Формирование kpi для отдела кадров. KPI для кадровой службы

Главным критерием при подборе персонала является эффективность работы отдела кадров, который определяет, какие методы лучше применить и как сократить бюджет на подбор персонала в будущем. В этой статье мы расскажем про методах оценка работы отдела кадров.

Отлаженная система подбора позволяет:

1. Уменьшить временные затраты на простой открытых вакансий
2. Повысить профессионализм кандидатов
3. Сократить текучесть
4. Уменьшить время на прохождение адаптации новичков в организации
5. Сохранить ценное время руководства на проведение собеседований с малоподходящими соискателями
6. Увеличить процент удовлетворенности руководства за счет подбора ценных сотрудников

Методы оценки работы отдела кадров

Чтобы оценить деятельность сотрудников отдела кадров, можно применить такие способы, как: KPI , бенчмаркинг , доклад и уровень удовлетворенности .

KPI (ключевой показатель эффективности)

Для оценки эффективности отдела следует установить измеримые показатели, которые необходимо достичь к определенному сроку.

Показатели KPI отражают уровень эффективности работы персонала. Показатели обязательно должны иметь измеримость, благодаря чему способствуют определению кто лидер, а кто нет в компании. KPI может быть привязана к премии, это будет мотивировать персонал достижения показателей, также сотрудники могут зарабатывать больше благодаря высоких трудовых результатов.

Как уже было сказано выше, показатели должны иметь критерий измеримости и не должны противоречить .

При разработке KPI определите:

1. Четкое название показателя
2. Целевое значение
3. Метод измерения показателя
4. Частоту измерения
5. Кто ответственный за показатель

Но помните, что KPI не должен быть фиксированным, показатель должен быть гибким. В зависимости от целей компании, каких-либо изменений критерий может изменяться.

Рассмотрим 3 показателя KPI по подбору персонала:

1. Затраты на нахождении сотрудника (C).

С= Общие затраты на подбор персонала/ количество закрытых вакансий за год

Чтобы сократить затраты на подбор персонала, используете следующие приемы:

• Чаще используйте Интернет и социальные сети. Размещение о вакансии в Интернете зачастую бесплатно в отличие от размещении в газетах и журналах
• Участвуйте на выставках трудоустройства, конференциях в ВУЗах
• Опрашивайте сотрудников, может они могут предложить кандидатур, заинтересованных в открытой вакансии
• Ведите кадровый резерв. Определяя кандидатур среди «своих», организация сохраняет ценное время на подбор, улучшает производительность персонала, показывая карьерные возможности.

Не забывайте, что соискатель оценивает компанию прежде всего по работе отдела по подбору персонала, ввиду этого уделяйте большое внимание достижению показателей KPI.

1. Время закрытия вакансии. Установите среднее количество рабочих дней от размещения вакансии до приема на работу сотрудника. Показателем можно оценить не только отдел кадров, но и конкретных сотрудников. Вести рейтинг, где можно определить, кто из менеджеров по персоналу работает эффективнее, т.е. быстрее находит персонал.
2. Качества рекрутинга (Q).

Q= Соискатели, проходящие адаптацию/Нанятые сотрудники*100%

Время, когда оценивается работа кандидата может быть разной, но в основном после завершения испытательного срока. В случае если адаптацию прошли все новички, качество рекрутинга будет равно 100%. К примеру, качество оказалось ниже установленной нормы, тогда будет правильнее разорвать трудовой договор, чтобы избежать временных затрат и растраты бюджета.

Бенчмаркинг

Инструмент предполагает оценку показателей работы отдела кадров с последующим сравнением работой отдела кадров эталонной компании. Применение бенчмаркинга позволяет увидеть пути улучшения для увеличения эффективности подбора персонала

Типы кадрового бенчмаркинга:

• Субъективные показатели. К примеру, уровень удовлетворенности (для получения достоверных результатов, используйте нормы уровня удовлетворенности для разных структурных подразделений. Сравнение поможет выявить «отстающие» направления и расставить важность для работы с персоналом);
• Объективные показатели.

По данным полученным после проведения анкетирования, направленного на оценку уровня удовлетворенности, возможно оценить индикатор мотивации персонала. Но результаты анкеты основаны на абсолютных показателях, однако для принятия взвешенных решений нужно учитывать и относительные значения.

Фирмы, у которых основной вид деятельности является подбор персонала, эффективность подбора персонала оценивают с помощью многообразного количества показателей: кадровый бюджет, мотивация, обучение, % открытых вакансий, затраты на подбор, текучесть кадров, время закрытие вакансии и другие.

Доклад

Доклад готовится для директора компании и содержит информацию о динамике работы отдела кадров. Доклад должен содержать актуальную информации предоставляться ежемесячно.

Уровень удовлетворенности

Чтобы оценить уровень удовлетворенности применяйте анкеты или простой опросник для определения уровня удовлетворенности внутренних клиентов.

Пример опросника для оценки уровня удовлетворенности работой отдела кадров:

Отдел__________________________

ФИО начальника отдела___________________

Дата опросника_____________________

1. Укажите количество открытых вакансий в вашем отделе
2. Вы довольны работой новых сотрудников, которые находятся на испытательном сроке?
3. Сколько сотрудников уволилось на этапе испытательного срока? Причины увольнения.
4. Вы довольны профессиональным знаниям новичков?
5. У вас есть пожелания по улучшению процесса подбора персонала?

Сегодня ключевые показатели эффективности являются мощным инструментом оценки деятельности всей компании и отдела по работе с персоналом в частности. Рассмотрим, как описать общую систему KPI для HR-подразделений и определить возможные варианты ее применения в зависимости от принятой стратегии управления персоналом.

Критерии оценки

По данным исследования, наиболее распространенными KPI для HR-подразделений отечественных компаний являются: выполнение бюджета на персонал (используют 84,5% компаний), текучесть (83,3%), количественная и качественная укомплектованность кадрового состава, соблюдение требований к ведению кадрового документооборота (86,9%). Можно выделить ряд других показателей, описывающих различные стороны функции управления персоналом. Каждый из них будет по-своему «хорошим» и «нужным», а возможно, найдется и такая HR-функция, для которой сложно задать показатель. В этом случае формированию системы ключевых показателей эффективности для конкретной компании поможет выработка определенной стратегии управления человеческими ресурсами. А вспомогательным материалом станет общая система KPI для кадровой службы, которая устанавливает связь между конкретными действиями по управлению персоналом и объективными показателями эффективности.

Система HR-KPI

Отправной точкой в вопросе построения целостной системы HR-метрик является выделение двух типов показателей:

1. Характеризующие эффективность использования человеческого ресурса . Они являются своего рода отчетностью перед владельцами компании и направлены на отражение финансовой эффективности, которая в самом простом виде может быть выражена через соотношение уровня затрат на персонал и производительности (например, «затраты на персонал как процент от выручки»). Таким образом, эти показатели отвечают на вопрос собственников «Что мы получаем, вкладывая деньги в персонал?».

Для того чтобы контролировать и оптимизировать общие HR-затраты, необходимо проводить более детальный мониторинг. В этих целях используются такие показатели, как «затраты на закрытие одной вакансии», «средняя стоимость часа обучения», «затраты на обучение одного сотрудника», «затраты на ФОТ как процент от затрат на персонал» и т. п.

2. Характеризующие эффективность HR-службы . Являются более обширными, поскольку характеризуют эффективность применения HR-инструментов (то есть операционную деятельность). Информация по таким показателям наиболее интересна руководителям служб по работе с персоналом или топ-менеджерам, в ведении которых находится HR-функция, а также генеральным директорам.

Показатели данного типа могут быть выражены через три принципиальные задачи службы по работе с персоналом компании: подбор и продвижение , обучение и развитие , мотивация . Для этого необходимо вычленить подзадачи по каждой функции.

Данная функция оценивается по нескольким направлениям.

1. Привлекательность компании для потенциальных кандидатов . Для того чтобы организация успешно справлялась с подбором и продвижением сотрудников, она должна обладать соответствующей привлекательностью для потенциальных кандидатов. На первый взгляд, наиболее релевантный способ оценки привлекательности компании подразумевает привлечение внешних источников (путем социологического опроса, участия в независимых рейтингах и т. п.). Можно также оценить привлекательность своими силами, на основе имеющейся информации. Для этого есть вполне объективные индикаторы:

• активность кандидатов (например, «конкурс на место», «количество откликов на вакансию» и т. п.). Этот показатель несложно замерить самостоятельно, не прибегая к услугам внешних провайдеров;
• информация от сотрудников . Опросы удовлетворенности позволяют увидеть компанию глазами собственного персонала, в том числе и в вопросах, касающихся привлекательности (уровня зарплаты, социального обеспечения, условий труда и т. п.);
  
• конкурентоспособность предложения . Речь идет как об уровне зарплат по отношению к рыночному, так и о сопоставимости социальных льгот. Например, можно сформулировать это в виде KPI «зарплата на уровне 75-го процентиля» (меньше которой — 75% предложений на кадровом рынке).

2. Отбор кандидатов . Для решения этой задачи необходимо достаточное количество специалистов по подбору (на языке KPI — «количество вакансий на одного специалиста по подбору»).

Следующим фактором эффективности данного направления работы являются «наличие четких критериев отбора». Необходимо учесть и количество позиций, по отношению к которым применяются требования, и то, как часто они применяются. Таким образом, этот показатель можно оценить в терминах «есть»/«нет» и количественно. Поскольку подбор ведется не только среди внешних кандидатов, но и среди сотрудников, оценить качество требований (их понятность, доступность) можно путем опроса членов трудового коллектива.

Кроме того, для эффективного подбора важно наличие методик, позволяющих оценить кандидатов по разработанным критериям, а также процент использования этих методик (то есть «процент сотрудников, нанятых извне по результатам оценки»). Такой двойной контроль необходим для выявления ситуаций, когда, например, для определенных должностей в компании предусмотрены специально разработанные тесты, но они не применяются (оценивается процент использования).

Оценить качество отбора позволяет также показатель «текучесть кадров в первые три месяца работы». По нему можно судить о том, насколько верно в процессе подбора были сформированы ожидания у кандидата относительно работы в компании. Также часто применяется показатель «текучесть в первый год работы», который отражает как качество подбора, так и качество адаптации.

3. Работоспособный кадровый резерв (КР) . Является одним из наиболее популярных инструментов, позволяющих эффективно управлять подбором персонала. Качество подготовки КР и эффективность его функционирования могут быть описаны через ряд показателей:

• распространенность («процент позиций, на которые есть резерв»; «процент сотрудников, состоящих в КР»);
• работоспособность КР («процент вакансий, закрытых резервистами»).
• качество отбора резервистов («процент сотрудников, зачисленных в резерв по результатам оценки»);
• качество подготовки резерва («процент резервистов, имеющих индивидуальный план развития»; «среднее количество часов обучения одного резервиста в сравнении с количеством часов обучения нерезервиста»);
• В конечном итоге, эффективность резерва определяется тем, закрываются за счет него вакансии или нет. В российской практике, к сожалению, встречаются ситуации, когда компания останавливается на оценке «распространенности», в лучшем случае, еще и «качества отбора и подготовки резервистов». В то время как смысл существования резерва именно в его востребованности.

Обучение и развитие

Мотивация

Согласно их представлениям, одной из бизнес-стратегий является «Близость к покупателям». Трансформируя ее в HR-стратегию (конечно, в обобщенном варианте, без учета особенностей конкретного рынка труда и т. п.), получаем четыре ключевых императива (безусловные правила):

Персонал — это источник прибыли компании.

HR-цель — обеспечить наличие квалифицированного персонала, транслирующего культуру компании.

Компания готова вкладывать средства в развитие своих людей.

Сотрудники поощряются за компетентность, а не за выполнение целей.

На основе этих императивов формулируются показатели. Рассмотрим их на примере HR-функции «Подбор и продвижение» (рисунок .). Красным цветом отмечены показатели, включаемые в систему KPI для HR-службы условной компании).

Как видно из рисунка, с точки зрения кадровой стратегии ключевыми стали далеко не все показатели. Многие из тех, которые на первый взгляд казались важными, не вошли в итоговый перечень (например, «скорость закрытия вакансий», «количество вакансий, закрытых одним специалистом по подбору», которые характерны для стратегии «лидерство в издержках»).

Для оценки эффективности деятельности организации и принятия решений топ-менеджментом используются различные показатели деятельности, ключевыми из которых считаются следующие.

• 1. Ключевые индикаторы результата (Key result indicators, KRI) – показывают, насколько успешно организация справляется с деятельностью, связанной с определенной областью сбалансированной системы показателей.
• 2. Индикаторы эффективности (Performance indicators, PI) – показывают, в каких направлениях необходимо двигаться, чтобы достичь поставленной цели.
• 3. Ключевые показатели эффективности (Key performance indicators, ΚΡΙ) – показывают, что нужно делать, чтобы повысить эффективность.

Основное отличие ключевых показателей эффективности (КПЭ) от первых двух заключается в том, что они представляют собой набор мер, ориентированных на критически важные аспекты производительности организации для ее текущего и будущего успеха .

Ключевые показатели эффективности – это показатели, по которым оценивается эффективность действий, процессов и функций управления по отношению к достижению поставленных целей .

Ключевые показатели эффективности как инструменты управления позволяют:

• четко формулировать и количественно выражать цели;
• транслировать цели на все уровни управления;
• проводить мониторинг результатов;
• своевременно диагностировать сложные ситуации, требующие управленческого вмешательства;
• своевременно корректировать цели, оптимизируя планы;
• делегировать полномочия;
• оценивать уровень менеджмента, эффективность подразделений и развивать наиболее успешные направления бизнеса;
• мотивировать сотрудников на достижение результатов;
• объективно оценивать эффективность деятельности работников.

Несмотря на то что КПЗ редко применяются по отношению к службе управления персоналом по причине отношения организации к человеческим ресурсам как к статье затрат, а не как к капиталу, сегодня имеется множество КПЭ в данной области. Их можно условно разделить на несколько групп: результативность труда, условия достижения результатов труда, профессиональное поведение, личностные качества.

При оценке результативности труда различают "жесткие" и "мягкие" показатели. "Жесткие" показатели легко измеримы и могут формироваться объективно. "Мягкие" показатели зависят от субъективного мнения оценщика и не поддаются количественному измерению.

Под условиями достижения результатов труда предполагаются способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к себе, например планирование деятельности, организация и регулирование процесса и т.д.

К показателям профессионального поведения относятся сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность принять дополнительную ответственность и др.

Оценка личностных качеств характеризуется высоким уровнем субъективизма, эти качества с трудом поддается оценке.

Классификация ключевых показателей эффективности, предлагаемая на базе анализа различных подходов к КПЭ, представлена в табл. 3.7.

На практике ключевые показатели эффективности кадровой политики организации представляются в рамках нескольких категорий .

• 1. Прямые показатели :
  • персонал :
    • – индекс стоимости человеческого капитала (HCCI ),
    • – численность персонала,
    • – индекс окупаемости инвестиций в человеческий капитал (HCROI),
    • – средняя "стоимость" одного работника;
  • отношения :
  • – уровень текучести кадров,
  • – батане численности: приток и отток персонала,
  • – уровень удовлетворенности работой,
  • – средний стаж работы одного работника;
  • труд :
  • – средняя стоимость рабочего места,
  • – индекс доходов на человеческий капитал,
  • – средняя заработная плата,
  • – добавочная стоимость человеческого капитала,
  • – индекс прибыли человеческого капитала.

Таблица 3.7

Классификация ключевых показателей эффективности

• 2. Косвенные показатели :
  • доля рынка;
  • удовлетворенность потребителей, количество постоянных потребителей, прирост новых потребителей;
  • объем продаж;
  • качество продукции и услуг;
  • прибыль;
  • прирост стоимости компании.

Исследование, проведенное Европейской ассоциацией менеджеров по управлению персоналом (ЕАРМ) и Бостонской консалтинговой группой (BCG) в 2008–2009 гг., позволило выявить КПЭ, наиболее часто применяемые в сфере управления персоналом (табл. 3.8).

Таблица 3.8

Наиболее часто используемые в компаниях КПЭ

В 2009 г. топ-5 наиболее часто встречающихся КПЭ включал :

• выполнение бюджета на персонал (90%);
• соблюдение требований к кадровому делопроизводству (90%);
• текучесть кадров (81%);
• время заполнения вакансий (79%);
• процент заполненных вакансий (74%).

Показатели по отдельным направлениям деятельности службы управления персоналом (СУП) приведены в табл. 3.9.

Таблица 3.9

Показатели по отдельным направлениям деятельности СУП

В качестве примера можно привести показатели эффективности деятельности департамента по управлению персоналом ЗАО "Санеко" (табл. 3.10).

Таблица 3.10

Показатели эффективности деятельности департамента по управлению персоналом ЗАО "Санеко"

Выделяют два подхода к разработке КПЭ : целевой и функциональным.

1. Целевой подход представляет формирование КПЭ на основе стратегических целей компании с помощью представления их в виде тактических целей и задач с выделением критических факторов успеха. Критические факторы успеха в основном универсальны для всех организаций – предоставление высококачественных товаров и услуг; квалифицированный и мотивированный персонал. Однако целевой подход игнорирует часть рутинных процессов.

Целевой подход к разработке КПЭ включает следующие этапы:

• разработка бизнес-цели компании;
• определение задач подразделений, направленных на достижение бизнес-цели компании;
• преобразование задач в измеримые показатели, но которым осуществляются планирование результатов и оценка их достижения;
• система оценки эффективности;
• разработка и внедрение системы мотивации и оплаты труда, основанной на системе целевых КПЭ.
• 2. Функциональный подход к разработке КПЭ в отличие от целевого подхода мотивирует сотрудника на выполнение его должностных обязанностей, однако не учитывает значимость различных целей для компании. Функциональный подход предполагает определение зон ответственности работника, которые затем конкретизируются в соответствии с принципом SMART.

Функциональный подход к разработке КПЭ включает следующие этапы.

• фиксируются базовые функции подразделения;
• каждая функция раскладывается на составляющие ее процессы;
• определяются критерии эффективности функции (процесса, рабочего места);
• устанавливаются показатели, измеряющие эффективность процесса (рабочего места).

Разработка модели КПЭ службы управления персоналом содержит следующие этапы.

• разработка стратегии компании;
• дерево целей: каскадирование целей уровня компании на уровень СУП;
• разработка матрицы ответственности, ресурсный анализ;
• разработка ключевых показателей эффективности СУП, их ранжирование, взвешивание;
• разработка КПЭ для сотрудников СУП;
• разработка механизма измерения показателей СУП;
• увязка КПЭ СУП с системой оплаты труда.

На рис. 3.1 представлен процесс разработки КПЭ службы управления персоналом.

Разработка КПЭ должна осуществляться с учетом следующих принципов:

• руководители направлений, участвующие во внедрении системы КПЭ, должны понимать всю важность проекта и уделять ему достаточное количество времени;
• проектная группа по разработке КПЭ должна включать как опытных, так и молодых сотрудников, чтобы опыт первых и смелость вторых дали необходимый синергетический эффект;
• должен применяться ключевой подход к успешной реализации КПЭ в компании – принцип "просто делай это" (just do it), так как слишком детальная проработка может затянуть реализацию проекта на годы;
• залогом успеха разработки и реализации KПЭ в организации является правильно выбранный внешний консультант;
• необходимо вести учет основных областей системы сбалансированных показателей: финансов, развития сотрудников, клиентов, внутренних бизнес-процессов;
• все показатели производительности компании должны представляться и учитываться в доступной для сотрудников форме, т.е. каждый показатель должен иметь название, определение, формулу расчета, целевое значение;
• после определения критических факторов успеха в масштабах компании необходимо на их основе выделить ключевые показатели эффективности на уровне каждого подразделения;
• информация по КПЭ должна обновляться ежедневно;
• необходимо регулярно пересматривать КПЭ.

Эффективность труда в инновационной экономике не ограничивается соотношением результатов, стремящихся к максимуму, и затратам, стремящимся к минимуму. Такое соотношение характеризует лишь экономическую сторону эффективности.

Рис. 3.1.

При оценивании эффективности труда в инновационной экономике следует исходить из того, что необходимо акцентировать внимание на следующих принципах :

• оцениванию подлежит экономическая и социальная эффективность в комплексе;
• оцениваются не только количественные показатели, но и качественные параметры;
• оцениваются результаты, затраты и процесс труда;
• высокая эффективность организации труда характеризуется достижением оптимального уровня сложности, качества, напряженности, интенсивности и тяжести труда;
• к оцениванию должны привлекаться сами сотрудники.

В инновационной экономике понятие экономической эффективности несколько меняется.

Во-первых , необходимо учитывать качественные аспекты результатов; во-вторых , целесообразно отказаться от догмы "минимизации затрат"; попытки уменьшить количество любых ресурсов в конечном продукте приводят к утрате его функционального назначения, либо же срок его использования становится намного меньшим. В результате мы получаем нерациональное использование всех видов ресурсов.

Среди особенностей результатов и затрат инновационного труда можно выделить следующие:

• качество результатов инновационного труда определяется наличием таких свойств, как полезность и функциональность;
• затраты инновационного труда отличаются от затрат регламентированного труда тем, что количество затраченного труда на создание инновации достаточно сложно измерить временем и энергией. Затраты инновационного труда и их качество определяются потенциалом субъекта творческого труда, его компетенциями, склонностями и талантами, полученными и развитыми ранее.

Управление эффективностью труда в инновационной экономике приобретает следующий вид (рис. 3.2).

Рис. 3.2.

Для целей оперативного и стратегического управления предлагается использовать интегральные показатели, которые характеризуют экономическую, социальную и организационную составляющие эффективности труда и представляют усредненную сумму соответствующих взвешенных нормативных дифференциальных показателей:

где Е – эффективность труда; п – количество коэффициентов, взятых к рассмотрению; К, – количество коэффициентов, взятых к рассмотрению; K ioпт– максимальное либо минимальное значение i -го показателя среди исследуемых организаций; W i – удельный вес i -го показателя, который определяется экспертным путем.

При анализе экономической эффективности труда исследуются следующие показатели.

• 1. Продуктивность труда.
• 2. Рентабельность труда.
• 3. Структура финансовых издержек/расходов на инвестиции в персонал (в относительном значении), в том числе:
  • фонд оплаты труда;
  • издержки на улучшение условий труда, бытовую инфраструктуру, транспорт;
  • издержки на обучение;
  • издержки на охрану здоровья;
  • другие издержки.
• 4. Средняя граничная доходность проектов.
• 5. Коэффициент постоянных заказчиков.
• 6. Коэффициент повторных заказов.
• 7. Коэффициент своевременно реализованных проектов.

Социальную активность труда можно обозначить как получение сотрудниками удовольствия от процесса и результатов работы, удовлетворение их потребностей благодаря трудовой деятельности. Так, социальная эффективность труда – это мера удовлетворения потребностей сотрудников, реализация их профессиональных целей и развития, отсутствие любой дискриминации как стороны трудовых отношений, обеспечение нормального уровня качества труда, справедливая оценка результатов труда. Повышение социальной эффективности труда отображает интересы работника компании.

Для оценивания социальной эффективности труда применяют следующие показатели.

• 1. Показатель среднего стажа работы организации.
• 2. Коэффициент карьерного роста.
• 3. Коэффициент обучения.
• 4. Средняя заработная плата.
• 5. Темпы роста заработной платы.
• 6. Показатель развития работников.
• 7. Уровень текучести кадров.

Высокая организационная эффективность груда является предпосылкой для достижения высокой экономической и социальной эффективности труда. Эффективность организации труда характеризуется степенью достижения оптимального уровня сложности, качества, напряженности, интенсивности труда. Организация труда должна быть нацелена на повышение социальной эффективности труда, создание комфортной, спокойной, непринужденной атмосферы, которая будет способствовать нестандартному, нешаблонному мышлению работников.

Организационная эффективность труда оценивается по следующим показателям.

• 1. Коэффициент удовлетворенности уровнем сложности труда (К с).
• 2. Коэффициент удовлетворенности уровнем качества труда (К к).
• 3. Коэффициент удовлетворенности уровнем напряженности труда (Кн).
• 4. Коэффициент удовлетворенности уровнем интенсивности труда (К и).
• 5. Коэффициент удовлетворенности уровнем тяжести труда (К т).

По результатам проведенного мониторинга на примере архитектурно-проектных организаций г. Киева выявлены главные векторы повышения эффективности труда (табл. 3.11).

Таблица 3.11

Приоритетные направления повышения эффективности труда

Гурьянова А. В. Социально-ориентированная кадровая политика как инструмент эффективного управления человеческими ресурсами организации: автореф, дисс.... канд. экон. наук. Самара, 2008.

В статье расскажем, что такое ключевые показатели эффективности (KPI), как рассчитывают KPI. Даем подробный пошаговый алгоритм для внедрения KPI. Расскажем, как использовать этот показатель для мотивации персонала. Бонус - таблица с примерами KPI для кадровика.

Из этой статьи вы узнаете:

★ Мотивация персонала

Что такое KPI

Расшифровка KPI означает в переводе с английского (Key Performance Indicators) - «ключевые показатели эффективности». Иногда KPI переводят как «ключевые показатели результативности», но этот вариант распространен меньше. Систему KPI используют крупные корпорации с развитой сетью филиалов и большим штатом.

KPI - это важный и действенный инструмент HR-менеджера, который позволят:

1. Оценить эффективность работы персонала.
2. Контролировать сохранение эффективности в ходе рабочего процесса.
3. Управлять рабочим процессом.
4. Ставить конкретные цели перед персоналом.

Простыми словами объяснить руководству и сотрудникам, что такое kpi, вам поможет Алла Пискунова, HR директор компании «ЛГК-логистика» :

Пример ключевых показателей эффективности (kpi)

В штате крупного магазина бытовой техники 12 продавцов-консультантов. HR-менеджер магазина оценивает эффективность работы продавцов по следующим критериям:

Критерий №1 - соотношение числа покупателей, с которым общался продавец, с числом тех, которые впоследствии сделали покупку (в процентах);

Критерий №2 - средний чек покупателя;

Критерий №3 - процент перевыполнения плана.

Этот минимальный набор критериев уже позволяет рассчитать KPI (ключевые показатели) продавца и оценить его эффективность. Менеджер по кадрам может контролировать выполнение KPI-показателей и сохранение эффективности в течение дня или месяца. Эксперты журнала «Директор по персоналу» расскажут,

По определению KPI позволяет управлять рабочим процессом и ставить конкретные задачи перед персоналом. Как это происходит на практике:

В нашем примере минимальный набор критериев для расчета KPI. На практике, среднее количество критериев KPI составляет 5-8.

Примеры KPI для специалиста по кадровому документообороту

Виды ключевых показателей эффективности

Ключевые показатели эффективности бывают простые и производные .

Примеры простых KPI:

• KPI результата (показатели результата, выраженные количественно или качественно);
• KPI затрат (показатели количества затрат).

Примеры производных показателей KPI:

• KPI производительности - соотношение результата и затраченного времени;
• KPI эффективности - соотношение результата и затраченных ресурсов.

Эксперты журнала «Директор по персоналу» подскажут,

и понять, не ошиблись ли вы, когда ставили им KPI.

3 главных принципа разработки KPI

Принцип №1. Показатели KPI должны быть просты и легко измеримы.

Это даст возможность сравнения и предотвратит дезинформацию.

Принцип №2. Затраты на измерение должны быть ниже, чем польза от внедрения KPI .

Слишком сложная и дорогая процедура измерения показателей сведет на нет все плюсы от перехода на KPI.

Принцип №3. Результаты измерений должны использоваться в работе.

Если измерять показатели только для отчета и не предпринимать в дальнейшем никаких шагов, то измерения бессмысленны.

Эксперты «Системы Кадры» научат грамотно

Плюсы и минусы KPI

Как рассчитать KPI : алгоритм и пример

Алгоритм расчета KPI

Шаг 1. Выбираем от 3 до 5 показателей эффективности.

Например, показатели для продавца интернет-магазина:

1. Новые заказчики.
2. Покупатели, сделавшие повторный заказ.
3. Положительные рекомендации.

Шаг 2. Определяем вес каждого показателя. Суммарный вес показателей - 1, а наибольший вес - у самого важного.

1. Новые заказчики - 0,5.
2. Покупатели, сделавшие повторный заказ - 0,25.
3. Положительные рекомендации - 0,25.

Шаг 3. Собираем и анализируем данные по выбранным показателям в течение месяца.

Шаг 4. Рассчитываем KPI по формуле:

индекс KPI = Вес показателя*Факт/План

Факт - фактический результат

План - плановый результат.

Шаг 5. Рассчитываем зарплату с учетом индекса KPI.

Пример расчета KPI

Такая система расчета мотивирует продавцов привлекать новых клиентов и работать со старыми.

Воспользуйтесь материалами «Системы Кадры»:

Матрица KPI специалиста по продажам

Матрица KPI водителя-экспедитора

Внедрение KPI в компании : 7 этапов

Этап 1. Выясняем, какие показатели влияют на прибыль. Определяем, кто в компании влияет на эти показатели.

Этап 2. Выбираем ключевые показатели, т.е. показатели, которые в наибольшей степени влияют на прибыль. Назначаем ответственного за них сотрудника. Для каждого отдела назначаем по 2-3 четких KPI.

Этап 3. Объясняем сотрудникам, как достижение ключевых показателей влияет на оплату труда (материально мотивируем).

Этап 4. Следим за тем, удается ли сотруднику достичь целевых показателей. Если да, переходим сразу к Этапу 6. Если нет - к Этапу 5.

Этап 5. Выясняем причину. Если вины сотрудника нет, меняем условия. Если не справляется сотрудник, меняем на другого.

Этап 6. Постоянно корректируем систему KPI - удаляем устаревшие показатели и добавляем новые.

Этап 7. Корректируем систему мотивации: объясняем какие параметры и как будут влиять на оплату труда.

KPI - это ключевые показатели эффективности сотрудника. Систему KPI используют крупные корпорации с развитой сетью филиалов.

KPI - это инструмент HR-менеджера, который позволят оценить эффективность работы персонала, управлять рабочим процессом, а также ставить конкретные цели перед персоналом.

В последнее время для процедуры оценки продуктивности работы сотрудников была расширена сфера применения – она стала применяться не только для топ-менеджеров. Оценка ключевых показателей эффективности (KPI работников) перестала быть отличительной чертой зарубежных компаний, примеры из практики можно найти в разных отраслях и для самых разных категорий сотрудников от маркетологов и бизнес-аналитиков, до финансистов и экономистов.

Оценку руководителей по компетенциям проводит Алексей Широкопояс , Эксперт по развитию и оценке управленческих компетенций. Разработчик учебных и игровых программ. Основатель проекта . 8-926-210-84-19. [email protected]

Как правило, системы мотивации, основанные на KPI, измеряют ключевые показатели эффективности (KPI работников), поскольку они основаны на SMART-критериях. Поэтому такие системы мотивации удобны для применения к работникам, занятым в центрах прибыли, где есть объективные, а главное – измеримые критерии: объемы продаж, финансовые ключевые показатели эффективности деятельности (KPI работников), сроки и пр., – и работа, основанная на SMART-целях и задачах, имеет конкретный результат. Однако не все виды работ могут иметь такие цели и задачи. Например, как оценить процессную деятельность (не предполагающую достижения конкретного результата), где нет SMART-задач и тех, кто «отдален» от экономических и операционных процессов компании, – «клерков»: секретаря, оператора call-центра, системного администратора службы поддержки, инспектора по кадровому делопроизводству, бухгалтера, кадровика и т.п.? Эти работники (бэк-офис) выполняют рутинные функции, и, в отличие от труда менеджеров, работу «клерков» трудно оценивать. Как оценить качественную сторону работы этой категории персонала?

Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — на что следует обращать внимание?

В данном случае необходимо оценивать исполнение функций. В значительной степени это лишь качественная оценка, а, как известно, качественная оценка представляет собой экспертную оценку. Предложенная в статье методика помогает оценивать труд именно с этой стороны.

Каждый руководитель ценит в своих работниках способность выполнять работу быстро и качественно. И сокрушается, когда эти требования не выполняются. Нередко ему приходится мириться с этим и уповать на то, что он когда-нибудь найдет сотрудника получше, но и с новым работником все повторяется. Почему так происходит? Для ответа на этот вопрос углубимся в природу рассматриваемых параметров и их соотношение.

Что такое «скорость работы»? Из физики нам известно, что скорость – это отношение объема работы ко времени ее выполнения. А значит, руководитель оценивает своего работника по трем параметрам: объем работы, время ее выполнения и качество работы.

Таким образом, любую деятельность можно оценивать по трем ключевым показателям эффективности (KPI работников), назовем их «триадой эффективности» (см. приложение):

1. Количество работы – норма выработки, доля сверхнормативной выработки, дополнительные поручения сверх должностной инструкции и т.п.
2. Качество работы – соответствие технологии, безошибочность, отсутствие жалоб клиентов, брака и т.п.
3. Срок выполнения работы – соответствие поставленному сроку, досрочное выполнение, превышение сроков и пр.

Причем, каждый руководитель может для себя решить, какую работу он оценивает:

• число операций по должностной функции (например, функция юриста – подготовка договоров, а количество договоров – это число операций в данной функции);
• объем функций сверх норматива, который определен должностной инструкцией (например, юрист по нормативу должен обрабатывать не менее 100 договоров ежемесячно);
• решение дополнительных задач, поручений руководителя сверх должностных функций (проекты, разовые задачи и пр.).

Однако не так-то просто «примирить» скорость работы и качество. Действительно, можно убедиться, что легко реализовать только любые два параметра «триады» и трудно сделать так, чтобы все задачи были выполнены в срок, качественно и в нужном объеме. Такую систему сложно сбалансировать – и в этом ответственность руководителя.

Чаще всего работа выполняется качественно и в срок, но, возможно, это будет не весь объем работы. Нередко сотруднику удается выполнить все задания, но либо со снижением качества некоторых из них, либо с нарушением сроков.

А про ожидания досрочного выполнения всех задач при сохранении превосходного качества начальству можно и вовсе забыть. Мало того, руководители привыкли видеть в способности работника выполнять повышенный объем задач досрочно и с превосходным качеством признаки его недостаточной загруженности, а не одаренности. Не этим ли обусловлен современный кадровый тренд «поиска талантов»? Мечта работодателей о так называемых талантах – это мечта о работниках, которые способны устойчиво выполнять три этих критерия в полном объеме. Согласитесь, их не так-то много.

Сам по себе учет задач и функций – дело творческое. Они имеют разную значимость, а значит, должны быть с разным весом. Кроме того, все ключевые показатели эффективности (KPI работников) могут иметь свой вес в системе (см. табл. 1), который определяет руководитель, исходя из актуальных задач, особенностей труда и пр., выделяя тем самым то, что важнее всего. Например, для отдела подбора важны сроки, а для бухгалтерии – качество.

Итоговая оценка вычисляется как средневзвешенная величина оценок. Это сумма произведений оценки по каждому из ключевых показателей эффективности (KPI работников) и его веса:

35% х 3 + 40% х 4 + 25% х 1 = 1,05 +1,6 + 0,25 = 2,9 (при максимуме – 4 балла)
или
35% х 75% + 40% х 100% + 25% х 25% = 26,25% + 40% + 6,25% = 72,5%

Второй вариант расчета итогового балла этой методики приведен в приложении.

Стоит повториться: естественно, такие оценки грешат субъективизмом. Если объем работы можно определить, да и сроки поддаются измерению, то качество (при отсутствии специализированных измерений, например, числа жалоб клиентов или результатов оценки, проводимой по технологии «тайный покупатель») оценивается субъективно.

Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — что повышает объективность методики?

Во-первых, оценочные критерии формулируются особым образом. Это сделано неслучайно: по истечении месяца руководитель не всегда может в деталях вспомнить, какие сроки были нарушены, и сколько дел сотрудник завершил с надлежащим качеством. Однако у него сложилась общая, целостная картина работы подчиненного, написанная «крупными мазками». Такими же «крупными мазками» ему предлагается нарисовать «портрет эффективности» сотрудника.

Во-вторых, объективность методики повышает практика ее применения. Более чем десятилетний опыт использования методики показывает, что эффективность высока в том случае, когда ее заполняют и руководитель, и сам работник. Затем они обсуждают полученные результаты, и это имеет важный смысл:

• работник лучше помнит свои задачи, а руководитель может что-то забыть, перепутать, ведь у него несколько подчиненных;
• руководитель имеет свой взгляд на вопросы качества, работнику же свойственно прощать себе мелкие «грехи»;
• руководитель часто склонен считать нарушение сроков низким качеством работы, путая эти понятия, а сотрудник может гордиться качественным выполнением работы, пренебрегая при этом ценностью соблюдения сроков или объема.

В-третьих, в силу указанных эффектов обе стороны стремятся к достижению договоренности, что, как сформулировали сатирики, является «продуктом непротивления сторон». Поскольку основное практическое применение этого метода заключается в возможности регулировать месячную или квартальную премию (см. табл. 2), то именно это обстоятельство делает методику ценной, т.к. договоренность приводит к справедливости, а это важнее, чем точность измерений, и мотивирует сильнее, чем математически точный и порой обезличенный учет баллов.

В-четвертых, объективность методики повышается в силу «эффекта масштаба» в случае применения ее во всех подразделениях компании. Данный эффект дает возможность сравнивать результат с объективными данными, а это еще один мощный критерий верификации и источник коррекции результатов. Так, вышестоящий руководитель, получив полную картину оценок по компании (совокупность оценок результативности менеджеров, занятых в центрах прибыли, и оценок эффективности работников центров затрат компании), может сравнить ее с финансовыми и другими объективными ключевыми показателями эффективности сотрудника (KPI работников) эффективности организации в целом. Может получиться, что общая оценка всех работников по методике «Триада эффективности» окажется завышенной по сравнению с объективными ключевыми показателями эффективности (KPI работников) организации. Тогда работодатель вправе своей властью ввести коррекцию при выплате премий.

Из таблицы 2 видно, что у сотрудника Данилина в феврале был отпуск, и в соответствии с политикой компании премия за это время не начислялась. У Широковой наметилась тенденция к повышению эффективности. У других работников эффективность снизилась.

Обратите внимание: выполнение даже 50% плана может быть вознаграждено, тем более что одновременно три ключевых показателя эффективности (KPI работников)«триады» трудновыполнимы, и высокими могут быть два из трех за счет ресурса третьего. В связи с этим любое число менее 50% – тоже определенное достижение.

Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — системное применение метода

Метод может применяться каскадно (когда вышестоящие работники оценивают нижестоящих), в масштабах всей организации и независимо от того, есть у работников «объективные ключевые показатели эффективности (KPI работников))» или нет. Каскадное применение метода придает оценке системность и дополнительную объективность, особенно когда речь идет о начислении премий.

А если к тому же метод применяется в течение долгого времени, то он приобретает целый ряд полезных свойств. Рассмотрим их.

1. Вышестоящий руководитель, оценивая нижестоящего, вместе с тем оценивает и деятельность его подразделения: ведь результаты работы руководителя складываются как из его личных усилий, так и из усилий его подчиненных. Достоинство данного метода состоит в том, что вышестоящий начальник получает возможность сопоставлять данные и делать выводы об эффективности руководителя и его подчиненных, подразделения в целом и даже о стиле управления.

Так, на рисунке видно, что подчиненные руководителя отдела 1 обладают разными умениями (это наглядно показывают «мини-диаграммы»): инженер работает медленно, но качественно, специалист – быстро, но недостаточно качественно. Вышестоящий руководитель оценивает работу начальника, а значит, и всего отдела 1 так: подразделение решает большой объем задач со средним качеством и с некоторым нарушением сроков. А общий анализ работы всего отдела показывает, что у руководителя есть дополнительный объем задач – помимо тех, что решают его подчиненные, и это может говорить о проблемах с делегированием. К тому же деятельность начальника каким-то образом «ухудшает» качество работы инженера и «замедляет» труд специалиста. В итоге сроки и качество работы отдела – не выше среднего. Руководителю начальника отдела 1, пожалуй, стоит задуматься о его эффективности как управленца.

Руководитель отдела 2 работает быстро, но выдает «на-гора» меньше дел, чем его подчиненный. Ведущий специалист медленно выполняет большой объем работ. Значит, этот начальник берет на себя те задачи, которые можно решить быстро, при этом и качество его работы не назовешь низким. Очевидно, что здесь все в порядке с делегированием, качеством работы и соблюдением сроков, а значит, и с ответственностью.

1. Анализ динамики производительности во времени. Можно видеть, растет ли эффективность работника в ходе испытательного срока или снижается с годами. Наиболее наглядную картину создает сопоставление динамики оценок эффективности с другими факторами. Так, кроме приведенного в таблице 2 сопоставления уровня эффективности с периодом отпуска, можно увидеть признаки наступающего «выгорания», которые особенно заметны на фоне неизменной мотивации, падение или рост эффективности, связанные со сменой руководства, влияние корпоративных новостей на производительность труда работников или подразделений и т.д.
2. Анализ стиля работы отдельного сотрудника: сопоставление разных параметров «триады» покажет зоны его эффективности и неэффективности. Например, один работает всегда быстро, но недостаточно качественно, а другой – быстро и качественно решает только часть задач. Из этого рождаются рекомендации по использованию работников: первого следует поставить на участок, где нужна скорость, а в отношении второго еще следует понять его мотивацию и интересы к решению конкретных задач.
3. Сопоставление оценок работников позволяет судить об их полезности для организации, а сравнение оценок глав подразделений – составлять рейтинг отделов и руководителей. Так, по итогам года можно рассчитывать средние или суммарные годовые оценки и определять, кто более результативен, а кто менее и вследствие каких факторов: кто самый «быстрый» работник, кто самый «тщательный», кто при этом выполняет большее число задач. При этом содержание труда и принадлежность работника тому или иному подразделению не играют роли.

Итак, несмотря на явную субъективность метода «Триада эффективности», его полезные свойства очевидны:

• метод применим ко всем должностям, независимо от того, руководящие они или исполнительские;
• оценки эффективности работников можно накапливать и сравнивать;
• накапливая оценки, можно отслеживать динамику работы отдельных сотрудников и даже подразделений, следить за наступлением «выгорания», делать выводы об их сильных и слабых сторонах;
• сопоставляя оценки подчиненных с оценками руководителя, можно делать выводы о стиле управления, выявлять зоны неэффективности в подразделениях;
• в силу стандартного подхода методика легко реализуется в системах документооборота (Lotus Notes, MS Outlook и др.) и ERP (на основе Oracle, SAP, Microsoft и др.), широко распространенных в корпоративном мире;
• метод может стать дополнением или общим форматом для существующих систем оценки результативности и эффективности МВО, ключевые показатели эффективности (KPI работников), привести их данные к единому представлению.

А главное – это не очередной «точный инструмент», а способ опосредовать диалог руководителя с подчиненным по вопросу вознаграждения. Ведь ничто так не снижает мотивацию работника, как отсутствие признания и понимания путей развития. В таком диалоге работник может понять, чем его шеф недоволен, и на что он обращает внимание. Другими словами, метод наделяет мотивацию очень важным управленческим эффектом – обратной связью подчиненному о его работе.

следует рассчитывать для диагностики корпоративных проблем. Ключевые показатели эффективности сотрудника позволяют своевременно принять меры по повышению эффективности его труда.

Автор публикации