению бизнес-процесса. Сюда входят:
- Выбор адекватных методов и средств решения сложных проблем;
- Обучение участников команды необходимым методам и средствам.

2. Разработка модели существующих бизнес-процессов

Деятельность по разработке модели существующих бизнес-процессов направлена на создание образа существующего состояния бизнес-процессов, т.е. создания модели как есть , и состоит из следующих работ:

сбор информации о процессах;
построение структурной модели процессов;
детальное моделирование процессов;
измерение процессов.

Сбор информации о процессах.

Информация о процессах собирается путем анкетирования и интервьюирования. Инструментом для сбора информации, необходимой для моделирования и анализа процессов, является информационная таблица.

Прим. Создание модели как есть (AS-IS ) - это создание не идеализированной модели. То есть не на основе знаний руководителя, а на основе знаний конкретного исполнителя работ. Руководитель знаком с тем, как предполагается выполнение работы по руководствам и должностным инструкциям, и часто не знает, как на самом деле подчиненные выполняют рутинные работы. В результате получает приукрашенная, искаженная модель. Самым верным способом является анкетирование и сбор информации у непосредственного исполнителя (к этому необходимо стремиться в процессе сбора информации).

Процесс сбора информации должен быть административно подкреплен приказом высшего руководства.

Необходимым для успешного сбора данных условием является разъяснительная работа с сотрудниками, заполняющими информационные формы.

Формы всех рабочих документов, упомянутых в информационной таблице (анкете), также должны быть представлены исследователям. Для этого необходимо их собрать, сброшюровать (если это бумажные документы) и сделать опись.

Полезной информацией является также описание самим сотрудником своих должностных обязанностей.

Прим. На практике добиться этого сложнее. Каждый сотрудник стремиться написать свои должностные обязанности, руководствуясь имеющимися должностными инструкциями, чтобы не допустить противоречия. В этом случае консультантам необходимо самим находить противоречия и использовать их в качестве аргументов для выяснения истинной картины выполняемых сотрудником функций.

На основе полученной информации, при необходимости своевременно пополняя и актуализируя ее путем проведения дополнительных интервью, можно начать моделировать процессы.

Построение структурной модели процессов.

В начале всю деятельность бизнес-процессов представляют в виде мега-процессов, которые в последствии будут декомпозироваться на под-процессы и т.д. На этой стадии важно определить организационные границы бизнес-процессов, и исходя из этого те бизнес-процессы, которые являются внешними или внутренними. Например, внутренним процессом является производство, а внешним - процесс торговли или маркетинговых исследований. Такое разделение необходимо для выбора ключевых принципов совершенствования и внедрения целевых моделей бизнес-процессов описанных ниже.

В случае продолжения детализации анализа процесса каждая из работ может быть описана в виде регламента выполнения операций, порядка заполнения документа, правила принятия решения и пр., которые раскрывают каждый из мельчайших деталей, связанный с выполнением работ. Такая декомпозиция производится на этапе детального моделирования процессов.

В процессе моделирования бизнес-процессов необходимо выбрать оптимальные языки моделирования (т.н. нотации), то есть средства описания бизнес-процессов (для BPwin : IDEF 0, IDEF 3, DFD).

Детальное моделирование процессов.

Детальному моделированию подвергаются далеко не все процессы, а только те, которые в ближайшее время должны быть подвергнуты улучшению.

Детальное проектирование процессов подразумевает высокую степень подробности описания выполняемых процедур, составляющих процесс. На этом этапе процесс может быть описан не только в виде подробных блок схем, но и в виде текстового описания технологии выполнения отдельных операций, спецификации отдельных действий.

Прим. При необходимости, в отчете, должны указываться существующие строгие алгоритмы обработки информации (в бизнес-процессе), описываться используемая вычислительная и оргтехника, сетевое оборудование, офисное оборудование, программное и аппаратное обеспечение, расходные материалы. Четко определяться характер и интенсивность их использования, причем второй параметр должен быть оценен количественно в натуральных и стоимостных единицах.

Эти действия подготавливают информацию, необходимую для проведения измерения процесса.

Измерение процесса.

Моделирование позволяет проанализировать логику процесса. Кроме этого, следует измерить и проанализировать три основные характеристики бизнес-процесса:

результативность;
эффективность;
адаптивность.

Под результативностью понимается степень соответствия выходов процесса потребительским ожиданиям. Синонимом результативности может служить качество выхода процесса. Результативность это то что воздействует на клиента процесса.

Эффективностью обычно называют степень минимизации использования ресурсов, необходимых для обеспечения требуемой результативности.

Прим. Мерой эффективности может быть производительность.

Адаптивность - это свойство процесса удовлетворять будущее, постоянно изменяющееся и специфические настоящие требования потребителей продуктов бизнес-процесса (т.е. его клиентов).

Для определения результативности бизнес-процесса необходимо:

выявить и четко определить существующие потребности и ожидания;
описать определенные потребности и ожидания в измеримых понятиях;
определить методы и средства получения информации, характеризующей потребности и ожидания клиентов и степень соответствия им выходов процесса;
произвести сбор и анализ информации.

При этом следует различать потребности и ожидания. Потребность обычно устанавливает минимальный стандарт, приемлемый для клиента. Ожидания представляют собою более высокие требования к продукту бизнес-процесса, но менее жесткие для их соблюдения. Потребности более конкретны, ожидания более размыты и общи.

3. Определение направлений улучшения бизнес-процессов

После построения модели существующих бизнес процессов (модель как есть ) необходимо определить каким образом будут улучшаться выбранные процессы. В практике совершенствования бизнес процессов используются ряд ключевых принципов, правильное применение которых обеспечивает достижение хороших результатов и улучшения процессов.

К числу основных таких принципов относятся:

несколько работ объединяются в одну. В современных условиях функционирования предприятия большая часть времени по процессу тратиться не на саму работу, а на взаимодействие между работами, при этом такое взаимодействие чаще всего является непродуктивным, не добавляющим стоимости. Интегрирование нескольких работ осуществляется в целях уменьшения интерфейсов между различными работами, сокращения времени на ожидания и другие неэффективные процедуры;
исполнители самостоятельно принимают решение (делегирование полномочий). Этот принцип позволяет минимизировать количество вертикальных взаимодействий по процессу. Например, вместо того, чтобы обращаться к вышестоящему начальнику и соответственно тормозить процесс, а также отнимать время у менеджера, сам сотрудник делегируется (и соответственно подготавливается для этого) на принятие отдельных решений;
работы по процессу выполняются в их естественном порядке. То есть не накладывать на процесс дополнительных требований, например, связанных с организационной структурой или устоявшейся линейной технологией;
работа выполняется там, где это наиболее целесообразно. Организационная структура или организационные границы предприятия не должны накладывать жестких ограничений на процесс. Распределение функций должно происходить от процесса и необходимости его эффективного исполнения, а не от некогда закрепленных обязанностей. Если, например, сотрудникам отдела маркетинга удобнее самим закупать для себя канцелярию или оборудование, то почему это должны делать другие подразделения, хотя и предполагается (но не происходит в действительности), что они должны делать это лучше;
процессы имеют различные варианты исполнения. Вместо жестких и неадаптивных процессов внедряются процессы, ориентированные на максимальное число возможных случаев реализации. Каждый из вариантов процесса выполняется в зависимости от сложившейся ситуации;
следует уменьшать количество входов в процессы (в т.ч. правил, стратегий, процедур, или стандартов которыми руководствуется работа). Огромное количество времени тратиться на сопоставление и сведение воедино разных форм представления одного и того же. Заявление на отпуск сопоставляется с отгулами, заявки на закупку - со счетами фактурами, записи об отсутствии на работе по болезни - с бюллетенями и так далее. Все это делает необходимым многочисленные проверки, согласования и создает путаницу в процессе. Чтобы усовершенствовать процесс, следует просто убирать те входы, которые нужно сопоставлять с другими входами;
снижение доли работ по проверке и контролю. Операции по проверке и контролю не являются добавляющими стоимость. Поэтому следует трезво оценить их стоимость в сравнении со стоимостью возможной ошибки, предотвратить или устранить которую они обязаны;
снижение доли согласований. Согласования - это другой вариант работ, не добавляющий стоимость. Требуется минимизировать эти работы путем сокращения точек внешнего (по отношению к процессу) контакта;
сочетание централизованных и децентрализованных операций. Современные информационные технологии позволяют регламентировать деятельность подразделений, одновременно централизовать и децентрализовать отдельные операции. Централизация может быть осуществлена путем агрегирования информации и разграничения прав доступа к ней. Децентрализация может поддерживаться административно.

На этой фазе следует также окончательно определить, какие будут использоваться методы совершенствования процессов - революционные или эволюционные.

4. Разработка целевой модели бизнес-процессов

После определения основных направлений совершенствования бизнес-процессов формируется их желательный образ, т.е. проектируется такой бизнес-процесс, который будет иметь существенно лучшие показатели своей результативности, эффективности и адаптивности.

При этом используются практически те же методы и средства, что и при построении существующей модели бизнес-процессов, но теперь она используются для создания модели как должно быть , т.е. той модели, которая будет в ближайшее время внедряться в жизнь. Степень детализации этой модели определяет вероятность достижения поставленных целей. Чем детальнее модель, тем точнее она будет воплощена в жизнь, но тем труднее будет это воплощение. В некоторых случаях высокий уровень детализации модели не эффективен. Это происходит в случаях, когда первоначально процесс находиться не на высоком уровне организованности (это называется зрелостью процесса), и при этом возникает желание разовым усилием перевести его на существенно более высокий уровень.

5. Внедрение целевых моделей бизнес процессов

Внедрение новых бизнес-процессов является организационным преобразованием, в котором важнейшее место занимает деятельность по внедрению ранее проработанных решений. Для этого можно использовать четыре принципиальных подходов к управлению организационными изменениями:

принудительное управление;
адаптивное изменение;
экстремальное управление;
управляемое сопротивление.

Принудительное управление.

Метод, который использует власть для преодоления сопротивления, называется принудительный процесс изменения.

Как правило, принудительное изменение обходится очень дорого и является социально деструктивным, но имеет преимущества быстроты внедрения. Таким образом, принудительный подход должен быть использован в случаях, когда очевидна необходимость быстрого принятия решения и важен быстрый результат.

Адаптивное изменение.

Этот подход реализуется путем пошагового накопления последовательных изменений, которые в течение длительного периода времени приводят к трансформации структуры процессов, связанных с ними культуры, структуры распределения власти и изменению компетентности. Этот процесс, который социологи называют органической адаптацией , не убавляется сверху и происходит в ответ на последовательные воздействия со стороны внешней среды. Реже он вызывается внутренними творческими силами. Органическая адаптация осуществляется путем проб и ошибок.

Так же как и принудительный подход, адаптивные изменения могут быть более эффективными, если они управляются.

Экстремальное управление.

На примере. Часто группа основных менеджеров бывает убеждена в неизбежности надвигающейся чрезвычайной ситуации (кризиса), в то время как остальная часть организации даже не подозревает о его существовании. Если эти менеджеры имеют достаточно власти и влияния, то оно могут прибегнуть к помощи принудительного метода.

Если эта группа не имеет достаточной для принудительных преобразований власти, и кризис неминуем, то менеджеры имеют следующие альтернативы:

Попытаться убедить других в неизбежности кризиса и в необходимости принятия упреждающих ответных мер;
Подчиниться неизбежности кризиса и приготовиться сыграть роль спасителей , как только кризис разразиться;
Спровоцировать ранний искусственный кризис, обычно путем изобретения внешнего врага , угрожающего существованию действующего бизнес-процесса. Этот метод часто в истории использовали политические лидеры.

Первые два варианта менее рискованны, чем третий, который содержит в себе не только персональный риск для лидеров, но также имеет сильную этическую окраску, свойственную созданию искусственного кризиса, который не обязательно перерастет в реальный. Преимущества искусственного кризиса состоят в том, что он резко снижает сопротивление, побуждает поддержку решений со стороны персонала, и увеличивает шансы на успешное выздоровление.

Метод управляемого сопротивления.

Из трех подходов описанных выше экстремальное управление следует принимать только в чрезвычайных, кризисных ситуациях. Принудительный и адаптивный подходы являются крайностями при осуществлении преобразования.

Принудительный подход подразумевает преодоление сопротивления путем, который можно выразить в словах: Залпом из всех орудий и полный вперед. Даже в таком случае он дорогостоящ, разрушителен и чреват конфликтами, но это необходимое решение в условиях, не терпящих отлагательства.

Адаптивный подход можно выразить пословицей Москва не сразу строилась. Он минимизирует сопротивление, но слишком медленен в реализации в случае настоятельных требований внешней среды.

Существующая потребность в промежуточном между двумя крайностями подходе, который бы работал в условиях умеренного давления потребности в изменениях, и мог бы быть реализован во временных пределах, наложенных окружением. Таким методом является метод управляемого сопротивления или метод аккордеона . Его основные характеристики:

Этот метод применим в условиях умеренной настоятельности, когда имеет время больше чем нужно для принудительного метода, и меньше чем нужно для адаптивного;
Продолжительность изменений подгоняется под имеющееся время. Как только настоятельность увеличивается, метод движется в направлении крайности принудительного подхода. А в случае уменьшения неотложности он приближается к адаптивному методу. Название метод аккордеона показывает эту способность растягиваться;
Свойство аккордеона делает возможность использовать модульный подход: деятельность по совершенствованию бизнес-процессов разбивается на модули (по несколько процессов), и при окончании одного модуля (совершенствования нескольких бизнес-процессов) начинается следующий;
Общепринятая идея о последовательности планирования и реализации заменяется идеей о параллельном планировании преобразований.
Сопротивление минимизируется в самом начале и далее контролируется в течение осуществления преобразований;
Преимущество метода управляемого сопротивления состоит в том, что позволяет подогнать ответные действия преобразования бизнес-процесса к внешним временным ограничениям с одной стороны, и к внутренним возможностям с другой. Недостатком является большая сложность, нежели требуется в крайних подходах. Более того, этот метод требует постоянного внимания со стороны консультантов.

Функции консультантов при этом методе должны состоять в следующем: содействовать при разработке процесса, предоставлять инструменты для анализа, готовить менеджеров, играть роль оппонента.

Бизнес-процесс - это логичный, последовательный, взаимосвязанный набор мероприятий, который потребляет ресурсы поставщика, создает ценность и выдает результат потребителю.

К основным факторам, побуждающим организацию сосредотачивать свое внимание на улучшении бизнес-процесса, относятся:

- требования, предъявляемые потребителями и государством;
- необходимость снижать затраты или длительность цикла;
- внедрение программы управления качеством;
- слияние двух или более организаций;
- внутриорганизационные противоречия.

А если учесть активную в последнее время иностранную конкуренцию по отношению к отечественным организациям, то потребность в улучшении бизнес-процессов становится очевидной. Необходимость совершенствования бизнес-процессов существует для всех организаций находящихся в конкурентной среде, и это обуславливает непрерывность этого процесса. Выбор процессов, подлежащих улучшению в первую очередь, индивидуален для каждого предприятия. Для того, чтобы выделить приоритетные проблемы, то есть самые слабые звенья бизнес-процессов, очень важно провести интервью не только с высшим руководством, но и руководителями отделов и служб организации.

По-разному можно судить о том, насколько подходят отечественным организациям методы и технологии совершенствования бизнес-процессов, зарекомендовавшие себя в развитых странах. Однако первое, с чем следует согласиться, человеческий фактор, как ранее было принято считать, не в состоянии разрешить все возникающие проблемы в отечественной экономике. Современные требования к бизнесу настолько высоки и динамичны в связи с технологическим прогрессом, что даже некоторые эталонные технические решения и приемы по совершенствованию бизнес-процессов не всегда результативны и эффективны. Поэтому реальным и действенным подходом является комплексный подход, который включает:

- аудит бизнес-процесса;
- применение основных принципов улучшения бизнес-процессов;
- использование передовых технологий;
- инновационные решения, применимые только к конкретной, уникальной ситуации, порою содержащие элементы ноу-хау.

В большинстве отечественных организаций не проводится даже аудит бизнес-процессов на предмет соответствия требованиям, предъявляемым к их функционированию, управлению, эффективности, выходам и степени удовлетворенности клиента, не говоря уже о наличии в организации технологий их улучшения. По меньшей мере, это излишняя самоуверенность руководителей. Поэтому первым шагом на пути к совершенствованию бизнес-процессов, является проведение аудита.

И только после идентификации проблем, оценки всего бизнеса можно говорить о конкретных мероприятиях, совершенствующих бизнес-процесс. Тут необходимо подчеркнуть, что все работы, связанные с аудитом бизнес-процесса и применением тех или иных мероприятий по его совершенствованию, должны проводиться только высококвалифицированными и компетентными специалистами.

Непрерывные и существенные, а порой и лавинообразные, изменения в технологиях, потребностях клиентов и рынках сбыта в современных условиях стали обычным явлением, и никого уже не удивляют. Такая высокая динамичность современного бизнеса обусловила фундаментальное переосмысление концепций менеджмента, обеспечила отход от устаревших базовых принципов построения компаний, предложенных Адамом Смитом две сотни лет назад, и переход к ориентации не на функции, а на процессы.

Менеджмент крупных, средних и даже маленьких компаний для удержания уровня конкурентноспособности и расширения своих позиций на рынке вынужден постоянно перепроектировать, реформировать и совершенствовать бизнес-процессы.

Существует четыре испробованных и проверенных метода, которые дают возможность увидеть, где и какие изменения следует провести. Эти изменения могут не носить крупномасштабный характер, но, в тоже время, могут существенно усовершенствовать и упростить процесс. Данные методы, представленные ниже, помогают найти простые и действенные решения, которые, казалось бы, "лежат на поверхности", но, в то же время, были незаметны (рис. 1.1).

Рис. 1.1

Метод пяти вопросов состоит в том, чтобы для каждого этапа ответить на пять простых вопросов, касающихся сути, места, времени, исполнителя и способа выполнения задачи данного этапа. Позволяет взглянуть на процесс с разных сторон и выявить эффективные шаги для его совершенствования.

Метод анализа добавленной стоимости предполагает, что все этапы процесса разбиваются на три категории: добавляющие реальную стоимость, добавляющие организационную стоимость и не добавляющие никакой стоимости. Затем выполняется задача оптимизации добавляющих стоимость этапов и устранение не добавляющих.

Метод устранения бюрократии схож с анализом добавленной стоимости и направлен на выявление и исключение из процессов бюрократических процедур. В них нет необходимости, они лишь усложняют и портят процесс, не добавляя никакой стоимости ни для организации, ни для клиента.

Метод анализа длительности цикла направлен на усовершенствование бизнес-процесса с помощью оптимизации времени выполнения его полного цикла. Такой эффект предполагается за счет уменьшения временных промежутков между всеми этапами процесса.

Наиболее целесообразно использовать все представленные методы комплексно. Они фактически являются взаимосвязанными и взаимодополняющими элементами методологии экспресс диагностики и усовершенствования бизнес-процессов. Данные четыре метода консолидируют разнообразие способов, при помощи которых можно быстро проанализировать и упростить бизнес-процесс, ускорить его, уменьшить затраты и снизить количество ошибок.

Заметим, что рассмотренные методы представляют традиционный подход к усовершенствованию процессов, поскольку основополагающие установки процесса не подвергаются сомнению, и нет попыток заменить процесс чем-то совершенно новым. Данные методы не позволяют добиться скачкообразных десятикратных улучшений, как реинжиниринг. Однако, они сами по себе могут привести к существенному ускорению и повышению результативности и эффективности процессов. Причем такие положительные изменения могут быть осуществлены весьма мягко.

В проектах по совершенствованию деятельности и системы управления предприятий активно применяют современные технологии процессного управления, описания, анализа и оптимизации бизнес-процессов.

Цели и задачи. Применение данных технологий позволяет эффективно решить следующие актуальные задачи, стоящие перед современным российским предприятием:

1. Формализация, описание и стандартизация основных, обеспечивающих и управленческих бизнес-процессов, построение и переход к процессной системе управления предприятием.
2. Обеспечение прозрачности, контролируемости и управляемости бизнеса, наведение порядка, обеспечение реализации намеченной стратегии и поддержание эффективного роста.
3. Эффективное внедрение системы сбалансированных показателей - ССП (Balanced Scorecard - BSC) и построение системы управления предприятием на основе ключевых показателей эффективности - КПЭ (Key Performance Indicator - KPI), разработанных и внедренных до уровня структурных подразделений и должностей.
4. Оптимизация бизнес-процессов на основе улучшения ключевых показателей, определяющих эффективность и конкурентоспособность современного бизнеса, а именно:
- - Снижение издержек
- - Уменьшение времени процессов
- - Повышение качества процессов и системы управления, а также уменьшение операционных рисков
5. Построение эффективной организационной структуры, оптимизация нормы управляемости и количества уровней управления, повышение мобильности и реактивности структуры на изменения внешней среды, рынка и запросов потребителей, эффективное делегирование полномочий и ответственности, реструктуризация.
6. Эффективное проектирование и развитие новых бизнес-направлений и бизнес-процессов для активно развивающихся компаний.
7. Быстрое и эффективное тиражирование бизнеса для активно развивающихся компаний, имеющих в своей структуре схожие процессы (филиальная сеть, представительства, торговые точки и т.д.).
8. Эффективная автоматизация деятельности за счет быстрого и качественного внедрения информационной системы.
9. Правильный и эффективный подбор персонала и структуризация его деятельности на основе разработки базовых регламентов и должных обязанностей. Построение эффективной системы мотивации (стимулирования) персонала за счет разработки ключевых показателей деятельности - КПД (Key Performance Indicator - KPI-Ключевой Индикатор Работы), и критериев оценки сотрудников. Уменьшение персонало-зависимости и связанных с этим издержек, а также рисков потери управляемости и снижения качества процессов.
10. Построение эффективной системы регламентации на основе разработки процессных и структурных регламентирующих документов. Высвобождение времени руководителей для решения задач развития и инноваций. Повышение ответственности и эффективности работы персонала.
11. Построение эффективной системы финансового управления, бюджетирования, финансового планирования, управленческого учета и отчетности, управления издержками на основе применения технологий пооперационного расчета себестоимости - ABC (Activity Based Costing), процессного бюджетирования - ABB (Activity Based Budgeting) и пооперационного управления издержками - ABM (Activity Based Management).
12. Повышение рыночной стоимости предприятия, его инвестиционной привлекательности, капитализации, имиджа, обеспечение выхода на новые рынки.
13. Внедрение систем постоянного совершенствования - CPI / BPI / "6 Сигм" (см. раздел "Качество / CPI - Continuous Process Improvement"), а также системы менеджмента качества на основе стандартов ИСО (ISO) серии 9000.
14. Внедрение и совершенствование прочих управленческих процессов и систем:
- - Стратегическое управление
- - Управление проектами
- - Управление маркетингом и т.д.

Одним из способов совершенствования бизнес-процессов является их автоматизация.

Если решение о необходимости использования программного обеспечения (ПО) в компании принято твердо и окончательно, возникает следующий вопрос: какое программное обеспечение выбрать.

Критериев выбора может быть несколько:

1. Функциональность программного обеспечения. Его соответствие технологическим процессам, принятым в компании.
2. Стоимость владения программным обеспечением.
3. Перспективы развития программного обеспечения.
4. Возможность интеграции с другими значимыми программными модулями, используемыми в компании.

Функциональность программного обеспечения. Его соответствие технологическим процессам, принятым в компании

Чтобы определить, насколько программное обеспечение соответствует требованиям компании, следует обратиться к успешному опыту использования этого ПО в компании аналогичного профиля (в данном случае критериями могут быть объем отправляемых туристов, направление туризма, количество туристов, количество специалистов, работающих в системе). Здесь надо иметь в виду, что успешность внедрения оценивается руководителем, менеджерами, IT-специалистом и бухгалтерией по-разному. Поэтому хорошо бы знать мнение всех участников бизнес-процессов (при этом можно сделать акцент на ту категорию работников компании, автоматизация чьей работы является наиболее актуальной). Фирмы - разработчики программного обеспечения охотно идут на установку ПО для опытной эксплуатации. В течение двух-трех недель каждый из предполагаемых пользователей программы может ознакомиться со своим участком работы. Если разработчики сами демонстрируют возможности ПО, особое внимание нужно уделить наиболее актуальным для каждого из участников процессов вопросам.

Стоимость самого ПО является конечной суммой, которую надо заплатить в редчайших случаях. При определении стоимости владения ПО необходимо обратить внимание на следующие составляющие. Самая важная из них - стоимость внедрения. Внедрение предполагает настройку системы под конкретные требования или изменение существующей технологии, обучение персонала. Рекомендуем при заключении договора внести стоимость этих работ в основной договор. Но помните, что слова «12 часов обучения группы сотрудников из четырех человек» предполагают: представитель разработчика честно будет обучать и одного сотрудника в течение 12 часов, если другие сотрудники заняты, а следующие часы вам придется оплатить отдельно. Но о технологии внедрения мы поговорим в разделе Методика внедрения программного обеспечения.

По мере развития компании могут происходить значительные изменения в бизнес-процессах, и в любом случае - изменение в формах документов, появление новых входных и выходных форм. Важно знать, какие вопросы программное обеспечение позволяет решать силами IT- специалиста туристической компании, а при каких ситуациях неизбежно потребуется участие представителя разработчика. Вообще в столь динамичном виде бизнеса, как туризм, где изменения происходят чаще, чем хочется, вопросу сопровождения ПО следует уделить особое внимание. Следует знать, какое количество специалистов разработчика занимается сопровождением ПО. Исходя из их числа, количества сопровождаемых фирм и времени сопровождения можно определить предел, при котором увеличение количества сопровождаемых фирм приведет к неизбежному ухудшению качества.

Большинство разработчиков с радостью поделятся со специалистами своими идеями по развитию ПО. Ведь создание программного обеспечения - процесс творческий, а люди творческого склада с удовольствием делятся идеями. Но не следует забывать, что идеи могут быть утопическими, поэтому воспринимайте планы разработчиков через призму своего опыта. О возможности реализации планов можно судить по уже реализованным проектам и по степени их успешности. Так как разработка технологического решения - процесс длительный, рекомендуем ознакомиться с количеством значимых нововведений в программное обеспечение за определенный промежуток времени. Это позволит уяснить, насколько динамично меняется программное обеспечение.

Едва ли в ближайшее время появится программное обеспечение, охватывающее все аспекты деятельности туристической компании (туроператора и турагента). Поэтому задачей первостепенной значимости является интеграция с различными приложениями, используемыми турфирмой. Это системы поиска и бронирования туров и авиабилетов, бухгалтерские программы. Возможность интеграции с различными программами говорит о компетентности разработчиков и их готовности к компромиссам.

Вопросы, рассмотренные в материале:

Почему необходимо постоянное совершенствование бизнес-процессов
Какие существуют инструменты для совершенствования бизнес-процессов
Каковы основные этапы совершенствования бизнес-процессов

Совершенствование бизнес-процессов крайне важно, поскольку позволяет добиться наилучших результатов деятельности компании. Благодаря реорганизации процессов можно упростить и ускорить работу, начать заниматься новыми направлениями, пока не занятыми конкурентами, увеличить доходы предприятия.

Не секрет, что многие фирмы периодически стараются повысить эффективность своей деятельности. Однако действительно хороших результатов добиваются лишь те, кто систематически и осознанно применяет процессный подход к управлению бизнесом, сделал его основой управления предприятием.

В деловом мире довольно часто можно столкнуться с понятием «бизнес-процессы». Но нередко оно используется исключительно как модное слово, ведь не многие руководители и сотрудники действительно полностью понимают и умеют применять на практике инструменты процессного менеджмента.

Подобная ситуация существовала в компаниях в середине 1990-х годов, когда весь бизнес был увлечен маркетингом. Тогда фирмы поголовно вводили в штатное расписание должность специалиста по маркетингу и даже были готовы содержать целый отдел. К сожалению, мало кто понимал суть маркетингового подхода к управлению и на его основе организовывал работу компании.

Если вы хотите действительно эффективно применять процессный менеджмент, необходимо понять его основную идею и выгоды, которые компания и владелец получат от грамотного совершенствования бизнес-процессов. Самый простой способ сделать это – буквально «на пальцах» разобрать все тонкости, не погружаясь с головой в изучение объемных трудов и документов на данную тему.

Вполне очевидно, что под бизнес-процессами понимается набор действий, производимых в ходе работы компании. Но если начать изучать авторитетные источники, это мнение сразу покажется ошибочным.

Так, стандарт ГОСТ Р ИСО 9000 «Системы менеджмента качества. Основные определения и словарь» понимает под процессом «совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы». Это определение больше запутывает, чем помогает понять смысл совершенствования бизнес-процессов организации, и заставляет нас думать об этом явлении как о чем-то сложном и недоступном простым умам.

Поэтому забудем о стандарте и будет разбираться сами.

Любой процесс – это определенная последовательность действий. Рассмотрим на простом примере процесса чтения журнала, который состоит из набора таких действий:

рассматривание обложки;
раскрытие издания и просмотр содержания номера/беглое пролистывание журнала;
выбор одной или нескольких статей для прочтения;
изучение содержания выбранных материалов;
закрытие и откладывание журнала в сторону.

Но определенный набор действий – это не единственная характеристика процесса, у него обязательно есть цель. Если говорить о нашем примере, то это, например, получение информации по интересующему вопросу.

В бизнесе действуют те же правила, поэтому наиболее удобным и практичным является определение бизнес-процесса как совокупности действий, приводящих к необходимому результату.

Если подумать о процессе чтения, то его начало требует наличия определенных условий, и завершается он также вполне конкретным результатом. Чтобы приступить к чтению, вам точно нужны журнал, интерес к рассматриваемым в нем темам и свободное время. В результате вы получите новую информацию и, скорее всего, повод для размышлений. Это и есть «вход» и «выход» описываемого процесса.

То же самое происходит в случае с бизнес-процессами: их «запуск» обусловлен наличием ряда факторов, то есть «входов», а по завершению удается получить определенные результаты – или «выходы». Производимые действия позволяют преобразовать то, что мы изначально имели, в необходимые результаты.

Как только вам стал ясен смысл основного понятия, будет значительно проще воспринимать и понимать любые источники информации по этой теме. Даже если мы решим вновь обратиться к уже знакомому стандарту ГОСТ Р ИСО 9000 «Системы менеджмента качества. Основные определения и словарь», определение из него покажется предельно простым и понятным.

В чем смысл использования процессного подхода к управлению и непрерывного совершенствования бизнес-процессов компании?

С давних пор человек точно знает: выполнение трудоемкой, сложной работы невозможно без участия нескольких человек, а любая совместная деятельность не принесет должного результата без согласованных действий. Допустим, раньше владелец завода нанимал рабочих для выполнения таких работ, как подготовка металла, ковка, шлифовка деталей, без разделения рабочих по специализации.

Шло время, работа усложнялась. После того как появились предприятия с большим штатом работников, пришлось создавать отделы и заниматься совершенствованием их работы. Именно в тот момент целое предприятие превратилось в набор относительно самостоятельных структурных звеньев. Работа настолько усложнилась, что людям пришлось специализироваться на выполнении небольшого набора функций. В результате от универсальных рабочих постепенно пришлось отказаться.

Начали появляться функциональные отделы, в которые входили люди родственных специальностей. Такая форма организации стала использоваться как на хозяйственных, так и на общественных предприятиях. Отметим, что еще недавно этот принцип организации оставался основным. Безусловно, объединение сотрудников, отвечающих за родственные виды деятельности, в функциональные отделы дает некоторые преимущества:

Сотрудники могут заниматься определенной работой, постепенно нарабатывая профессиональные навыки высокого уровня.
Централизация разных функций снижает расходы организации на работы в функциональных сферах деятельности.
Повышается производительность и безопасность труда, поскольку у каждого есть свое рабочее место и конкретный функционал. Постоянный тренинг позволяет снизить количество ошибок при работе и повысить ее скорость.
Становится проще создавать организационно-функциональную структуру компании, изменять ее при необходимости увеличения результативности, продуктивности, экономичности деятельности.

В результате совершенствования и всех описанных изменений современная компания представляет собой совокупность специализированных функциональных отделов, чья деятельность состоит в реализации бизнес-процессов. Если между последними и организационно-функциональной структурой компании существует противоречие, руководству приходится сталкиваться с серьезными проблемами.

Бизнес-процессам не всегда удается преодолевать границы структурных звеньев. При этом сами сотрудники не могут выходить за пределы данных границ, а связи между отделами сильно ограничены. Поэтому персонал может выполнять только те функции, которые входят в зону его ответственности. Любое подразделение всегда пытается расширить область влияния, стремясь оптимизировать свои показатели. В результате возникает конфликт целей и действий между разными отделами.

При подобном развитии событий результат работы всей компании – это в лучшем случае сумма результатов ее подразделений. Обычно данный показатель бывает ниже требуемого общеорганизационного результата и нуждается в совершенствовании.

На самом деле можно без труда обнаружить наиболее характерные минусы организации с функциональным управлением, возникающие из-за отсутствия процессного управления. К ним относятся неспособность продукции конкурировать на рынке, уход клиентов к конкурентам, медленное выполнение заказов, большой объем жалоб от потребителей, негативные отзывы о качестве продукции.

Сюда же стоит отнести и необходимость постоянно согласовывать вопросы и получать разрешения от высшего руководства, нежелание персонала проявлять инициативу, избыточное число уровней управления в компании, большой объем бумажной работы и управленческих мероприятий. К последним относятся разного рода совещания, заседания, отчеты, планерки и пр.

Эти «болезни» были характерны для организаций функционального типа с повышенной централизацией принятия решений в Советском Союзе. И до сих пор от данной модели работы страдает множество компаний, только в современном мире груз низкой конкурентоспособности ложится на плечи отделов продаж и выходной логистики.

Для чего нужно внедрение процессного управления и систематическое совершенствование бизнес-процессов на предприятии? За счет совмещения функционального способа управления с процессным удается добиться успеха по следующим направлениям:

У каждого бизнес-процесса есть определенный потребитель, а значит, если сосредоточить управление на каждом бизнес-процессе, можно лучше удовлетворить запрос покупателя.
Установление границ бизнес-процессов, поставщиков и потребителей дает возможность обеспечить взаимодействие между ними и понимание участниками всех вышеперечисленных требований.
Управление бизнес-процессами позволяет четче отслеживать время, требующееся на выполнение работ, и расходуемые на них ресурсы.
Назначение определенных лиц ответственными за бизнес-процессы позволяет избежать разделения функций и полномочий на фрагменты.

Как показывает практика, предприятия, на которых налажено грамотное процессное управление и идет постоянное совершенствование процессов, имеют больший объем чистой прибыли, более высокую рентабельность капитала, постоянно располагают свободными средствами. Иными словами, они более эффективны по сравнению с конкурентами за счет лучшего сочетания результативности (доходов) и экономичности (расходов). На современном рынке побеждает тот бизнес, который смог доказать свою наибольшую эффективность.

Но не только конкурентная борьба является поводом для совершенствования бизнес-процессов компании. Назовем основные факторы, побуждающие сосредотачивать все внимание на улучшении бизнес-процессов:

требования потребителей и государства;
необходимость снижать затраты/продолжительность цикла;
внедрение программы управления качеством;
внутриорганизационные противоречия;
слияние двух и более компаний.

Отметим, что каждая компания самостоятельно выбирает процессы, которые требуют совершенствования в первую очередь. Выделить приоритетные проблемы, то есть слабые звенья бизнес-процессов, позволяет беседа с топ-менеджерами предприятия, руководителями отделов и служб.

Анализ как первый этап совершенствования бизнес-процессов

Анализ моделей бизнес-процессов необходим, чтобы обнаружить слабые места, которые должны быть оптимизированы во время совершенствования. Исследование состоит из работы с графическими схемами, со всей доступной документацией и сведениями по процессам, измерения их показателей, сравнительного анализа, пр.

Совершенствование бизнес-процессов требует проведения многоуровневого анализа, в противном случае не удастся получить полное представление о положении дел в компании. Используются такие уровни детализации процессов:

операционная деятельность компании, целью которой является получение прибыли;
направление деятельности, то есть укрупненная часть работы организации, включающая в себя одну и более групп бизнес-процессов начального уровня;
бизнес-процесс базового уровня, что также можно описать как последовательные взаимосвязанные процедуры, выполняемые различными исполнителями, приводящие к результату;
процедура, то есть приносящая результат последовательность действий конкретного исполнителя;
действие – совокупность последовательных операций, после выполнения которых исполнитель сам контролирует свою работу;
операция – составляющая работы отдельного сотрудника, которую он выполняет без осознанного контроля.

Для глубокого изучения и совершенствования процессов требуются два типа анализа: качественный и количественный. Сразу скажем, что при анализе используют различные инструменты.

Однако рано анализировать и пытаться совершенствовать работу, если не подготовлена соответствующая информационная база. Для сбора сведений изучают внутреннюю документацию предприятия, законодательство и отраслевые нормы, устраивают коллективные мозговые штурмы, совещания, проводят интервью, анкетирование, собирают фокус-группы, наблюдают за процессом.

Без анализа текущего состояния невозможно дальнейшее совершенствование бизнес-процессов. Он состоит из таких стадий: определение приоритетов, уяснение сути процесса и проблемы, анализ проблемы. За ними идут стадии, направленные на разработку и использование идей по совершенствованию – это подробно описано в книге Бьерна Андерсена «Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования».

На каждом этапе применяют определенный перечень инструментов.

Если обобщить современные подходы к управлению, можно выделить два базовых метода совершенствования:

поэтапный, он не связан с серьезными единовременными вложениями ресурсов;
единовременный, сопряженный с кардинальной сменой целевого ориентира.

Несмотря на эти отличия, подходы к совершенствованию объединены общими задачами, в которые входит выявление дублирования функций, узких мест, затратных центров, качества отдельных операций, отсутствующей информации, возможности автоматизации и управления качеством.

Но нужно понимать, что целью поэтапного подхода является совершенствование фрагментов организационной структуры и приведение ее к единому стандартизированному качеству. Тогда как кардинальный подход предполагает совершенствование за счет исследования и анализа всего процесса хозяйственной деятельности, то есть всех задействованных в ней операционных механизмов.

Для совершенствования процессов и достижения поставленной цели используется унифицированная методологическая и инструментальная база. В последнюю входят:

1. Методика быстрого анализа решения (FAST).

Цель данной технологии совершенствования бизнес-процессов – достижение успеха в конкретной области. По этой причине принцип действия схож с мозговым штурмом: специалистам дается один-два дня на обсуждение конкретного процесса.

По итогам работы они должны предложить меры по совершенствованию, способные положительно сказаться на показателях за ближайшие 90 дней. Высшее руководство должно решить, какие из предложений будут использованы на практике, при этом каждый член группы лично отвечает за предложенные идеи. Следовательно, неудача будет считаться признаком непрофессионализма, может негативно отразиться на карьере каждого из сотрудников. Эта система работы создана и в дальнейшем прошла совершенствование во всемирно известных компаниях: «IBM», «Форд Мотор» и «E&Y».

2. Бенчмаркинг.

Бизнес-процессы, используемые внутри предприятия, необходимо сопоставить с принципами работы в более успешных организациях. Экспертам необходимо понять, какие именно факторы тянут фирму на дно. Далее выявленные ошибки исправляют, процессы подвергают совершенствованию, за счет чего значительно повышается качество предложений фирмы, улучшаются финансовые и ряд других показателей. Этот комплекс мер считается довольно простым и дешевым, но именно с его помощью нередко удается решить действительно сложные проблемы.

3. Перепроектирование.

Операции, в которые руководство собирается внести изменения, изучают и изображают в виде схемы. Последняя критически анализируется и исправляется. Исправление чаще всего состоит в отказе от избыточной бюрократии, дублирующих операций, упрощении приемов работы, внедрении автоматизации и IT. Однако данный подход может также привести к чрезмерному формализму и бюрократизации. Поэтому при совершенствовании бизнес-процессов необходимо, чтобы изменения происходили не только на бумаге, но и проверялись на практике и обсуждались с исполнителями.

4. Инжиниринг.

Речь идет о совершенствовании всех операций через эволюционное развитие, последовательном переходе на новые методы, экспериментах с новыми правилами и постепенной работе над результатами.

Сразу скажем, что с этой схемой не добиться глобальных перемен в бизнесе или стремительных и впечатляющих успехов. Она позволяет компании не отставать от современных тенденций и не деградировать. У грамотных руководителей инжиниринг ключевых процессов предприятия идет на постоянной основе.

5. Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR).

«Business process reengineering» представляет собой совершенствование за счет радикального перепроектирования всех хозяйственных процессов компании, производимого группой профессионалов. Речь идет о сложном проекте, требующем серьезных вложений. К этому способу совершенствования обычно склонны фирмы на грани банкротства и лидеры рынка, которым просто необходимо опережать остальных в своем развитии.

В первую очередь для каждого процесса подготавливается идеальная схема, далее ее подстраивают под потребности компании, опираясь на конкретные обстоятельства, финансирование и иные ресурсы. Главная задача состоит в том, чтобы приблизить реальность к идеалу – насколько это возможно. После чего все процессы согласуются между собой, формируется или переделывается корпоративная стратегия, определяются и отслеживаются показатели эффективности.

Выбор конкретных методов совершенствования бизнес-процессов зависит от наиболее актуальных для компании вопросов. FAST-метод и бенчмаркинг нужны, если требуется оперативно устранить отдельные ошибки; перепроектирование и инжиниринг незаменимы при глубоком и комплексном разборе ситуации, то есть перемены в компании с ними будут проходить медленнее, но более глобально. Реинжиниринг – это, пожалуй, самые сложный подход, совершающий своего рода революцию на предприятии.

Совершенствование системы управления бизнес-процессами требует использования всех названных нами систем на регулярной основе. Отвечающие за это менеджеры должны быстро реагировать на любые сложности, появляющиеся на предприятии, и новые требования рынка. Каждый подобный сигнал заставляет их по ситуации выбирать образ действий и немедленно применять его. Бизнес, как живой организм, должен обновляться и подстраиваться под изменяющиеся условия.

Основным свойством всех описанных методов является комплексность – совершенствование процессов достижимо, только если изменения внутри фирмы не будут происходить в хаотичном порядке. Иными словами, изменению подлежит вся последовательность операций, которая должна дать конкретный результат.

Этап 1. Изучение существующих процессов.

Не получится структурировать и провести совершенствование бизнес-процессов, предварительно не выделив их. Тут помогут такие способы:

Анализ документации. Нужно изучить все положения о подразделениях, должностные инструкции, приказы, распоряжения, договоры с клиентами и поставщиками.

Представление своих обязанностей сотрудниками. Необходимо, чтобы руководители структурных подразделений поняли достоинства работы в «прозрачной» компании. Тогда вы, как управленец, заручитесь их поддержкой во всех своих начинаниях. Далее руководители должны подготовить перечень работ, за которые они отвечают. Полученные списки нужно проанализировать и все действия объединить в группы. Если что-то остается непонятным, получить исчерпывающую информацию можно из бесед. В итоге у вас на руках будет объемная программа всех проводимых в компании работ.
Фотография рабочего дня. Можно сделать ее своими силами или попросить кого-то понаблюдать за вами и сотрудниками. На «фотографирование» отводится три – пять дней.
Мысленный эксперимент. Для этого нужно представить все, что требуется сделать для выхода в лидеры рынка, и записать все рабочие операции.

Этап 2. Формирование функциональной бизнес-модели.

Переходите к этому этапу, имея на руках список функций всех сотрудников. Заняться формированием может руководитель либо топ-менеджеры предприятия. По своей структуре все бизнес-процессы делятся на такие группы:

Основные – от них зависит прибыль фирмы. Они представляют ценность для клиента. Сюда относятся такие сферы, как продажи, услуги, производство.
Поддерживающие – необходимы для обеспечения нормальной работы компании. Это информационные технологии, юридическое, техническое сопровождение и пр.
Процессы управления – воздействуют на качество выполнения основных процессов (финансовое планирование, пр.).

Теперь нужно описать каждый из видов, причем рекомендуем начинать работу с основных. На этом этапе вам придется отказаться от функционального мышления, иными словами, от издавна сформированных в вашей компании подразделений. Не делите функции между ними, описывайте процессы, необходимые для нормальной и эффективной работы. Справиться с данной задачей позволяет разделение всех протекающих в компании процессов на уровни:

1. Выбирается одна из сфер работы предприятия, допустим, управление финансами.

2. В рамках одной сферы выделяют процессы. Так, выбранная нами на первом уровне сфера состоит из бюджетирования, организации бюджетного комитета, размещения незадействованных финансов.

3. Процессы представляются в виде цикла из четырех этапов: планирования, исполнения, контроля, подведения итогов/управленческого воздействия. Теперь опишите действия, совершаемые на каждом шаге данного цикла. Продолжим говорить о нашем примере, тогда при бюджетировании их порядок таков:

подача бюджетных заявок;
подготовка проекта бюджета;
согласование, утверждение;
контроль исполнения;
корректировка;
отчетность.

Этап 3. Разделение ответственности.

Когда модель подготовлена, необходимо назначить руководителей отделов ответственными за процессы.

Составьте соответствующую матрицу – все сведения удобнее всего зафиксировать в формате «Excel».

Этап 4. Подготовка должностных инструкций.

У вас есть готовая матрица, а значит, пора описать функционал отделов компании. Вы можете поменять или сохранить их число, при этом сменив порядок подчинения функциональным директорам. Используйте фильтры в таблице, чтобы выделить сферы ответственности по отделам. Необходимо сделать матрицы для всех подразделений и назначить ответственных людей.

Максимально систематизированные бизнес-процессы в сочетании с закрепленной за конкретными людьми ответственностью позволяют добиться предельной ясности в вопросе профессиональных обязанностей. Также важно, чтобы должностные инструкции отвечали реальному положению дел.

Этап 5. Формирование отчетности управленцев.

На данном этапе необходимо подготовить общую форму, которой будут пользоваться все руководители – это делается на базе уже готовых бизнес-процессов. Иначе говоря, вам нужно получить таблицу, где в первом столбце отображены показатели и значения, а по строкам видна динамика изменений по месяцам.

К таблице рекомендуем подготовить пояснительную записку и пр. Таблица требуется, чтобы отслеживать деятельность персонала, сохранять бизнес-процессы, формировать аналитику по эффективности предприятия. Допускается корректировка показателей, когда в процессы вносятся изменения или есть необходимость раскрыть определенные сведения.

Этап 6. Регламентация бизнес-процессов.

Абсолютная прозрачность и эффективность дальнейшего совершенствования бизнес-процессов достижимы за счет их стандартизации. Поэтому регламенты создаются на базе функциональной бизнес-модели. При выборе процессов начните с основных из них и бюджетирования.

При составлении данного документа производят две операции: зарисовку протекания процесса и оформление информации в единый документ. Роль управленцев в такой работе играют руководители отделов, также участвует персонал – это могут быть специально созданные рабочие группы. Можно выделить определенное время на формирование целей и задач, входов-выходов, плана действий, установление сроков и лиц, несущих ответственность за работу.

Этап 7. Управление регламентами.

На самом деле подготовка данного документа – это всего 15 % времени. Оставшиеся 85 % требуются на его введение в работу, дальнейшей сопровождение. Готовый документ должен быть согласован, утвержден соответствующим приказом, далее его необходимо внести в корпоративный реестр документов. Для удобства обучения персонала можно разместить эти данные на портале компании. Если речь идет о сквозных бизнес-процессах, в которых участвует не один отдел, сначала обучаются руководители, после чего они доносят информацию до подчиненных.

В заключение скажем, что успех предприятия во многом зависит от четкой организации бизнес-процессов. Иными словами, ключевую роль играет уровень налаженности деятельности по превращению ресурсов (исходных материалов, знаний специалистов) в необходимые клиентам товары, услуги.

Используя существующие пути совершенствования бизнес-процессов, удается получить серьезные экономические результаты: снижение расходов, увеличение эффективности работы, повышение рентабельности товара и лояльности потребителей. Главная задача в данном случае состоит в том, чтобы делать все грамотно.