Проблема оптимального размера складских остатков должна беспокоить не только службу логистики, но и финансового директора. Избыток запасов – это отвлеченные из оборота средства и расходы на содержание больших складских площадей, а недостаток – риск потери покупателей и снижения выручки. Как финансовому директору оптимизировать инвестиции в складские запасы.
Проблема оптимального размера складских остатков должна беспокоить не только службу логистики, но и финансового директора. Избыток запасов - это отвлеченные из оборота средства и расходы на содержание больших складских площадей, а недостаток - риск потери покупателей и снижения выручки. Как финансовому директору оптимизировать инвестиции в складские запасы.
Ни для кого не новость, что от эффективного управления поставками и запасами во многом зависит финансовое благополучие компании. «Объем запасов в нашей компании составляет около 70 млн рублей, или более двух тысяч наименований. При этом затраты на поддержание товарных запасов составляют до 30% от их стоимости.
Поэтому особое внимание мы уделяем организации управления запасами, в том числе расчету оптимального размера заказа и формированию эффективного ассортиментного портфеля», - рассказывает Инга Родионова, финансовый директор группы компаний MOND. Отсутствие продуманного контроля за поставками и складскими остатками неизбежно сказывается на финансовых результатах деятельности компании.
«В 2005 году в нашей компании по некоторым категориям товаров в результате некорректного планирования закупок был обнаружен перезапас. По другим, наоборот, - недостаток, что не позволяло реализовать план продаж в полном объеме. Выявить это удалось путем сравнения фактических товарных запасов в разрезе категорий с планами продаж на соответст-вующий период. На это в большинстве случаев влияла ситуация в стране производителя.
В Китае, где у компании расположено большинство фабрик, возникли проблемы с рабочей силой и электроэнергией, поэтому поставщики удлинили цикл производства, а иногда даже стали срывать поставки. По этой причине наши менеджеры нередко заказывали больше и чаще, чем было необходимо, либо, наоборот, делали заявку достаточно поздно, что приводило в том числе к отсутствию товара на складе», - вспоминает Елена Агеева, финансовый директор компании Golder Electronics.
Однако на практике попытки исправить положение дел нередко сводятся к определению норматива по такому показателю, как оборачиваемость запасов (отношение выручки к среднему объему товарных запасов).
Другими словами, изучив статистику продаж и запасов, финансовое подразделение на следующий период устанавливает норматив по оборачиваемости товарных остатков для коммерческих подразделений. Но такое решение имеет существенные недостатки, а именно: в расчет принимается только товар, который лежит на складе. При установлении норматива оборачиваемости не учитываются товары и деньги в пути, а также дебиторская задолженность. Уменьшая товарные остатки, компания воздействует лишь на малую часть от общего объема средств, инвестированных в содержание запасов;
установив жесткий норматив оборачиваемости запасов для коммерческих подразделений, финансовая служба заставляет их действовать по одному из следующих сценариев. Чтобы уменьшить товарный запас и выполнить норматив, во-первых, можно сократить объем закупаемых партий, во-вторых, количество поставок.
Если снизить объем закупок, то увеличатся расходы на доставку, так как товары будут поставляться намного чаще. А более редкие поставки приведут к сокращению страхового запаса. В результате уровень обеспеченности спроса снизится, чаще будут возникать ситуации, когда востребованного клиентами товара на складе нет.
Чтобы раз и навсегда решить проблему управления запасами и оптимизировать инвестиции в товары на складе, необходим комплексный подход к решению проблемы.
Матрица QRS-и ABC-анализа
Запасы запасам рознь
Прежде чем начинать оптимизацию товарных запасов, необходимо отделить основной товарный запас от вынужденных и временных запасов. Например, по учетной системе на складе хранится 100 товаров поставщика X на сумму 100 тыс. рублей, объем продаж поставщика - 200 тыс. рублей. Используя эти данные, устанавливаем оборачиваемость запасов - два раза. Однако если в эти 100 тыс. руб. попадает бракованный и неликвидный товар на сумму 20 тыс. и 30 тыс. рублей соответст-венно, то реальная оборачиваемость товара будет как минимум в два раза больше.
Основной запас служит для обеспечения продаж в соответствии с планом. Состоит из двух основных частей:
- рабочий запас - товарный запас на выполнение плана. Его размер зависит от того, какими партиями поступает товар от поставщика;
- страховой запас создается для того, чтобы компенсировать неопределенности, связанные с возможным увеличением фактических продаж сверх плана или с задержками поставок.
Временный товарный запас создается на конкретный срок и состоит из трех основных типов:
- сезонный запас. В период сезонного роста потребления на рынке у поставщиков наблюдаются перебои с наличием товара. Чтобы избежать отсутствия товара на складе, нужно создать избыточный запас по наиболее критичным товарам и в течение сезона его реализовать;
- маркетинговый запас. В период проведения маркетинговых акций по товару есть необходимость обеспечить его наличие в избыточном количестве. В процессе акции эти запасы реализуются;
- конъюнктурный запас. Поставщики нередко закрывают производство на профилактику, повышают цены и т. п. Можно получить значительную прибыль, если иметь товар в наличии по старым ценам в тот момент, когда он уже закончится у конкурентов.
Вынужденный запас возникает вне зависимости от желания компании и ее сотрудников. К нему относятся неликвидные товары (товары нормального качества, но в объеме, который трудно относительно быстро реализовать), бракованные товары.
Очевидно, что необходимый уровень продаж обеспечивает только основной запас. Поэтому учет товаров в информационной системе должен быть построен так, чтобы можно было выделить основной запас. Кроме того, система должна отражать количество неликвидного и бракованного товара, а также денежные средства, затраченные на их покупку. Чтобы сократить количество таких товаров в структуре запасов, нужно организовать регулярную работу по распродаже неликвидов и брака. Она должна проводиться ежемесячно, а не от случая к случаю. В этом процессе необходимо задействовать не только отдел закупок, но и отдел продаж.
Структура товарного запаса
Где деньги
Итак, разобравшись со всеми возможными видами запасов, нужно четко определить, как их финансирует компания. Другими словами, нужно понять, сколько собственных и заемных (например, банковские кредиты) средств (Инвестиционный ресурс, ИР) вкладывает компания в содержание запасов.
В теории все просто, формула инвестиционного ресурса следующая:
ИР= ТП + ТЗ + ДЗ + ДП - КЗ,
где ТП - товары в пути. Компания оплатила поставщику отгрузку товаров, но они еще не оприходованы на складе, а следовательно, не числятся в товарном запасе;
ТЗ - товарный запас. Товар, оприходованный на склад, но не отгруженный клиентам;
ДЗ - дебиторская задолженность клиентов. Товар, отгруженный клиентам, но не оплаченный ими;
ДП - деньги в пути.
Деньги, которые клиент оплатил за товар, но компания не оплатила их поставщику; КЗ - кредиторская задолженность.
Деньги, которые поставщик предоставляет в виде товарного кредита на содержание товарного ресурса. В идеале каждая компания стремится к тому, чтобы ИР = 0. Это позволит переложить содержание товарного ресурса на поставщика. Например, розничные сети на содержание своего товарного ресурса тратят значительно меньше средств, чем составляет кредиторская задолженность, привлеченная от поставщика. Соответственно у них высвобождаются средства на развитие собственной сети.
Заметим, что все участвующие в расчете инвестиционного ресурса показатели финансовый директор должен взять под жесткий ежедневный контроль. Это позволит определить, где сосредоточены средст-ва компании, и разработать необходимые меры по высвобождению собственных средств.
А для оценки их эффективности можно пользоваться показателем отношения выручки к сумме инвестиционного ресурса. Понятно, что чем он выше, тем более эффективно распоряжается своими деньгами компания.
В идеале каждая компания должна стремиться к тому, чтобы инвестиционный ресурс был равен нулю.
Анализ запасов
Для выявления внутренних резервов компании стоит воспользоваться QRS-анализом. Суть его состоит в том, чтобы разделить товары и их поставщиков на три группы, руководствуясь объемами необходимых инвестиций. Для деления на группы можно использовать критерий значимости, который рассчитывается по следующей формуле:
Критерий значимости (Кз) = (Инвес-тиционный ресурс/Объем продаж) 100%.
Кз < - 10%. Группа Q. Сюда относятся товары и их поставщики, которые вкладывают в оборот заказчика более 10% от своего месячного объема продаж. Отсрочка на погашение товарного кредита такова, что приобретенный товар компания успевает продать и направить вырученные средства на финансирование других закупок.
10% < Кз < +10%. Группа R. Кредитных средств этих поставщиков, как правило, достаточно, чтобы обеспечить содержание товарного ресурса по поставляемым ими товарам, но не более.
Кз > +10%. Группа S. Для покупки товаров у этой категории поставщиков необходимо вкладывать собственные средства.
Сам по себе QRS-анализ не дает полной картины происходящего. А другими словами, не позволяет отследить, насколько заинтересована компания в покупке того или иного товара. Чтобы исправить это упущение, можно провести АВС-анализ, поделив все товары на три категории руководствуясь показателем прибыли. Например, в А будут отнесены все товары, приносящие 50% от общей суммы прибыли по всем клиентам, В - 30% прибыли, и С - 20% прибыли соответственно. «При планировании продаж товарная номенклатура нашей компании (более 600 наименований) делится на три группы с помощью АВС-анализа, - рассказывает Елена Агеева. - К группе А мы относим товары, которые приносят наибольший доход и обеспечивают содержание большинства запасов. По этим товарам максимально точно определяются объем и момент заказа, так как необходимо обеспечить их постоянное наличие на складе. Товары группы В занимают среднее положение в формировании запасов. Товары группы С - самая многочисленная группа товаров, однако в общем объеме продаж их доля невелика.
ЭКСПЕРТНАЯ ОЦЕНКА РАЗМЕРА СТРАХОВОГО ЗАПАСА
В нашей компании товары этих трех групп, согласно статистическим данным, распределяются следующим образом:
- 10% ассортиментных позиций обеспечивают 75% от стоимости запасов (группа А);
- 25% ассортиментных позиций приходится на 20% от стоимости запасов (группа В);
- 65% ассортимента содержит 5% от стоимости запасов (группа С).
Анализ проводит департамент маркетинга.
Совместив результаты QRS- и ABC-анализа (см. рис. 1) и выделив девять групп товаров, можно определить стратегию работы с поставщиками, а также стратегию продаж. Товары и поставщики, которые попадут в группу AQ, - наиболее рентабельные и не требуют финансирования для собственного содержания. С поставщиками таких товаров надо строить долгосрочные партнерские отношения, следить за сроками погашения кредиторской задолженности перед ними и т. д. А товары группы CS наименее доходные и в то же время требуют дополнительных средств на содержание товарного запаса, поэтому, если есть возможность, их лучше выводить из ассортимента.
КЛЮЧЕВЫЕ ЛИМИТЫ ЗАПАСОВ
Оптимальный запас
Когда компания определила, в какой товар она будет вкладывать средства и с какими поставщиками будет работать, необходимо спланировать объем запасов по каждому виду товара. Для этого по фактическим данным (объем продаж, срок реагирования и т. д.) нужно рассчитать средний запас по каждому виду товара. Сложив данные по товарам конкретного поставщика, мы получим средний товарный запас по поставщику. Средний товарный запас (ТЗ) на складе состоит из страхового (СТЗ) и среднего рабочего запаса (РТЗ) (см. рис. 2 на стр. 33). При этом последний зависит от того, сколько раз компания закупает товары за период, и объема продаж:
Для оценки страхового запаса есть два подхода.
Первый основан на экспертных суждениях о вероятном увеличении продаж и задержке товара (см. рис. 3). Для расчета используется следующая формула:
СТЗ = ПДср СРср (% ПД + % СР),
где ПДср - средний объем продаж в день, шт.; СРср - средний срок реагирования (период между моментом возникновения потребности в товаре и его поставки на склад), дни; % ПД - процент вероятного увеличения продаж (насколько могут увеличиться продажи в день по отношению к средним продажам), проценты; % СР - процент вероятной задержки поставки (на сколько дней может задержаться поставка по отношению к среднему сроку реакции), проценты.
Второй подход к расчету страхового запаса опирается на накопленную статистику колебаний продаж и нарушений сроков поставки.
Вычисляется на основе заданной вероятности с использованием статистических таблиц функции Лапласа. Например, если необходимо с вероятностью 95% иметь товар на складе, то этому значению будет соответствовать значение коэффициента 1,64.
Однако, несмотря на то что второй подход способен дать более точные результаты, он редко применяется на практике. Дело в том, что у компаний нередко отсутст-вует статистика о задержках поставок.
После того как размер страхового запаса определен, нужно сравнить полученные результаты с фактическими складскими остатками, превышающими плановую потребность, и ликвидировать существующие излишки.
Жесткий контроль
Мы начали статью с того, что использовать показатель оборачиваемости товаров в качестве норматива неоправданно.
Правильный вариант, если контроль за состоянием запасов осуществляется на ежедневной основе по отклонениям от следующих нормативов:
- максимальный товарный запас (МаксТЗ), который рассчитывается как сумма страхового запаса и среднего объема поставки;
- точка заказа/перезаказа (ТЗП) - количество товара на складе, при достижении которого необходимо делать новый заказ поставщику (сумма страхового товарного запаса и количества товаров, которые будут проданы за то время, которое необходимо для доставки следующей партии от поставщика);
- точка «последнего желания» (ТПЖ) - количество товаров, которые будут проданы за то время, которое необходимо для доставки следующей партии от поставщика и к приходу следующей поставки компания останется без товара.
Установив нормативы и оперативно контролируя их, компания сможет максимально эффективно управлять своими инвестициями в товарные запасы. Но, при этом не стоит забывать, что мало разработать необходимую методологию, важно заинтересовать в результатах сотрудников компании.
При этом для каждого отдела должны использоваться различные схемы вознаграждения, например:
- отдел продаж ориентирован на стопроцентное выполнение плана продаж;
- отдел закупок - на соблюдение нормативов по товарному запасу;
- транспортный отдел - на выполнение установленных сроков по доставке товара.
Эффективная организация планирования товарных запасов должна предусматривать увеличение или уменьшение объёма наличных запасов, оставляя неизменной общую бюджетную программу.
При планировании товарных запасов устанавливаются два уровня наличия запасов на складе: предельный (минимальный) уровень, ниже которого запасы не опускаются, и максимальный уровень.
Если известна продолжительность выполнения заказа, можно с большой точностью определить момент возобновления заказа (точку заказа). Под продолжительностью выполнения заказа понимается время, необходимое поставщику на производство требуемой продукции и отгрузки её оптовому дистрибьютору. При выборе момента возобновления заказа следует исходить из количества наличных запасов и объёмов заказов потребителей. В случае колебания спроса на товары и неритмичности поставок возникает необходимость определения страхового (резервного) запаса на период до поставки товаров. Размер резервных запасов устанавливается, как правило, эмпирическим путём по результатам прошлой деятельности.
Максимальный уровень товарных запасов устанавливается при первоначальном планировании обязательного ассортиментного перечня и в процессе работы с товарами может изменяться. Максимальный объём устанавливается для каждого товарного наименования и представляет собой общее количество наличных и заказанных (но ещё не поступивших) товаров.
Под минимальным уровнем товарных запасов понимается минимальное количество товаров, хранящихся на складе. Товары, заказанные для пополнения наличных запасов, должны поступать до или точно ко времени, при котором количество запасов достигает своего минимума. Точка заказа должна выбираться так, чтобы уровень наличных запасов в период до ожидаемой поставки не упал ниже минимального уровня и не привёл к дефициту товаров. При этом важно знать продолжительность выполнения заказа и время, необходимое для его поставки. Предсказать время доставки не всегда представляется возможным точно до дня. При неритмичности поставок следует установить поправочный коэффициент времени на всю продолжительность выполнения заказов. Например, если обычно доставки грузов осуществляются в течение двух недель, а задержки в поставках требуют дополнительной недели, можно считать предполагаемое время доставки груза между 14 и 21 числом.
Наличные запасы - это фактическое количество всех хранящихся на складе товаров. К ним относятся все товары, предназначенные для продажи, включая недоходные и некондиционные товары, возвращённые потребителями. В случае негодности для дальнейшего использования товар, отправляется поставщику или списывается, как производственный брак.
Товар, находящийся в стадии заказа, представляет то необходимое количество, которое требуется для восполнения уже проданных или ожидающих продажи товаров.
Рассмотрим пример определения размера заказа. Если максимальный уровень какого-либо товара составляет 1000 единиц и его потребление в течение недели равно 100 при продолжительности выполнения заказа в течение трёх недель, потребность в дополнительном количестве товара в момент возобновления заказа составит 400 единиц. При включении в заказ 600 единиц товара и выполнении заказа в тот же день, наличные запасы достигнут своего максимального уровня.
В течение трёх недель будет продано 300 единиц товара. К этому времени наличные запасы достигнут 700 единиц и после к ним добавятся ещё 600 единиц, заказанных позже. Тогда при необходимости достижения максимального уровня запасов после доставки товаров, потребуется включить в заказ 900 единиц товара (600 единиц составляет количество ниже минимального уровня, а 300 единиц будут проданы в течение 3 недель).
При расчёте размера заказа учитываются как возможности производителя-поставщика по1 выпуску данной продукции, так и возможности оптового предприятия по приёму и размещению заказанной продукции на складе. Расчёт размера заказа на основе только этих факторов, без учёта потребительского спроса осуществляется, как правило, по максимальному нормативу. Производственные мощности поставщика, затраты, связанные с упаковкой, транспортировкой и хранением товаров влияют на размер заказа. При закупке небольших партий товаров их продажная стоимость может быть чрезвычайно велика. Для каждого товара устанавливается минимально допустимый размер партии, ниже которого закупка данного товара становится экономически нецелесообразной. В некоторых случаях дистрибьютор может осуществлять закупки товаров ниже минимально допустимого размера партии.
Примером таких закупок являются специальные закупки, призванные удовлетворять специфические потребности покупателей.
Другой причиной заказа партии товаров ниже установленного минимального уровня является перерасход бюджетных средств. Дистрибьютор распределяет бюджетные средства на закупку товаров по своему усмотрению, стремясь делать наиболее крупные вложения в прибыльные товары. Остаток денежных средств не позволяет покрыть расходов на закупку другого товара и создаёт необходимость осуществления закупки партии товара ниже минимального уровня.
Для управления запасами необходимо устанавливать для каждого^ товарного наименования максимальный и минимальный уровень заказа. Хотя при минимальной партии закупки поставщик не требует от дистрибьютора дополнительной платы за проданные товары, однако, не следует забывать, что осуществление минимальных партий закупок порой обходится дороже, чем закупка средних и больших партий, и может превысить размер прибыли, планируемой получить от продажи небольших партий товаров.
Минимальная партия поставки может устанавливаться как поставщиком, так и дистрибьютором. Для каждой единицы продукции дистрибьютор определяет размер партии закупки, который является для него наиболее выгодным в финансовом отношении. Закупки ниже минимально установленной партии будут обходиться ему дороже. При осуществлении специальных одноразовых закупок это правило может нарушаться, если потребитель даёт согласие на оплату своего заказа по более высоким ценам.
Размер заказа должен устанавливаться с точки зрения экономической целесообразности на основе анализа планов годовых продаж, площадей хранения и бюджетных ассигнований на финансирование закупочной деятельности. Максимальный размер заказа устанавливается с целью удовлетворения повышенного спроса, при этом частота заказов не должна увеличиваться. При установлении максимального размера заказа должны учитываться многие факторы, главным из которых является анализ имеющихся площадей хранения для размещения заказанной продукции и возможности соблюдения условий качественного хранения. Максимальный размер заказа не следует путать с максимально допустимым количеством наличных запасов. Максимальный размер заказа - это максимальное количество товаров, включаемых в заказ на поставку продукции. Максимальный уровень наличных запасов - это совокупное количество наличных и заказанных товаров на установленный период времени.
Размер, продолжительность выполнения и момент возобновления заказа (точка заказа) следует устанавливать для каждого товарного наименования на основе результатов предыдущей работы с данным товаром. Время возобновления заказа рассчитывается на основании частоты обращения товара, транспортных тарифов, а также нормативов, минимального и максимального уровня запасов, установленных для данного товара.
Обычно возобновление заказа предпринимается в тот момент, когда количество товара на складе достигает1 критической точки. Некоторые товары закупаются только в комплекте, серийной партией. Момент возобновления заказа таких товаров выбирается в период времени, когда один из товаров, входящих в серию достигает минимального уровня. При этом размер заказа конкретного вида товара в серии может быть ниже установленного для данного товара уровня. Обычно фирмы производители предпочитают получение заказов на поставку полной серии товаров. В случае серийной поставки производитель оговаривает с оптовой фирмой дату поставки, ограничивая при этом приём других заказов.
Момент возобновления заказа обычно связывают с конкретным количеством наличных запасов. Однако при возобновлении заказа не всегда обязательно опираться точно на конкретное количество. Например, возможно возобновление заказа при запасах товара, равном 29 единицам, хотя норматив возобновления заказа установлен при количестве товара в 25 единиц.
Ритмичное, хорошо налаженное производство, имеет большое значение не только непосредственно для производителя (поставщика), но и для дистрибьютора, поскольку все
просчёты в производстве продукции отражаются в той или иной мере на стоимости товара. Производственный цикл - это сложный процесс, для осуществления которого необходимы людские ресурсы, транспортные средства, оборудование, помещения для хранения товаров в течение производственного цикла, материалы для производства продукции и её упаковки. Стоимость производимых товаров должна покрывать расходы на организацию и осуществление производственного цикла. Для каждого наименования товара производитель устанавливает соответствующий производственный цикл. Производитель вправе задерживать производственный цикл некоторых товаров до тех пор, пока производство заказанного количества не становится экономичным и прибыльным. Многие дистрибьюторы считают заказ больших партий товара выгодным в финансовом отношении. Закупка больших партий товаров хотя и требует больших затрат капитала, однако, позволяет осуществлять ритмичное обслуживание потребителей и обеспечивает равномерное получение прибыли. При закупке небольших партий стоимость товаров увеличивается, а это обстоятельство создаёт определённые трудности в реализации товаров. Оборудование должно использоваться производителем экономично и на полную мощность. В случае неполной загрузки оборудования производитель может повысить стоимость заказа, либо потребовать увеличения размера заказа до объёмов, позволяющих покрыть производственные расходы. Тоже самое делает дистрибьютор при продаже товаров своим потребителям, включая в стоимость товара расходы по их транспортировке, хранению, упаковке и перемещению.
Эта статья будет полезна тем, кто начинает свою деятельность в сфере торговли. Начало предпринимательской деятельности обычно связано с ограничением денежных средств, поэтому знание минимальных запасов товара на складе магазина будет крайне полезно. Это сэкономит ваши оборотные средства и позволит развиваться малому предприятию быстрее.
Когда я только начинал заниматься розничной торговлей стройматериалов, то столкнулся с рядом проблем связанных с запасами товаров на складе магазина. Например:
- Товары пользующиеся спросом заканчивались достаточно быстро, а до следующей поставки еще далеко. В результате магазин терял потенциальных покупателей и соответственно прибыль.
- Товары на которые был низкий спрос занимали много свободного места и «съедали» полезную площадь в магазине или на витринах, а она бы пригодилась для более ходовых позиций. К тому же в них уже вложены средства, которые, к сожалению, не безграничны.
Через некоторое время, сделав выводы и собрав статистику по продажам, я разработал для себя решение данной проблемы в виде расчета минимального запаса товара на складе. Как это сделать, так сказать, в домашних условиях.
Во-первых, вам понадобится статистика, или, если хотите, отчет по продажам за более-менее серьезный отрезок времени. У меня это был год. У вас это может быть месяц, квартал или полугодие. Такой отчет по продажам можно сформировать в специальной программе учета (например 1С) или сделать самому из книги учета продаж (вы же ведете какой-нибудь учет?).
Во-вторых, вам будет нужно определить для себя средние сроки поставки товара. Возможно это день, если поставщик находится рядом, а возможно это месяц, если например производство поставщика работает под заказ и срок исполнения такой внушительный. У меня этот срок, почти для всех поставщиков, обычно 10 дней.
Приступаем к расчету минимального запаса товара на складе. Для примера я возьму одну из категорий магазина - «Дымоходы из нержавеющей стали» и сделаю по нему отчет по продажам за 1 год (в вашем случае это может быть месяц, квартал, полугодие). Это легко сделать в базе 1с, у кого её нет придется потрудится вручную. Вот что получилось (нажмите для увеличения):
- Количество продаж за 1 день
- Количество продаж между поставками (ваш срок поставки)
- Минимальный запас товара на складе
Вот что у меня получилось:
Многие уже наверное догадались, что далее нам необходимо вычислить количество продаж за один день. Для этого напишем формулу в ячейке C2 «=B2/365» и скопируем для всей колонки C. Excel автоматически поменяет значение (B) в формуле для каждой строки на B3, B4, B5 и т.д.
Следующая колонка покажет нам среднее количество продаж товара между поставками (у меня это значение за 10 дней). Запишем формулу для колонки D в ячейку D2 «=C2*10». Скопируем её на все ячейки в колонке D. Посмотрим что получилось:
Как видно из рисунка, значения получились дробными. Такого с реальными товарами быть не может, если у вас конечно не отрезной или весовой товар. К тому же у некоторых позиций значение близко к нулю. Но по логике - это всё необходимый ассортимент продукции, и время от времени даже товары с низким спросом все же находят своего покупателя. Вложившись в них, мы создаем широкий выбор для покупателя. Однако, как показывают полученные значения в колонке D, тратить оборотные средства и хранить весь ассортимент в одинаковом количестве смысла нет. Поэтому, мы сохраним полный ассортимент и заполним склад более ходовыми товарами, если округлим полученные значения до целого в большую сторону. Сделать это в таблице можно при помощи функции Roundup. Запишем формулу с этой функцией в колонку E. Пишем в ячейку E2 «=Roundup(D2)» и копируем в остальные ячейки колонки.
В общем, значения из колонки E и есть минимальный запас товара на складе магазина. Конечно, хранение такого небольшого количество товара актуально только на начальном этапе деятельности, когда в магазине необходимо представить полный ассортимент с минимальными вложениями. Нормально работать со всеми покупателями с таким складским запасом у Вас не получится. Например, для нужд монтажных бригад и организаций, такого запаса явно не достаточно. Со временем, когда оборотные средства магазина увеличатся в объемах, необходимо будет задуматься о расширении складских запасов или об оптимальном запасе товара на складе.
Теоретически, определить, когда пора заказывать допоставку товара, должно быть легко. Если вы знаете, что каждый день покупатели будут заказывать десять единиц товара из , и знаете, что следующая партия будет доставлена через 17 дней после подачи заявки, вам нужно заказать следующую партию, когда на полке останется 170 единиц товара.
Это количество принято называть «точкой заказа». Однако в формуле точки заказа есть еще один элемент – страховой запас (точка заказа = страховой запас + ожидаемое потребление за время поставки). Резервный запас защищает вас от возникновения дефицита товара в период, необходимый для пополнения запасов. Зачем нужна такая защита?
- Спрос – это прогнозируемая величина, в основе которой лежат история продаж в прошлом, коэффициент(ы) тенденции и/или информация о потреблении товара в будущем. Реальное потребление товара, скорее всего, будет больше или меньше, чем эта величина. Резервный запас нужен в тех случаях, когда реальное потребление оказывается больше, чем прогнозируемый спрос. Это «страховка», помогающая вам выполнить заказы покупателя в период, необходимый для пополнения запаса.
- Ожидаемое время выполнения заказа – тоже прогнозируемая величина, как правило, основанная на том, сколько времени прошло между подачей заказа и доставкой последние несколько раз. Иногда реальное время выполнения заказа будет больше, чем прогнозируемое. Резервный запас защищает вас от возникновения дефицита в случае, если время, необходимое для пополнения запаса, превышает прогнозируемое.
- Уровень сервиса – задается разработчиком системы управления запасами, это вероятность возникновения дефицита. Например, если мы зададим уровень сервиса 90% (т.е. отказ клиенту в покупке возможен в 10% случаев), то страховой запас будет один; а если задать уровень сервиса 97% (т.е. отказ клиенту в покупке возможен только в 3% случаев), то страховой запас, при прочих равных условиях, возрастет приблизительно в 1,5 раза.
Следует отметить, что для разного товара выгоднее задавать различный уровень сервиса. Это напрямую зависит от того, в какую категорию попадает товар при проведении АВС-XУZ анализа. Этот анализ предполагает разделение ассортимента на группы в соответствии с весом каждого товара в суммарном результате (например, обороте или прибыли), а также по стабильности потребления. Кроме того, есть зависимые товары, потребляемые покупателем только совместно. Если иметь в наличии только один из этих товаров – покупатель все равно останется недоволен.
Эта диаграмма показывает, как используется резервный запас:
Пунктирная линия показывает доступное количество товара (В наличии – На отгрузку). Заказ на пополнение оформляется в первое число месяца, когда доступное количество наличного товара достигает точки заказа (точка А на графике). В нашем примере не заказано пополнение ни одного товара. Следовательно, в точке А наличное количество товара равно уровню пополнения.
С другой стороны, не забудьте, в чем состоит цель эффективного управления запасами:
«Рациональное управление цепочками поставок дает предприятию возможность оправдывать и превосходить ожидания покупателей, предлагая им такое количество каждого товара, которое позволяет максимизировать чистую прибыль или минимизировать затраты.»
Резервный запас, на самом деле, — это затраты на ведение бизнеса. Однако они необходимы для предоставления покупателям высокого уровня сервиса. Чтобы максимизировать прибыли, нужно внимательно следить за всеми затратами, включая и резервный запас. Следовательно, мы хотим обеспечить желаемый уровень сервиса при минимальном объеме резервного запаса.
Традиционные методы определения размера резервного запаса
Существует два традиционных метода определения размера резервного запаса товара:
- Процент спроса в период выполнения заказа
- Количество дней, на которое имеется запас
Говоря о методах определения размера резервного запаса, мы будем упоминать две переменные: прогнозируемый спрос и потребление. Прогнозируемый спрос – это предположение о том, сколько товара будет продано или использовано за определенный месяц, а потребление – это количество реально проданного или использованного товара.
Процент спроса в период выполнения заказа
Отошедший от дел консультант Гордон Грэм утверждал, что для многих товаров достаточно резервного запаса в размере 50% от спроса в период выполнения заказа. Давайте рассмотрим пример:
Тринадцать единиц в день умножаем на прогнозируемое время заказа, восемь дней, и получаем спрос в период выполнения заказа, 104 единицы. Резервный запас составляет половину от этого количества, или 52 единицы. Это количество представляет собой запасы на четыре дня (4 дня x 13 единиц/день).
Этот метод понятен, но он определяет или слишком большой, или слишком маленький резервный запас для многих товаров. Например:
Товары с долгим, но надежным временем выполнения заказа и относительно постоянным спросом. Если мы применим этот метод к товару, время выполнения заказа на который равно 12 неделям, мы будем держать резервный запас, которого хватит на шесть недель. Если мы обычно получаем пополнение вовремя, а спрос не меняется каждый месяц, резервный запас окажется слишком большим, иными словами, слишком много денег будет вложено в неприбыльный товар.
Товары с очень коротким временем выполнения заказа и существенными вариациями спроса каждый месяц. Если время выполнения заказа на товар равно одной неделе, по этому методу мы будем держать трехдневный резервный запас товара. Если спрос существенно изменяется каждый месяц, нам, скорее всего, не хватит резервного запаса, чтобы удовлетворить спрос покупателей.
Количество дней, на которые имеется запас
Этот метод позволяет закупщику вручную определить число дней, на которые необходим резервный запас товара. Так как у закупщика, как правило, нет времени на пересмотр параметров резервного запаса каждый месяц, он, скорее всего, установит такое количество дней, чтобы резервного запаса было больше, чем достаточно. В конечном итоге, в глазах большинства закупщиков создание излишних запасов лучше, чем дефицит. В результате, такой метод часто приводит к накоплению неприбыльного запаса.
Хороший способ определения размера резервного запаса
Помните, что цель резервного запаса – защитить уровень сервиса от необычного повышения спроса в период выполнения заказа или задержек поставок. Почему бы не основывать решения об объеме резервного запаса каждого товара на изменениях спроса и времени выполнения заказа? Чем больше варьируется спрос и/или время заказа, тем больше будет резервный запас товара. Это называют «методом среднего отклонения».
Давайте рассмотрим пример. Будем считать вариацией или отклонением спроса разницу между прогнозируемым спросом на товар на месяц и реальным потреблением товара в последние три месяца (чаще всего используется история продаж за три месяца). Рассмотрим товар с такой историей прогнозирования спроса и продаж:
январе прогнозировался спрос на 50 единиц товара, а реально было продано 60 единиц. Отклонение, или разница при этом составляет 10 единиц. В феврале прогнозировался спрос на 76 единиц, а продано было 80 единиц, что дало отклонение, равное четырем единицам. Среднее отклонение таково:
Обратите внимание на то, что отклонение в марте, когда прогнозируемый спрос превысил реальные продажи, не включается в расчет размера резервного запаса. Почему? Потому что, если наш прогноз относительно того, чего хочет покупатель, превысил реальные продажи, мы точно не хотим увеличивать размер резервного запаса. У нас на складе товара и так, скорее всего, больше, чем достаточно.
Затем нам нужно определить среднее отклонение времени выполнения заказа на товар. Вычисляя эту цифру, мы просто смотрим на три последние поставки от основного поставщика. Почему так мало? Что ж, за долгий срок может многое случиться и повлиять на время выполнения заказа. Например:
- Поставщик может запустить или остановить линии производства.
- Перевозчики могут поменять маршрут.
- Сырье, необходимое для изготовления товара, может стать более или менее доступным.
Вот данные о трех последних поставках товара, а также ожидаемое время выполнения заказа на товар в момент оформления заказа:
Как и при анализе прогнозируемого и реального спроса, мы не учитываем поставки, когда реальное время выполнения заказа было меньше ожидаемого, иными словами, поставки, когда мы получили товар раньше. Среднее отклонение времени выполнения заказ оставшихся двух поставок составляет шесть дней:
Умножаем шесть дней на текущий прогнозируемый спрос в день и получаем ожидаемое потребление товара в течение шести дней. Спрос в день определяется путем деления текущего ежемесячного спроса на число рабочих дней в месяце. Например, текущий месячный спрос составляет 90 единиц, а в текущем месяце 18 рабочих дней. Спрос в день составляет 5 единиц. Умножаем эту цифру на отклонение, равное 6 дням, и получаем 30 единиц. К 30 единицам прибавляем отклонение спроса и получаем общий объем резервного запаса товара:
На заключительном этапе определения объема резервного запаса мы умножим среднее отклонение на коэффициент отклонения. Коэффициент отклонения зависит от уровня сервиса, который мы хотим предоставить покупателям. Уровень сервиса определяется как процент товара, доставленного покупателям к оговоренной дате. Чем выше коэффициент, тем больше резервный запас и выше уровень сервиса. Обсуждение уровня сервиса приводится в других наших статьях.
Мы обнаружили, что, как правило, следующие коэффициенты соответствуют следующим уровням сервиса:
Если мы стремимся достичь уровня сервиса 95%, мы умножим среднее отклонение на коэффициент, равный двум (37 x 2 = 74 единиц). Будьте внимательны! Чем больше коэффициент отклонения, тем больше на полках недвижимого товара. В нашем примере при использовании коэффициентов 2 и 3 разница в объеме резервного запаса будет составлять 37 единиц!
Да, этот метод определения объема резервного запаса сложнее, чем традиционные методы, описанные нами выше. Однако он отражает изменения на рынке, а следовательно, лучше прогнозирует, больше или меньше резервного запаса определенного товара вам понадобится. К тому же, если ваша компьютерная программа рассчитывает параметры пополнения, вам не придется самим выполнять вычисления.
Вы постоянно должны иметь в наличии тот товар, который хочет и ожидает увидеть покупатель. Если этого товара не окажется в наличии – вы разочаруете своего покупателя, и он уйдет искать товар к вашему конкуренту. Как думаете, вернется ли этот покупатель к вам?
Однако есть такие товары, которых среднестатистический покупатель не ожидает увидеть у вас в наличии всегда. Он готов подождать какое-то время. Вы можете позволить себе иметь меньший запас по таким товарам, а некоторые из них вообще поставлять с распределительного склада или под заказ. Таким образом, вы увеличите оборачиваемость запасов, а, следовательно, и прибыльность денег, вложенных в них. Кроме того, вы можете предложить вашему покупателю более интересную цену, чем ваши конкуренты. Покупатель будет вам благодарен!
Решение "Помощник закупок" для 1С
- Автоматическое пополнение запасов. Товар всегда в нужном количестве и месте.
Экономия вашего бюджета. Контроль отсутствие избыточного товара
Автозаказ товара у поставщиков в один клик
Сайт сайт
Компания
Первая система. Центр автоматизации торговли
